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摘要：高校教学管理过程的惰性，既有外显的缘由，又有内生的成因。消除教学管理过程中的惰性，有赖于进一步深化改革、完善制度建设。
关键词：高校；教学管理；惰性
一、教学管理惰性的“结”表象
“以生为本”的教学管理理念多年来成为众多高校办学奉行的基本原则，一以贯之于高校的整个教学管理过程中。然而，教育组织并非如人们想象的那样，有统一清晰的目标、明晰的技术线路、规范的程序，每一问题与答案间都存在唯一的联系，其真实情形往往出人预料。长期繁杂的细微事务对教学管理人员来说并非皆有明确、固定的处置办法，更多的时候出于多年经验的择优与临时决断，日复一日不断重复的工作程序或突发事故，经常令教学管理人员“对最终一定要完成的事情”采取“一种不必要的拖延，甚至引起不良的情绪”。于是，“教学管理人员服务态度恶劣”“教务处办事效率极低”“教务管理系统稀烂”“学校教学管理制度严重不合理”等对“教学管理惰性”的海量师生投诉，与高大上的“以生为本”理念形成鲜明对比。教学管理惰性源从何来？“结”在何处？
认清高校教学管理惰性产生的真正原因，找到具有针对性的、符合校情的、可操作的实践范式和应对策略，是解决高校教学管理惰性的现实出发点和逻辑归属，更是高校人才培养目标实现的题中之义。
二、教学管理惰性：“结”之源
教学管理惰性的形成机理是复杂的，其测算的维度是多元的。惰性的载体是教学管理人员，惰性的表现与效果是接受服务的师生的反馈与评价，摸清这两条脉络，可以分析教学管理惰性既有外显的缘由，又有内生的成因；既有主观的心理调控，又有客观的环境制约。
1.个人认知惰性
一是对工作性质认识的理解偏差。“管理”二字的本质在于“用人成事”。戴上“管理”帽子，潜意识里容易滋生“用人”的念头。随着近年来高校通过适应环境的变化、调适与环境的关系，不断适应自我“内环境”，满足外部需求主体的需要而逐步走向社会中心，并获得持续不断的自我发展，历史性合理化的“管理”中“用人”理念逐渐被“服务”的主旨所浸润。然而，思维模式与行动范式的转变并不是一件容易的事情。“管理”的理念根深蒂固，转变为“服务”的心态会变得尤其艰难。教学管理人员惯于现有模式的运行，满足现状并不愿改变现状，厌恶变革与变化，对旧有的组织规范、运行方式、工作习惯怀有明显的偏好并竭力维护，表现出维持传统的“保守”、抗拒变革的“懈怠”与适应变化的“迟缓”。
二是对个人发展的消极愿景。我国高校去行政化的缓慢进程，传统的用人机制和固化的科层组织框架，劳动报酬上的平均主义，合理竞争因素的缺失和取代竞争的某种形式主义的花架子，是教学管理人员工作惰性形成机理的重要因素。对个人前景的漫无目标和茫然，体现为进取心下降、保守性增强、创新动力丧失，悲观情绪弥漫，挑战、省察意识缺失。为了适应学校变革后的新环境和新业务，要放弃长期形成的做事习惯以及长期积累的知识和技能，投入精力、时间和金钱来学习新的知识和技能，这会花费很大的成本。与难以预知的前途和未来对照，令其下意识地倾向于抵制这种变化，保持原有的惯性行为，惯于路径依赖，形成惰性，与高校办学的目标相去甚远。
2.组织结构惰性
高校管理组织的框架基于科层制，科层制最突出的特点是其超稳定的组织形态，一定程度上科层制是工作效率较高的一种组织形式，但依然难以避免其自身的弱点：资源的刚性与工作惯例的刚性较强，柔性不足，容易造成“官僚主义的陷阱”。
高校教学管理部门掌控着大量的教学资源，且是整个教学制度的设计者、教学过程的监控者、教学事务的决策者、教学效果的评判者。教学资源的垄断管理、管理者的注意力惯性和长期以来形成的资源投入模式，导致教学管理人员较难轻易地实施教学服务转型战略，造成教学管理与教学需求实际的差距。
即使教学资源与教学需求无缝对接，教学管理人员还会遇到第二种障碍一一工作惯例刚性。高校教学管理是一个不断重复的习惯性工作程序，通过反复运用其惯性不断增强，逐渐固化成高校办学目标与价值转化过程中的互动、协调、沟通和决策的模式，随着时间的推移，变成高校组织文化的一部分。教学管理人员似乎被凝固在一个个指定的位置，教学管理领导者也很难“随心所欲”，工作程序的差异化变得越来越小，消除固化藩篱的变革意识越来越淡，对外界变化的敏感度越来越弱，逐步形成“底部沉重”的组织，凝聚成难以“摧毁”的强大力量。
三、教学管理惰性：“解”之基
既知“结”，便可试图求“解”。教学管理惰性既是一种心理行为的外在体现，还是高校组织结构与性质特征内在驱动的一种结果。其形成机理既已明了，着手解决便迫在眉睫。对于一个历史遗留问题，在惰性产生的土壤没有大的改变之前，短期内彻底消除显然不可能，渐行弱化却有可行之道。追源溯本，教学管理惰性的“解”首先要明晰几个方面的问题。
1.差异化原则：内生因素与外源因素的区别对待
教学管理人员工作惰性的产生不仅由个人主观意识的内生因素决定，也受工作环境、工作机制的客观外源因素的强制和约束。区别于事物矛盾的内因与外因，教学管理惰性的外源因素起主导作用，内生因素由外源因素决定并随之变化。因此，解决教学管理惰性的前提是要采取差异化原则，明确区分内生因素与外源因素，同时注意教学管理人员个体与群体差异。
2.动态化原则：奖惩制度与岗位竞争的相互结合
教学管理惰性最突出的特点是刚性太强、柔性欠缺，工作程序与范式的一成不变，工作态度的热情不足，工作效率的期望不高，这一系列的问题缘于静态的高校科层制组织结构与性质，需要采取动态化原则激活教学管理人员的工作动力，建立有效的奖惩制度，并与岗位竞争相结合。
四、教学管理惰性：“解”之道
1.完善心理干预机制
教学管理人员个体与群体的惰性影响结果虽然相同，但其各自的表现不一，严重程序有别，如何准确地测量？这是一个问题。需要进行正确的教育引导和心理干预。廓清教学管理人员的思维模式和工作理念是重中之重，让教学管理人员切实认识到教学管理工作的本体性价值和原生功能，严守学校“以生为本”的核心价值理念，了解岗位工作的业务要求和基本素质，在教学管理工作实践中适度地守常与创新。对消极情绪要找出根源，并以适当的路径、方法和策略进行疏导；对正面影响加大宣传的力度，起到价值引领和标杆的示范带头作用。
2.建立工作激励机制
教学管理人员与单位间内在的隐性契约体现了各自的付出与收益，它包含着一系列无限期的内在制度安排。特别是在高校酬金分配的平均主义影响下，这种契约的达成与保持是在教学管理人员与高校间有限理性中博弈。而在博弈过程中要避免“囚徒困境”的不利结局，必然要使各参与方不去采取那种“诱人”的个人最优策略，而是选择自己满意即可的结果。虽然这种结果可用于暂时地令个体满意，但因此往往造成后来变本加厉的焦虑，甚至引起恶性循环。这就是教学管理人员自身常常能够意识到惰性明显却又心情烦躁地放任自流的原因。几乎所有的惰性当事人都能够认识到惰性的消极影响，并且希望减少自己的惰性，遗憾的是人们缺乏克服惰性的有效方法。奖惩激励机制，可以缓解这一存在教学管理人员个体内部以及个体之间的矛盾，它为教学管理人员设置了自动克服惰性的目标，符合“人往高处走”的自然法则。
3.实施岗位竞争机制
目前近似“铁饭碗”般的高校事业编制管理岗位是教学管理惰性产生的肥沃培养基，以年龄、资历、学历为比照参数的干部培养体系无异于“温水煮青蛙”，渐渐地令青年一代斗志丧失，中年一代动力减弱，老年一代情绪低落。岗位竞争是攻克上述问题的重要手段。竞争是人为地制造生存危机，主动催生变革涟漪。在岗位竞争的体制中，人人自动开启危机意识，在竞争中寻找差距、正视差距，在差距中描绘新的愿景，并为此付出努力，逐渐消除个体惰性，形成个体与群体新生态，从而减弱群体惰性。
4.构建绩效评价机制
教学管理人员的工作绩效评价机制构建说起来容易，做起来很难。不是评价指标体系的技术难度太大难以攻克，恰恰相反，评价指标体系极易建立，且非常方便衡量。只是因为整个高校管理体系未进行整体性和系统性变革，牵一发却不能动全身，仅治一隅效果甚微。由此，必须要高校从上而下制定整个管理大系统的变革方案，并分门别类对不同的管理部门和各个子系统制定绩效评价体系。针对教学管理系统，则要求涵盖所有的服务对象的评价意见，以及系统内部上下级和平级层间的相互评价，同时评价体系要定性与定量相结合，以免偏重于数量的统计从而痴迷于绩效数据的本身，而迷失了绩效最终是为了做好工作的目的。
[责任编辑：周杨]
关键词：高校；教学管理；惰性
一、教学管理惰性的“结”表象
“以生为本”的教学管理理念多年来成为众多高校办学奉行的基本原则，一以贯之于高校的整个教学管理过程中。然而，教育组织并非如人们想象的那样，有统一清晰的目标、明晰的技术线路、规范的程序，每一问题与答案间都存在唯一的联系，其真实情形往往出人预料。长期繁杂的细微事务对教学管理人员来说并非皆有明确、固定的处置办法，更多的时候出于多年经验的择优与临时决断，日复一日不断重复的工作程序或突发事故，经常令教学管理人员“对最终一定要完成的事情”采取“一种不必要的拖延，甚至引起不良的情绪”。于是，“教学管理人员服务态度恶劣”“教务处办事效率极低”“教务管理系统稀烂”“学校教学管理制度严重不合理”等对“教学管理惰性”的海量师生投诉，与高大上的“以生为本”理念形成鲜明对比。教学管理惰性源从何来？“结”在何处？
认清高校教学管理惰性产生的真正原因，找到具有针对性的、符合校情的、可操作的实践范式和应对策略，是解决高校教学管理惰性的现实出发点和逻辑归属，更是高校人才培养目标实现的题中之义。
二、教学管理惰性：“结”之源
教学管理惰性的形成机理是复杂的，其测算的维度是多元的。惰性的载体是教学管理人员，惰性的表现与效果是接受服务的师生的反馈与评价，摸清这两条脉络，可以分析教学管理惰性既有外显的缘由，又有内生的成因；既有主观的心理调控，又有客观的环境制约。
1.个人认知惰性
一是对工作性质认识的理解偏差。“管理”二字的本质在于“用人成事”。戴上“管理”帽子，潜意识里容易滋生“用人”的念头。随着近年来高校通过适应环境的变化、调适与环境的关系，不断适应自我“内环境”，满足外部需求主体的需要而逐步走向社会中心，并获得持续不断的自我发展，历史性合理化的“管理”中“用人”理念逐渐被“服务”的主旨所浸润。然而，思维模式与行动范式的转变并不是一件容易的事情。“管理”的理念根深蒂固，转变为“服务”的心态会变得尤其艰难。教学管理人员惯于现有模式的运行，满足现状并不愿改变现状，厌恶变革与变化，对旧有的组织规范、运行方式、工作习惯怀有明显的偏好并竭力维护，表现出维持传统的“保守”、抗拒变革的“懈怠”与适应变化的“迟缓”。
二是对个人发展的消极愿景。我国高校去行政化的缓慢进程，传统的用人机制和固化的科层组织框架，劳动报酬上的平均主义，合理竞争因素的缺失和取代竞争的某种形式主义的花架子，是教学管理人员工作惰性形成机理的重要因素。对个人前景的漫无目标和茫然，体现为进取心下降、保守性增强、创新动力丧失，悲观情绪弥漫，挑战、省察意识缺失。为了适应学校变革后的新环境和新业务，要放弃长期形成的做事习惯以及长期积累的知识和技能，投入精力、时间和金钱来学习新的知识和技能，这会花费很大的成本。与难以预知的前途和未来对照，令其下意识地倾向于抵制这种变化，保持原有的惯性行为，惯于路径依赖，形成惰性，与高校办学的目标相去甚远。
2.组织结构惰性
高校管理组织的框架基于科层制，科层制最突出的特点是其超稳定的组织形态，一定程度上科层制是工作效率较高的一种组织形式，但依然难以避免其自身的弱点：资源的刚性与工作惯例的刚性较强，柔性不足，容易造成“官僚主义的陷阱”。
高校教学管理部门掌控着大量的教学资源，且是整个教学制度的设计者、教学过程的监控者、教学事务的决策者、教学效果的评判者。教学资源的垄断管理、管理者的注意力惯性和长期以来形成的资源投入模式，导致教学管理人员较难轻易地实施教学服务转型战略，造成教学管理与教学需求实际的差距。
即使教学资源与教学需求无缝对接，教学管理人员还会遇到第二种障碍一一工作惯例刚性。高校教学管理是一个不断重复的习惯性工作程序，通过反复运用其惯性不断增强，逐渐固化成高校办学目标与价值转化过程中的互动、协调、沟通和决策的模式，随着时间的推移，变成高校组织文化的一部分。教学管理人员似乎被凝固在一个个指定的位置，教学管理领导者也很难“随心所欲”，工作程序的差异化变得越来越小，消除固化藩篱的变革意识越来越淡，对外界变化的敏感度越来越弱，逐步形成“底部沉重”的组织，凝聚成难以“摧毁”的强大力量。
三、教学管理惰性：“解”之基
既知“结”，便可试图求“解”。教学管理惰性既是一种心理行为的外在体现，还是高校组织结构与性质特征内在驱动的一种结果。其形成机理既已明了，着手解决便迫在眉睫。对于一个历史遗留问题，在惰性产生的土壤没有大的改变之前，短期内彻底消除显然不可能，渐行弱化却有可行之道。追源溯本，教学管理惰性的“解”首先要明晰几个方面的问题。
1.差异化原则：内生因素与外源因素的区别对待
教学管理人员工作惰性的产生不仅由个人主观意识的内生因素决定，也受工作环境、工作机制的客观外源因素的强制和约束。区别于事物矛盾的内因与外因，教学管理惰性的外源因素起主导作用，内生因素由外源因素决定并随之变化。因此，解决教学管理惰性的前提是要采取差异化原则，明确区分内生因素与外源因素，同时注意教学管理人员个体与群体差异。
2.动态化原则：奖惩制度与岗位竞争的相互结合
教学管理惰性最突出的特点是刚性太强、柔性欠缺，工作程序与范式的一成不变，工作态度的热情不足，工作效率的期望不高，这一系列的问题缘于静态的高校科层制组织结构与性质，需要采取动态化原则激活教学管理人员的工作动力，建立有效的奖惩制度，并与岗位竞争相结合。
四、教学管理惰性：“解”之道
1.完善心理干预机制
教学管理人员个体与群体的惰性影响结果虽然相同，但其各自的表现不一，严重程序有别，如何准确地测量？这是一个问题。需要进行正确的教育引导和心理干预。廓清教学管理人员的思维模式和工作理念是重中之重，让教学管理人员切实认识到教学管理工作的本体性价值和原生功能，严守学校“以生为本”的核心价值理念，了解岗位工作的业务要求和基本素质，在教学管理工作实践中适度地守常与创新。对消极情绪要找出根源，并以适当的路径、方法和策略进行疏导；对正面影响加大宣传的力度，起到价值引领和标杆的示范带头作用。
2.建立工作激励机制
教学管理人员与单位间内在的隐性契约体现了各自的付出与收益，它包含着一系列无限期的内在制度安排。特别是在高校酬金分配的平均主义影响下，这种契约的达成与保持是在教学管理人员与高校间有限理性中博弈。而在博弈过程中要避免“囚徒困境”的不利结局，必然要使各参与方不去采取那种“诱人”的个人最优策略，而是选择自己满意即可的结果。虽然这种结果可用于暂时地令个体满意，但因此往往造成后来变本加厉的焦虑，甚至引起恶性循环。这就是教学管理人员自身常常能够意识到惰性明显却又心情烦躁地放任自流的原因。几乎所有的惰性当事人都能够认识到惰性的消极影响，并且希望减少自己的惰性，遗憾的是人们缺乏克服惰性的有效方法。奖惩激励机制，可以缓解这一存在教学管理人员个体内部以及个体之间的矛盾，它为教学管理人员设置了自动克服惰性的目标，符合“人往高处走”的自然法则。
3.实施岗位竞争机制
目前近似“铁饭碗”般的高校事业编制管理岗位是教学管理惰性产生的肥沃培养基，以年龄、资历、学历为比照参数的干部培养体系无异于“温水煮青蛙”，渐渐地令青年一代斗志丧失，中年一代动力减弱，老年一代情绪低落。岗位竞争是攻克上述问题的重要手段。竞争是人为地制造生存危机，主动催生变革涟漪。在岗位竞争的体制中，人人自动开启危机意识，在竞争中寻找差距、正视差距，在差距中描绘新的愿景，并为此付出努力，逐渐消除个体惰性，形成个体与群体新生态，从而减弱群体惰性。
4.构建绩效评价机制
教学管理人员的工作绩效评价机制构建说起来容易，做起来很难。不是评价指标体系的技术难度太大难以攻克，恰恰相反，评价指标体系极易建立，且非常方便衡量。只是因为整个高校管理体系未进行整体性和系统性变革，牵一发却不能动全身，仅治一隅效果甚微。由此，必须要高校从上而下制定整个管理大系统的变革方案，并分门别类对不同的管理部门和各个子系统制定绩效评价体系。针对教学管理系统，则要求涵盖所有的服务对象的评价意见，以及系统内部上下级和平级层间的相互评价，同时评价体系要定性与定量相结合，以免偏重于数量的统计从而痴迷于绩效数据的本身，而迷失了绩效最终是为了做好工作的目的。
[责任编辑：周杨]