美加科技(中山)有限公司跨国并购实证研究

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  摘 要: 企业文化的整合管理是保证企业并购顺利实施的重要因素之一,并购企业文化冲突 的表现与原因是多种多样的,并购企业文化冲突的整合对并购的成败至关重要。文章通过中 山市美加科技有限公司并购实践的实证分析,对目前中国企业的海外并购提供一个参考借鉴 。
  关键词:美加科技(中山)有限公司 跨国并购 实证研究
  中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1004-4914(2008)04-222-02
  
  一、美加科技(中山)有限公司简介
  
  成立于1999年的美加,现旗下拥有爱浪、山水、威莱、丽尊、威发、雅佳、微美等7个 音响品牌,以及中美合资、中丹合资、中日合作等12家在中国注册企业。集团总部及各个品 牌公司办公地点均设在华南最高建筑中信广场,生产制造基地(美加科技园)位于经济繁荣的 珠江三角洲中心区域的中山市小榄镇,占地面积达193亩。
  美加集团拥有美国最新一代超高速自动插件系统和大规模全自动物流输送等系统,拥有 亚洲规模至大至先进的智能化音响流水线12条,全面实行先进的ERP管理,年生产能力达到4 0万~50万套,在国内外共设有5000多家特许经营直销专卖店。
  美加于2001年通过ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系认证。分别于2002年 、2004年被广东省科技厅认定为高新技术企业和“两个密集型”企业(即“知识密集、技术 密集”)。“爱浪、山水、威发、威莱、丽尊、雅佳、微美”共同为“MG音乐集团”增添无 数的荣誉与荣耀,演绎着未来音乐的主旋律。
  
  二、美加科技(中山)有限公司跨国并购介绍
  
  2002年中国音响业的首例跨国并购诞生,美加集团斥资5000万元,从而取得威发62%的 控股权,另外38%的股权依然由VIFA的母公司丹麦电声(DST)公司持有,美加取得威发62 %股权。
  VIFA(中文译名:威发),专业电声制造商,1933年诞生于世界音响王国丹麦的维德拜 克。从第一代电磁单元开始,VIFA人倡导的思想就是纯粹的声音,是一切与声音有关的设计 。70余年来,VIFA一直致力于专业扬声器技术的设计与开发,并为欧洲多家著名车厂提供车 载音响解决方案,现在的VIFA共拥有25个国家的客户和美洲、欧洲Hi-Fi音响50%的代工市 场。旗下控股机构丹麦视听科技DST公司,是欧洲最大的顶级扬声器制造商。1933年成立,1 981年成为丹麦王国控股公司。 拥有70年悠久历史的DST公司是欧洲最大的H i-Fi /Hi-E nd扬声器厂,属于欧盟银行机构下属控股公司,旗下包括VIFA、Scan-Speak、Logic、Peer less等四大品牌。
  VIFA早在1965年就斥巨资建造当时唯一的无残响室,并使用著名的B&K专为其设计的频 响测试仪;最让VIFA人引以为傲的是,该无残响室的制造标准后来成为欧洲及全球单元制造 商的标准。从80年代起,他们开始为欧洲多家著名车厂提供专用喇叭单元。1997年,著名的 XT超高音在VIFA诞生,频响超过50KHZ,这一举措标志着宽频音响的出现。而对于广大音响 发烧友来说,能拥有一套VIFA的顶级扬声器系统是他们不懈追求的梦想。此次跨国并购,对 美加而言,其用意旨在借船出海。美加成功收购丹麦VIFA,看中的正 是后者的国际市场网络。美加旗下的丽尊音响总经理李滋平也向记者透露,美加集团正大规 模向海外市场扩军,新近成立了海外公司,目前已经批量实现出口海外。美加集团正在进行 全面整合。旗下威莱音响将向IT化、信息化挺进,丽尊音响将进军汽车音响。据悉,目前丽 尊正在与几个国际知名汽车音响厂家进行洽谈,商讨汽车音响方面技术的引进与合作。
  对美加来说,跨国并购为其搭建全球运作平台。完成战略性跨国并购后,初步成为了跨 国公司,成为其他全球跨国公司的直接竞争对手。如何顺利进行全球业务整合,充分整合两 家企业的优势资源,应对全球竞争对手,将是完成跨国并购的美加面临的问题。
  
  三、美加科技(中山)有限公司并购后整合分析
  
  美加科技(中山)有限公司并购国际知名的威发获得了业界的高度赞赏,通过并购逐渐掌 控了技术优势,成功打造了自身核心优势,内部充满竞争活力的美加又在2003年越洋远航, 并己在美国、加拿大、澳大利亚、土尔其、越南先后取得了登陆权,同时拟定了年创汇800 万美元的旗舰计划。在世界的大舞台上,其超级音响航母的计划将越来越清晰。
  但是最近美加科技的杨炼却停止了上市融资、合资合作的一切尝试,把所有精力都放在 了公司的业务整合上面,杨炼将美加旗下的十几个公司,七个品牌进行重新定位,收缩为五 个 公司,将这些品牌的管理团队及经销商网络进行了有效整合,并在营销管理、成本管理等方 面,采取了一系列大动作。究其原因,在所有人对于美加科技的快速发展赞不绝口的时候, 杨炼看到了美加科技面 临的困境。“竞争越激烈,负面新闻越多的时候,正是美加发展最快的时期。现在,我反 而很担心,没有了激烈竞争,会不会让员工和管理层变得疲软?会不会让们的创新速度放慢 ?”杨炼不无忧虑地说。杨炼认为目前美加科技面临的困难有以下几个方面:产业竞争力不 足;品牌的管理;文 化的融合。
  1.产业竞争力不足。战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动。选择 一个独特的产业 定位并不能保证获得持久优势,除非公司做出一定的取舍(trade-offs),否则,任何一种 战略定位都不可能持久。近年来全球范围内音响业市场的萎缩态势。行业的“蛋糕”做不大 ,企业的“蛋糕”又 能做多大?随着互联网的快速渗透,2003年开始,与人们生活息息相关的音响似乎成了可有 可无的东西。美加集团自然难逃这种冲击,发展速度也有所放缓。
  “音响业的出路在哪里?”为了寻求这个问题的答案,2005年,杨炼花了整整两个月时 间,奔欧洲,赴美国,去日本,一个国家一个国家去走访。他不无失落地发现:由于原来世 界各国的HI-FI音响几乎都转向了家庭影院,所以从欧美到日本,众多的知名音响品牌由于 家庭影院的衰落而快速灭亡或被收购整合。能够生存下来的品牌也是各出奇招:比如把音响 做成艺类家具产品,以外观取胜;把音响做成艺术品,做家庭摆设;把音响做得足够小,通 过低 音炮,以“奇”取胜……。美加集团董事长杨煉认为,这不是长久之计!这些做法不但不 能挽救音响行业,反而使音响行业滑坡的态势加剧。
  为了使企业实现跨越式发展,美加曾经做过诸多尝试。譬如以参股方式控股国外企业, 收购国外的品牌和商标,为外资品牌做OEM,譬如上市融资—美加集团是去年最后一个获 批的完成境外融资可香港上市的国内企业。但杨炼忽然意识到,这些都不是真正能解决目前 问题的最佳方案。“对音响行业来说,资本不是最重要的,最重要最根本的是为整个行业找 到发展的新机会。至于上市融资,还是合资合作,都属于外围的东西。最根本的东西不解决 ,这些都没有意义。”杨炼说。
  2.品牌的管理。目前美加已发展成为包括爱浪、威莱、山水、微美、丽尊、威发等7个品牌 的以高科技 、多品牌战略取胜的高新技术音响制造企业,在国美苏宁等大卖场,美加旗下爱浪、山水等 七个品牌销量占到大音响总销量的40%左右,在很多大城市甚至超过了60%。数千家专卖店的 销量,更令竞争对手望尘莫及。
  多品牌具有占领更多的销售终端和销售渠道;为品牌忠诚度较低的消费者提供更多的选 择,同时各品牌具有不同的个性和利益点,能吸引和维系不同的消费群体;降低单一品牌的 风险;鼓励企业内部资源的合理分配和品牌错位的合理竞争,激发员工士气,营造更具进取 心的企业文化等优势。但多品牌又是一把双刃剑,在整个市场萎缩的时候,品牌太多,会使 企业的成本负担过重。如果不能清晰的梳理品牌,形成多品牌的错位经营,就会导致品牌形 象模糊,浪费资源,甚至形成品牌冲突。因此要对多品牌进行梳理,清晰定位,错位经营。
  3.文化的融合。企业并购整合的目的是实现协同效益的最大化。然而,协同效应的实现往往 会面临一系 列的困难及问题:如管理方式的差异,薪酬体系的差异,员工对组织变革的反对,员工对并 购另外一方文化及行为不适应等。企业入股不能在尽量最短时间内,成功地解决这些问题会 导致效率下降,人员流失,乃至整个并购失败。根据以往的数据,全球企业重组整合的失败 率为 60%,其中最重要的原因是企业文化背景的差异和企业管理团队风格的差异难以消除, 而并购后的整合能力恰恰是中国企业的“软肋”。以美加科技来看,极力推行以VIFA 主导 的文化,让美加科技的员工深感失落两种文化在碰撞后没有找到好的解决方案,砸碎了合资 双方当初美好的意愿。
  合资公司里原VIFA方雇员的薪资不变,美加科技人力成本高居不下;而美加科技的员工 薪资也不变,这样在一起合作,薪水却比外方同事低很多,美加科技的员工就已经表露不满 情绪。
  随着美加科技加速开拓国际市场,在很多国家开设分支机构,面临着各个国家文化的巨 大差异。不同的国家、不同的社会文化背景、不同的社会生产关系、不同的生产实践过程, 导致企业文化也呈现出不同的特点。企业如同其他有机体一样,是一个有生命力的实体,存在 一定的文化排异。而美加科技将业务重点放在国内,对于国外分支结构的文化整合没有能力 投入很大的精力去加以解决,所以美加科技的国外业务开展十分缓慢。
  4.运营整合不畅。 在面对欧美市场时,美加选择了与当地知名企业并购并且合资成立一个新品牌的策略。 但是對于一个企业的国际化来讲,完成一次海外并购并不是全部工作的结束,如何使并 购后的企业顺畅运转,尤其是运营的整合。合资公司正式运作后便发现了诸多问题:欧洲原 来的销售是代理制的,美加的合资公司采用国内的销售渠道即特许经营的方式,和以前的销 售渠道独立运作,并没有体现出协同效应。
  
  四、美加科技(中山)有限公司并购整合对策和启示
  
  1.制度变革文化整合。从当初的民营小企业,到今天电声制造商,随着规模的扩大,美加也逐渐形成了特有的 “企业文化”,繁荣的同时,一体化文化的缺失也造成了今天整合的困难。
  收购VIFA这样一个有着强势企业文化、公司治理结构更为完善的企业,客观上有助于帮 助美加完善自己的公司治理。制度也是文化的一部分。但带着一个弱势母体的中国企业文化 因为并购碰撞上强势的欧美企业文化,美加要真正完成整合,不是把两家企业合在一起就行 了,而是要在母体上也建立一个新的能与之相匹配的制度。
  目前,美加正与DST加强沟通,通过建立有共同语言的新文化,避免了原有文化中的偏 见,得到一个统一的,符合企业发展方向的,有着远大生命力的新文化,来指导着共同的行 为。
  2.加快研发整合发挥技术优势。技术是美加的短板,并购VIFA是为了技术,来拉伸技术这块短板。美加的优势在于效率 高、成本低、快速把技术商品化的能力强,在这里就是要把优化的技术快速整合在一起做成 产品,不断推出新产品。美加现在面临困难的 原因之一就在于缺乏自主技术,而自主的核 心技术则是美加的软肋,在继续控制成本的基础上建立核心的技术能力,从“成本导向”转 向并成功实施“技术导向”的战略都是对美加具有重大意义。
  3.梳理品牌错位经营。我们知道美加跨国并购的目的就是借助国外的知名品牌进入欧美市场,而且是采用多 品牌战略。美加目前在中国和新兴市场使用爱浪、丽尊、山水品牌,在欧洲使用VIFA品牌 。
  多品牌具有占领更多的销售终端和销售渠道,为品牌忠诚度较低的消费者提供更多的选 择,同时各品牌具有不同的个性和利益点,能吸引和维系不同的消费群体,降低单一品牌的 风险,鼓励企业内部资源的合理分配和品牌错位的合理竞争,激发员工士气,营造更具进取 心的企业文化等优势。但如果不能清晰的梳理品牌,形成多品牌的错位经营,就会导致品牌 形像模糊,浪费资源,甚至形成品牌冲突。宝洁公司的洗涤产品多品牌策略值得借鉴。海飞 丝和飘柔均是宝洁的品牌,但各自有不同的定位,如海飞丝去头皮屑的,飘柔是亮发的。因 此要对美加的众多品牌进行梳理,清晰定位,错位经营。
  4.美加科技(中山)有限公司并购的启示。在经济全球化的推动下,中国企业不断的成长壮大 ,总有国际化的一天。国内市场总有 饱和的一天,为了寻求更广阔的市场、更多的资源,跨国并购或许是国际化的捷径。并购一 家公司可以立即利用已有的采购和物流系统资源、品牌、管理团队,从而获得相应的市场份 额。据说海尔如果成功并购美泰克,将会获得美国家电市场 16%的市场份额,这是任何一家 新公司在短期之内无法完成的。对于即将通过跨国并购国际化的中国企业,TCL 美加科技( 中山)有限公司的跨国并购经验对于这些企业有以下的启示: (1)要有明确的战略目的。制定一个战略,指导收购可以做到事半功倍。目前许多跨国并 购更多是基于机会而非战略导向,买的多是破产或将要破产的西方企业,而不是有一个明确 的进入新市场的战略,去收购一些业绩良好,有发展前途的公司,以期获得利润。有了战略 指导,企业在并购之前可以分析自己有哪些弱点,清楚自己需要的是技术资源、人力资源、 产品资源或管理等资源,然后选定即将并购的企业,提前认真地去分析、了解并购目标的优 势和弱点、管理质量和产品质量、品牌价值和渠道价值,以确定并购给自己带来的价值。当 时机来临时,可以从容应对。(2)要具备国际化的管理水平。管理也是一种核心竞争力。中 国企业国际化是个大趋势, 开始面临如何向世界扩展自己的挑战,也是如何加强管理能力的挑战。很多中国企业往往以 因地制宜为由,搞“一企多策”,结果各个地方的业务模式、管理模式都不同,都是各自为 政,不能形成公司的统一文化和管理,因而执行力也就弱。如果国内的企业就不能很好的整 合,又何谈得上去整合国外的公司呢?柳传志在为《突破拐点》一书所做的序中写道:“战 略调整必须有坚实的管理基础,这是企业组织能力的核心。”在柳传志看来,联想之所以能 突破并购IBM PC业务这一“拐点”,一是靠领导人团队,二是靠组织能力、管理基础,联想 并购 IBM PC 业务初步成功可以证明事实如此。反观美加集团目前困境,可以看出其管理上 与联想的差距。企业要进行跨国并购,首先要修炼内功,不仅做到“好”,而且要做到优秀 。(3)并购前要认真调研,请咨询公司作指导。西方企业在并购时没有不使用咨询公司来协 助并购与整合的,中国企业跨国并购则不愿意使用专业咨询服务,也是导致失利的重要原因 。联想请麦肯锡公司对并购 IBM PC 业务作咨询,分析 PC 业务在 IBM 手上亏损,为什么 联想并购后能盈利;并购的风险在那里;并购后的协同效应又在那里;并购后如何整合等要 事实求实的报告,收购过程中又请高盛投资银行作咨询。严密充分地分析保证了并购后顺利 的整合。 (4)跨国并购前期的调研和分析非常重要,要对可能发生的风险有足够估计,不要急于求 成。对自身能力要有客观评估,不要做自己力所不能及的项目。因此,需要借助有经验的咨 询机构,虽然有相应的支出,但能够大大降低风险。(5)立足国内市场,扎实根基,国际化 分段进行。中国本土已经全球化了,全球一流的跨 国公司在抢夺中国市场份额,本土企业能在国内市场占领一席之地,就一定能在别的市场 上有所作为。在本土,掌握着销售网络、良好的商誉、知识产权、客户关系以及强劲的本土 关系,都是无形资产,利用这些王牌,可以获得真正的技术优势与管理优势,能够更有效率 地赢得竞争。国内是个大市场,在进行跨国并购之前,一定要保证自己在国内的地位已经变 得非常坚实。如果国内市场地位不够坚实的话,在海外的并购也很难成功。因为中国是个大 市场,稳定的后方可以为跨国并购提供充分的保障。盲目的跨国并购将可能令其“赔了夫人 又折兵”,白白丢失国内的市场份额。
  
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  (作者单位:中山火炬职业技术学院 广东中山 528437;电子科技大学中山学院 广东 中山 528402)(责编:贾伟)
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