任何企业都如同河流中的行船，在动态、不确定的环境中，企业要与之建立“共振曲线”。而能把握这种和谐共振的要素是什么？
　　
　　一个伟人可以开创一个强大的王朝，却无法克服生命长度的局限；一个明星企业家可以让企业起死回生，却难以让奇迹永远持续。
　　那么，什么才是持久发展的真谛？沈东军说：是组织智慧。
　　沈的身份是二元的，既是TESIRO通灵中国区（欧洲在华最大的珠宝零售机构之一）CEO；同时又是一名管理学者，在多所大学兼职硕士生导师，并进行管理研究。带着他精心研究的原创结果——《组织智慧》一书，沈东军兴奋地期待着，更多的企业能够找寻到自己的传承密码，获得穿越时空的竞争力。
　　
　　看不见的手
　　
　　《中外管理》：你提出组织智慧，源于什么？
　　沈东军：探讨公司持续成功的原因，一直是管理学的一条主线。我认为，除却复杂的管理工具，企业最应该得到传承的其实是一种哲学。
　　可以看到，历史上有很多民族、朝代消失，比如匈奴，比如秦朝。他们其实也曾在英雄人物的带领下辉煌过；还有企业，比如红塔，曾在褚时健的带领下闻名全国，艾柯卡曾拯救过克莱斯勒。但这些都没有持续。
　　那么，真正的竞争力究竟是什么？
　　研究那些能够经历时间和竞争洗礼而傲然屹立的公司，会发现：它们总有一些非常坚韧的基因，这种神秘因素之于组织，比任何个体都经得起考验。它能够引领组织穿越时空的隧道，突破个体的生命和能力的局限——我称之为“组织智慧”。
　　中国有句话，“授人以鱼，不如授人以渔”。组织智慧就是这个“渔”。就是企业建立一种内部机制，根据前人的理论和经验，结合自身的特点，在实践中提炼出指导公司发展的规律性的精华，将某个个体的成功发现、创意、感悟或经验、技能等迅速放大为整个组织行为，在公司内部固化、共享、传承。
　　在这一点上，优秀的公司有着近乎一致的理念。
　　组织智慧蕴藏着极其丰富的内涵，涉及战略、管理、营销、人力资源、客户服务等等方面。这只“看不见的手”指导着企业的决策和行为，帮助企业在这些领域赢得成功。同时，当企业面临众多机会时，也是企业抉择和判断的依据。
　　可以看到，那些在大公司积累了丰富经验的人往往受欢迎，比如唐骏。其实，他的价值即在于他学到了那些大公司的组织智慧。如果聘任他的公司不能将他拥有的组织智慧转化为自己的组织智慧，随着人才的离去，往往会一无所获。
　　
　　仅仅“学习”，还不够
　　
　　《中外管理》：我们知道，著名的学习型组织理论的要素之一为“团队学习”。组织智慧与此的最大区别是什么？
　　沈东军：彼得•圣吉提出企业应建立学习型组织，每个人都要参与学习、识别和解决问题，使组织能够进行不断尝试，进而改善和提高它的能力。
　　但事实情况却是，努力学习的企业并不一定能提高自身的组织竞争力。学习目标的模糊常常让它们陷入“过度学习”的尴尬境地，从学习GE到学习蓝海战略，再到学习长尾理论，层出不穷甚至有些自相矛盾的理念常常让它们无所适从。
　　它们忽略了重要的一点：不同环境、不同行业、不同发展阶段、不同文化背景的企业，所需要的和所适合的商业理念大相径庭。
　　而组织智慧则是结合自己的行业特征、发展历史阶段、自己拥有的资源、企业文化等要素，从自身的需求出发，对企业成功规律进行探索，提炼出指导企业未来发展的规律性原则。
　　这些原则在组织内部不断修正、固化、共享和传承，从而使某些优秀人才头脑中的智慧成为企业内部人人可以共享的“组织智慧”。在纷繁复杂而又人声鼎沸的商业环境下，有正本清源的组织智慧存在，企业就可以意志坚定、头脑清晰，沿着正确的轨道前行。
　　
　　发现你的组织智慧
　　
　　《中外管理》：对一个组织来说，怎样才能获得组织智慧？
　　沈东军：组织智慧来源于多方面。可能来自于某个个体——如：这个组织的创始者，某个阶段的领导者，某个层级的管理者，甚至于某个普通的成员；可能来源于几乎一闪而过的灵感，或者只是一种经验的积累。但总体来说，组织智慧来源于对企业成功和失败规律的总结归纳，反过来成为企业发展的方向标。
　　需要强调的是，组织智慧的形成绝非一朝一夕，更无法由外人代劳。它首先是企业实践的产物，并在实践过程中得到验证和强化。你不需要像瓦特发明蒸汽机那样“发明”自己企业的组织智慧——其实也不可能。关键是你如何选择，从海量的优秀理念中选择吸收企业最需要和最适合的极少数。因此，在包容一切的同时，也要有敢于舍弃的勇气和魄力。
　　《中外管理》：这种选择，该遵循怎样的标准？
　　沈东军：其实很简单——始终站在过去、现在和未来之间的交叉点。
　　回顾过去并深刻反思：过去因何而成功，又因何而失败？把过去成功的规律提炼出来，并加以固化；立足现在，分析当前的现实状况以及公司的特点和行业的特征。找出对你来说最重要的基因；着眼未来的发展。
　　《中外管理》：就像一个人常常并不真正了解自己的优势一样，企业也许并不了解自己是否存在组织智慧？怎样来识别？
　　沈东军：企业自身会发出一系列信号。比如：开会效率高、总是在统一的原则下行事和决策、大家通常不需要老板过问也知道该怎么做，人员的流动不会对工作产生很大的影响，员工工作起来很有默契，新进入的员工能力很快得到提高等等。这些都是组织智慧的信号。
　　《中外管理》：发现自己的组织智慧后，该怎样做？
　　沈东军：假如你的企业已经度过了初创期的混乱，经营管理渐渐步入正轨；假如你的员工们不在你眼皮底下工作；假如你的企业不满足于现有的地盘，正打算向更广泛的地域进发，那么，就该着手提炼组织智慧了。
　　需要做的是：依据企业自身需要精心选择智慧原料——将智慧原料加工和提炼为智慧精华——把提炼的智慧精华固化成型。
　　而作为企业的领导者，最重要的一点，就是在企业里建立起一种收集的机制，不断从庞大的智慧库中识别并挑选出优秀的智慧原料。
　　要说明的是，组织智慧必须通俗易懂，让所有的员工都看得明白，而且照着去做。所以，必须对之做出明确的阐述和清晰的界定——有可能的话，最好采用讲故事的方式，效果会更好。
　　《中外管理》：你刚才也提到着眼于未来。随着环境的变化，组织智慧是否也需要变革？
　　沈东军：当然。达尔文的进化论认为，竞争最激烈的地方也是进化最快的地方。
　　现在企业与环境之间的关系，就如同航行中的船与河流的关系：每一艘企业之船，都航行在动态的、不确定的、连续不断的河流中。这就意味着企业需要建立与环境的“共振曲线”。
　　而惟一能把握这种和谐共振的要素就是组织智慧。比如惠普之道，自70年前由两位创办人创立以来，一直随着时代的变迁，相应地衍生演化着新的内涵。1999年后更注重客户及市场、速度及弹性、团队及协作精神以及有意义的创新。合并康柏后，则更吸收两家之长，发展出最新的内容。
　　今天的企业需要时刻保持对环境变化的敏锐触觉，才能在环境变化所带来的毁灭性打击来临之前自我进化。但组织智慧的进化或创新不应当远离自己的主轴，也就是企业的愿景、使命和战略。管理
　　责任编辑：杨 光