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【摘要】房地产开发项目管理是一项庞大而复杂的工作。既要分清主次，抓住重点；又要各项兼顾，协调推进；既要统筹全局，又要重视细节。本文主要从管理特征到管理措施几方面进行阐述。
【关键词】项目管理；特点；措施
1. 项目管理的含义与特点
项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。他是作为项目发起人的业主通过订立合同或协议，聘请有能力有资格作为项目经理的咨询工程师为其服务，负责管理项目的实施。FIDIC认为项目管理是多种资源的利用与活动的协调，将各部分的单独工作综合成多专业、多方面的整体努力，在“协议”约定的时间、预算、质量限度内达到业主的目标，因此给项目管理的定义是“在一个统一的（组织和它的法定代表）负责领导下，对一个多专业（人员）组成的小组动员（发挥各自职能），以使项目建设在业主要求达到的进度、质量与费用目标内完成。”显然，这样的解释比较原则，具体的项目管理工作范围、内容、职责要在业主方与被聘者签订的《服务协议>中一一明确。
2. 房地产项目管理的特征
房地产项目管理包括了项目质量、项目进度、项目成本以及合同、资料、安全、市政配套等多项管理。通过项目管理寻求成本、进度、资源和质量等要素的最优均衡控制。它有几个明显特征：
（1）目标明确。对房地产开发项目而言，项目管理的目的性十分明确，那就是高效率的实现公司规定的项目目标。为了实现这一目标，项目管理的一切活动都要围绕这个总的目标进行。从这种意义来说，项目管理又是目标管理，即在限定的时间和限定的资源消耗范围内，确保高效率地实现项目目标。
（2）项目经理负责制。项目管理的另一个特征就是十分强调项目经理负责制，这是由房地产开发项目的复杂性和系统性所决定的。虽然各个方面的专业人员的参与是必要的，但决策权必须集中。否则，多头负责，就会造成相互扯皮、职责不清和效率低下。
（3）充分的授权保证系统。项目管理的成功必须以充分的授权保证系统为基础，如果仅仅给某人冠以项目经理的头衔和责任，而不授予相应的权力，项目照样不能成功。
3. 加强房地产项目管理的措施
加强项目管理就是采取多种措施，充分发挥项目的优越性，发挥项目管理小而精、小而专、小而活的优势，把管理推向一个新台阶。
3.1加强管理，建立科学的管理模式。加强管理，是指在现有管理水平的基础上，针对影响工程品质的一些关键问题，从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确每一个人员的目标责任。从而达到进一步提高管理水平的目的。
3.2正确选用方法，作为管理的保证。要找准项目管理中自身的特点，抓住管理中的薄弱环节，正确选择一种或多种先进的管理方法，以提高项目管理水平和工作效率。
3.3要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”。实行项目管理的目的是提高工程品质，这就要求项目经理必须懂业务、善管理，既能抓住重点，又能调动项目部成员的积极性。作为项目的指挥者，项目经理要担任的职责是对项目的计划、组织和控制，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。
3.4加强项目内部管理。
3.4.1项目内部管理是项目管理的核心，更是工程质量好坏的落脚点。加强项目管理：（1）建立一支能打硬仗的领导班子，精诚团结，配合默契。加强项目管理，就是要坚持施权到位、管理到位、责任监督到位。（2）要求每个项目部在工程开工前编制项目管理纲，建立质量保证体系，包括组织体系、责任体系、分包监控体系和经济约束体系，把工程项目质量落到实处。
3.4.2要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合，保证项目部管理层整体合力的管理，作为加强工程项目管理的“核心”有效发挥。
3.5提高项目管理人员综合素质，高效实施项目管理。
（1）要使项目实施优质管理，快速实施，其管理人员一定要具备卓越的管理素质。特别是项目经理，一定要具备与时俱进、不断创新的观念和懂得领导艺术和管理艺术，要深知在项目管理中必须突出以项目为中心的思想。只有具备一支高素质的项目管理队伍，才能使项目的各项工作在正常、有序、高效的开展。
（2）在搞好管理的同时，应加强企业管理人员的技术培训和专业水平的提高，以及对新技术产品的了解掌握。培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风，施工中不遗琐碎，不留后患。
3.6必须抓好项目开发过程中的质量、进度、成本管理等工作。
3.6.1工程质量的好坏及工程配置的高低直接影响到产品的销售或租售，是开发商树立品牌的重要影响因素，与开发企业的声誉与长期发展息息相关。应该从以下几个方面抓好项目的工程质量的管理：
3.6.1.1做好设计优化工作，确保设计合理、准确。认真审核图纸，看是否出现差错，是否符合开发企业产品定位要求等。所以要严把设计质量关，充分做好设计的优化工作。
3.6.1.2确保施工单位资质和施工人员的素质。选择有相应资质的和信誉好的施工单位很重要，这对工程质量起到很大的影响。
3.6.1.3对施工方案、方法和工艺及相关的技术措施进行有效控制。
3.6.1.4严把材料关，不合格的工程材料必然带来不合格的工程质量，须严格控制好用到工程中的材料、半成品、构配件、永久性设备及器材等的质量。
3.6.2工程项目的进度对开发企业的重要性是不言而喻的，对进度的管理应该从项目之初就开始着手。 3.6.2.1首先要做好项目设计前的准备工作：（1）确定工期总目标。（2）编制项目总进度计划。（3）编制准备阶段详细工作计划并控制该计划的执行。（4）施工现场条件调研和分析。
3.6.2.2紧接下来要做好设计阶段进度管理工作：（1）编制设计阶段工作进度计划并控制执行。（2）编制详细的出土计划，并控制执行。
3.6.2.3做好施工阶段的管理工作：（1）编制施工总进度计划并控制其执行。（2）编制施工详细阶段性计划并控制其执行。做好这些工作的同时我们应该看到影响项目进度的因素很多，比如还有：人的因素、技术、材料设备与构配件、施工机械设备、资金、自然环境和社会环境等等因素，其中以人的因素为最多，有开发商、设计单位、施工单位、供货单位以及监理单位，还有政府部门、建设主管部门、有关协作单位和社会其他相关单位等等。要做好各种因素的分析研究，对影响各个环节计划完成的所有因素做好提前的处理准备。
3.6.3项目成本管理是施工阶段成本控制的关键。
3.6.3.1一是合理控制工程洽商，二是严格审查承包商的索赔要求，三是做好材料的加工定货。由开发企业引起的变更主是设计变更、施工条件变更、进度计划变更和工程项目变更。控制变更的关键在开发商，应建立工程签证管理制度，明确工程、预算等有关部门、有关人员的职权、分工，确保签证的质量，杜绝不实及虚假签证的发生。其次，对签证的描述要求客观、准确，要求隐蔽签证要以图纸为依据，标明被隐蔽部位、项目和工艺、质量完成情况，如果被隐蔽部位的工程量在图纸上不确定，还要求标明几何尺寸，并附上简图。施工图以外的现场签证，必须写明时间、地点、事由、几何尺寸或原始数据及照片资料等，不能笼统地签注工程量和工程造价。签证发生后应根据合同规定及时处理，审核应严格执行国家定额及有关规定，经办人员不得随意变通。要加强预见性，尽量减少签证发生。
3.6.3.2房地产开发是个大投入、大产出的生产活动，资金对每个开发企业都是至关重要的，充分的管理好开发的成本是非常必要的。其管理分为两个大的阶段：（1）策划、设计阶段的成本管理。（2）发包、施工阶段的成本管理。而项目成本管理控制的重点在于设计阶段。从国内外相关统计数据来看，影响项目投资最大的阶段是占开发项目建设周期1/4的技术设计结束前的工作阶段：在初步设计阶段，影响项目投资的可能性为75%～95%，在技术设计阶段，影响项目投资的可能性为35%～75%，在施工图设计阶段，影响项目投资的可能性为5%～35%，可见成本管理的关键在施工以前的投资决策和设计阶段。很多房地产企业将重点放在第二个阶段，固然有其重要意义，但却有所偏颇，这就是要求项目成本管理要重视方案的选择和做好投资的估算。
3.7还要抓好项目的动态管理。只有认真抓好动态过程的管理，才能有效的把控整个项目的进程和变化节奏，由于计划执行过程是复杂的动态过程，又受到各种复杂多变因素的影响，在施工计划实施中经常会与原计划有出入，出现与实际进度不是提前就是拖后时，克服“怕烦、怕琐碎、无用”的思想，坚持对计划执行过程进行跟踪和控制，及时调整、及时反映修正计划才能取得实际效果。
3.8充分认识协调工作的重要性。工程项目组织协调需要采用相适应的组织形式、手段及方法，良好的组织沟通与协调是工程项目组织的润滑剂，同时组织协调贯穿在整个项目和项目管理的全过程中。
（1）技术协调：提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题。（2）管理协调：协调工作不仅要从技术下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。（3）组织协调：建立专门的协调会议制度，定期举行协调会议，解决项目开发中的协调问题。（4）对外事项的处理与协调工作也很重要。
3.9要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证。企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作：
（1）实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建，竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
（2）全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。
（3）搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十六大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。
4. 论文结束语
综上论文所述，房地产开发项目管理是一项庞大而复杂的工作。既要分清主次，抓住重点；又要各项兼顾，协调推进；既要统筹全局，又要重视细节。只有通过挖掘潜力，提高项目管理水平和项目管理人员的素质，不断运用新技术、新工艺、新方法、不断开拓创新，在实践过程中不断学习、体会、丰富和提高，只有这样才能做好房地产开发的项目管理工作。
参考文献
[1]张伟，工程项目管理与控制讨论，中州建设，2005（8）.
[2]邹伟，房地产开发项目成本控制的关键，武汉建设2006（3）.
【关键词】项目管理；特点；措施
1. 项目管理的含义与特点
项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。他是作为项目发起人的业主通过订立合同或协议，聘请有能力有资格作为项目经理的咨询工程师为其服务，负责管理项目的实施。FIDIC认为项目管理是多种资源的利用与活动的协调，将各部分的单独工作综合成多专业、多方面的整体努力，在“协议”约定的时间、预算、质量限度内达到业主的目标，因此给项目管理的定义是“在一个统一的（组织和它的法定代表）负责领导下，对一个多专业（人员）组成的小组动员（发挥各自职能），以使项目建设在业主要求达到的进度、质量与费用目标内完成。”显然，这样的解释比较原则，具体的项目管理工作范围、内容、职责要在业主方与被聘者签订的《服务协议>中一一明确。
2. 房地产项目管理的特征
房地产项目管理包括了项目质量、项目进度、项目成本以及合同、资料、安全、市政配套等多项管理。通过项目管理寻求成本、进度、资源和质量等要素的最优均衡控制。它有几个明显特征：
（1）目标明确。对房地产开发项目而言，项目管理的目的性十分明确，那就是高效率的实现公司规定的项目目标。为了实现这一目标，项目管理的一切活动都要围绕这个总的目标进行。从这种意义来说，项目管理又是目标管理，即在限定的时间和限定的资源消耗范围内，确保高效率地实现项目目标。
（2）项目经理负责制。项目管理的另一个特征就是十分强调项目经理负责制，这是由房地产开发项目的复杂性和系统性所决定的。虽然各个方面的专业人员的参与是必要的，但决策权必须集中。否则，多头负责，就会造成相互扯皮、职责不清和效率低下。
（3）充分的授权保证系统。项目管理的成功必须以充分的授权保证系统为基础，如果仅仅给某人冠以项目经理的头衔和责任，而不授予相应的权力，项目照样不能成功。
3. 加强房地产项目管理的措施
加强项目管理就是采取多种措施，充分发挥项目的优越性，发挥项目管理小而精、小而专、小而活的优势，把管理推向一个新台阶。
3.1加强管理，建立科学的管理模式。加强管理，是指在现有管理水平的基础上，针对影响工程品质的一些关键问题，从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确每一个人员的目标责任。从而达到进一步提高管理水平的目的。
3.2正确选用方法，作为管理的保证。要找准项目管理中自身的特点，抓住管理中的薄弱环节，正确选择一种或多种先进的管理方法，以提高项目管理水平和工作效率。
3.3要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”。实行项目管理的目的是提高工程品质，这就要求项目经理必须懂业务、善管理，既能抓住重点，又能调动项目部成员的积极性。作为项目的指挥者，项目经理要担任的职责是对项目的计划、组织和控制，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。
3.4加强项目内部管理。
3.4.1项目内部管理是项目管理的核心，更是工程质量好坏的落脚点。加强项目管理：（1）建立一支能打硬仗的领导班子，精诚团结，配合默契。加强项目管理，就是要坚持施权到位、管理到位、责任监督到位。（2）要求每个项目部在工程开工前编制项目管理纲，建立质量保证体系，包括组织体系、责任体系、分包监控体系和经济约束体系，把工程项目质量落到实处。
3.4.2要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合，保证项目部管理层整体合力的管理，作为加强工程项目管理的“核心”有效发挥。
3.5提高项目管理人员综合素质，高效实施项目管理。
（1）要使项目实施优质管理，快速实施，其管理人员一定要具备卓越的管理素质。特别是项目经理，一定要具备与时俱进、不断创新的观念和懂得领导艺术和管理艺术，要深知在项目管理中必须突出以项目为中心的思想。只有具备一支高素质的项目管理队伍，才能使项目的各项工作在正常、有序、高效的开展。
（2）在搞好管理的同时，应加强企业管理人员的技术培训和专业水平的提高，以及对新技术产品的了解掌握。培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风，施工中不遗琐碎，不留后患。
3.6必须抓好项目开发过程中的质量、进度、成本管理等工作。
3.6.1工程质量的好坏及工程配置的高低直接影响到产品的销售或租售，是开发商树立品牌的重要影响因素，与开发企业的声誉与长期发展息息相关。应该从以下几个方面抓好项目的工程质量的管理：
3.6.1.1做好设计优化工作，确保设计合理、准确。认真审核图纸，看是否出现差错，是否符合开发企业产品定位要求等。所以要严把设计质量关，充分做好设计的优化工作。
3.6.1.2确保施工单位资质和施工人员的素质。选择有相应资质的和信誉好的施工单位很重要，这对工程质量起到很大的影响。
3.6.1.3对施工方案、方法和工艺及相关的技术措施进行有效控制。
3.6.1.4严把材料关，不合格的工程材料必然带来不合格的工程质量，须严格控制好用到工程中的材料、半成品、构配件、永久性设备及器材等的质量。
3.6.2工程项目的进度对开发企业的重要性是不言而喻的，对进度的管理应该从项目之初就开始着手。 3.6.2.1首先要做好项目设计前的准备工作：（1）确定工期总目标。（2）编制项目总进度计划。（3）编制准备阶段详细工作计划并控制该计划的执行。（4）施工现场条件调研和分析。
3.6.2.2紧接下来要做好设计阶段进度管理工作：（1）编制设计阶段工作进度计划并控制执行。（2）编制详细的出土计划，并控制执行。
3.6.2.3做好施工阶段的管理工作：（1）编制施工总进度计划并控制其执行。（2）编制施工详细阶段性计划并控制其执行。做好这些工作的同时我们应该看到影响项目进度的因素很多，比如还有：人的因素、技术、材料设备与构配件、施工机械设备、资金、自然环境和社会环境等等因素，其中以人的因素为最多，有开发商、设计单位、施工单位、供货单位以及监理单位，还有政府部门、建设主管部门、有关协作单位和社会其他相关单位等等。要做好各种因素的分析研究，对影响各个环节计划完成的所有因素做好提前的处理准备。
3.6.3项目成本管理是施工阶段成本控制的关键。
3.6.3.1一是合理控制工程洽商，二是严格审查承包商的索赔要求，三是做好材料的加工定货。由开发企业引起的变更主是设计变更、施工条件变更、进度计划变更和工程项目变更。控制变更的关键在开发商，应建立工程签证管理制度，明确工程、预算等有关部门、有关人员的职权、分工，确保签证的质量，杜绝不实及虚假签证的发生。其次，对签证的描述要求客观、准确，要求隐蔽签证要以图纸为依据，标明被隐蔽部位、项目和工艺、质量完成情况，如果被隐蔽部位的工程量在图纸上不确定，还要求标明几何尺寸，并附上简图。施工图以外的现场签证，必须写明时间、地点、事由、几何尺寸或原始数据及照片资料等，不能笼统地签注工程量和工程造价。签证发生后应根据合同规定及时处理，审核应严格执行国家定额及有关规定，经办人员不得随意变通。要加强预见性，尽量减少签证发生。
3.6.3.2房地产开发是个大投入、大产出的生产活动，资金对每个开发企业都是至关重要的，充分的管理好开发的成本是非常必要的。其管理分为两个大的阶段：（1）策划、设计阶段的成本管理。（2）发包、施工阶段的成本管理。而项目成本管理控制的重点在于设计阶段。从国内外相关统计数据来看，影响项目投资最大的阶段是占开发项目建设周期1/4的技术设计结束前的工作阶段：在初步设计阶段，影响项目投资的可能性为75%～95%，在技术设计阶段，影响项目投资的可能性为35%～75%，在施工图设计阶段，影响项目投资的可能性为5%～35%，可见成本管理的关键在施工以前的投资决策和设计阶段。很多房地产企业将重点放在第二个阶段，固然有其重要意义，但却有所偏颇，这就是要求项目成本管理要重视方案的选择和做好投资的估算。
3.7还要抓好项目的动态管理。只有认真抓好动态过程的管理，才能有效的把控整个项目的进程和变化节奏，由于计划执行过程是复杂的动态过程，又受到各种复杂多变因素的影响，在施工计划实施中经常会与原计划有出入，出现与实际进度不是提前就是拖后时，克服“怕烦、怕琐碎、无用”的思想，坚持对计划执行过程进行跟踪和控制，及时调整、及时反映修正计划才能取得实际效果。
3.8充分认识协调工作的重要性。工程项目组织协调需要采用相适应的组织形式、手段及方法，良好的组织沟通与协调是工程项目组织的润滑剂，同时组织协调贯穿在整个项目和项目管理的全过程中。
（1）技术协调：提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题。（2）管理协调：协调工作不仅要从技术下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。（3）组织协调：建立专门的协调会议制度，定期举行协调会议，解决项目开发中的协调问题。（4）对外事项的处理与协调工作也很重要。
3.9要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证。企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作：
（1）实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建，竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
（2）全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。
（3）搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十六大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。
4. 论文结束语
综上论文所述，房地产开发项目管理是一项庞大而复杂的工作。既要分清主次，抓住重点；又要各项兼顾，协调推进；既要统筹全局，又要重视细节。只有通过挖掘潜力，提高项目管理水平和项目管理人员的素质，不断运用新技术、新工艺、新方法、不断开拓创新，在实践过程中不断学习、体会、丰富和提高，只有这样才能做好房地产开发的项目管理工作。
参考文献
[1]张伟，工程项目管理与控制讨论，中州建设，2005（8）.
[2]邹伟，房地产开发项目成本控制的关键，武汉建设2006（3）.