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摘要：随着经济全球化的发展，国际企业人力资源管理目前已成为人力资源领域的研究热点。本文将从文化与价值观的角度关注国际人力资源管理活动，并结合美国职业棒球大联盟中国区的人力资源管理实践，从人员配置、培训与开发、薪酬激励三个方面展开研究，进而提出跨文化人力资源管理的解决方案，以帮助体育类的资产公司在跨国经营管理的条件下克服异质文化间的冲突，实现国际人力资源的科学及有效管理。
关键词：人力资源管理；跨国企业；国际企业管理；体育企业管理；美国职业棒球大联盟
一、选题背景
随着经济全球化和企业管理国际化进程的发展，当今的企业管理已进入了全球化和知识化的管理新阶段。国际人力资源管理（ International HRM ）是全球化趋势下的人力资源管理（ HRM under globalization ）。美国职业棒球大联盟（Major League Baseball简称MLB）是北美地区最高水平的职业棒球联赛和美国四大职业体育联盟之一。美国职业棒球大联盟是美商独资公司，于2007年在中国北京设立了代表处，此外它还在中国江苏省相继设立了3个棒球发展中心（简称MLB DC），分别坐落在常州、无锡和南京三地。本文结合美国职业棒球大联盟发展中心与美国职业棒球大联盟北京代表处的管理实践，从文化、价值观的角度来关注跨国企业的人力资源管理，阐述在国际人力资源管理活动中，面对不同的文化价值体系，如何规避文化冲突及敏感政治风险，有效开展人力资源活动，实现公司的可持续发展。
二、跨文化管理基本理论
学者们关于跨文化管理的研究各异，著名跨文化管理学家霍夫斯坦特认为文化是在同一个环境中的人民所具有的“共同的心理程序” （Collective Mental Programming）。文化不是一种个体特征，而是具有相同社会经验、受过相同教育的许多人所共有的心理程序。不同的教育背景和社会经验导致不同国家或地区的人们产生不同的思维方式和文化价值观。了解员工的不同文化价值观、不同的行为方式以及不同的激励方法是跨国公司进行人力资源管理的前提。
三、美国职业棒球大联盟中国区的人力配置战略
（一）管理人员本地化
在公司国际化早期阶段，员工队伍结构配置一般还是采取“民族中心法”，即公司的高层管理岗位都由母国人员担任，中层管理岗位由母国及东道国人员担任，底层管理由东道国人员担任。此种队伍配置会限制东道国人员的晋升机会，从而引起人才流失。而美国职业棒球大联盟中国区的人员配置摒弃了这一战略，采用了管理人员本土化的战略，由多位中国国籍员工担任该企业的重要岗位。据统计，截至2015年12月，MLB DC已有球员124人，有来自不同语言、不同肤色、不同信仰的工作人员30人，其中项目主管3人，教练员12人，队医3名，行政管理人员12人（正式员工9人，实习生3人）。MLB中国区董事总经理、北京代表处的市场部经理和行政经理、MLB DC的招生负责人均为中国国籍。管理人员本土化的战略既方便与中国教育相关部门打交道，又可以通过中国地区人员的管理活动，使得美国职业棒球大联盟的训练理念快速本地化，有效地提升美国职业棒球大联盟在中国的影响力。
（二）跨文化的有效培训与开发
国际人力资源管理除了要注重提高海外派出人员的业绩水平和全球视角外，更应着力于东道国所在公司的全体人员的跨文化培训与开发。MLB DC每年都选派中国籍教练员带领球员到美国接受棒球训练、观看美国职业棒球联赛及美国国家棒球名人堂博物馆，这既是一种非常好的了解美国文化的方式，也是一种企业文化熏陶过程。这样不仅可以提高中国国籍教练员作为MLB工作人员的骄傲感和对MLB的忠诚度，并将对其身边的其他中国员工产生连锁的积极影响。另外，随着汉语热在全球范围内的持续升温，MLB在公司内部也开展汉语培训，幫助美国国籍或拉丁裔的教练员学习汉语，这既帮助非中国籍员工更好地融入中国，也是一个非常好的促进文化融合、提高团队凝聚力的过程。
（三）国际人力资源的薪酬激励
良好而有效的薪酬制度有助于提高员工的工作绩效，进而提高企业的竞争力。对于任何一个具体的跨国公司，其薪酬制度设计必须考虑可执行性及可操作性，并兼顾科学、公正与公平，使所有员工都可根据该薪酬制度体系找到自我职业生涯发展的上升通道。美国职业棒球大联盟资产公司中国代表处的薪酬制度设计及工资标准也高于中国本土公司的工资水平。南京市人才服务中心统计的2017年春季人才平均薪酬数据显示应届生的平均薪酬为每月3500元，而正式入职MLB DC的应届生薪酬可达每月5000元。
四、结论
作为管理科学的一个分支及一门应用性学科，国际人力资源管理旨在帮助企业在跨国经营的条件下克服异质文化的冲突，在不同价值观的背景下实现国际人力资源的有效管理。从跨文化管理的角度，本文认为在中国的体育类跨国企业需要实行管理人员本地化，在人力招聘和晋升选择上考虑中国文化，并进行跨文化的培训与开发，采用相对较高的薪酬鼓励，以此才能最大限度地挖掘和利用国际人力资源潜能，实现企业管理综合效益的最大化，促进国际企业的可持续发展。
参考文献：
[1]加里·德斯勒.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2012.
[2]米尔顿·J·贝内特.跨文化交流的建构与实践[M].北京：北京大学出版社，2012.
[3]王志刚.HDA公司高层管理者薪酬激励机制研究[D].西安：西安理工大学，2007.
[4]赵曙明.跨国公司在华面临的挑战：文化差异与跨文化管理[J].管理世界，1997（3）：75-80.
[5]黄年根.国际企业的跨文化管理[J].南方冶金学院学报，2003，24（3）：31.
[6]赵丽君，赵晓冬.跨文化背景下国际企业人力资源管理研究[J].价值工程，2006（2）：69-72.
（作者单位：北京体育大学）
关键词：人力资源管理；跨国企业；国际企业管理；体育企业管理；美国职业棒球大联盟
一、选题背景
随着经济全球化和企业管理国际化进程的发展，当今的企业管理已进入了全球化和知识化的管理新阶段。国际人力资源管理（ International HRM ）是全球化趋势下的人力资源管理（ HRM under globalization ）。美国职业棒球大联盟（Major League Baseball简称MLB）是北美地区最高水平的职业棒球联赛和美国四大职业体育联盟之一。美国职业棒球大联盟是美商独资公司，于2007年在中国北京设立了代表处，此外它还在中国江苏省相继设立了3个棒球发展中心（简称MLB DC），分别坐落在常州、无锡和南京三地。本文结合美国职业棒球大联盟发展中心与美国职业棒球大联盟北京代表处的管理实践，从文化、价值观的角度来关注跨国企业的人力资源管理，阐述在国际人力资源管理活动中，面对不同的文化价值体系，如何规避文化冲突及敏感政治风险，有效开展人力资源活动，实现公司的可持续发展。
二、跨文化管理基本理论
学者们关于跨文化管理的研究各异，著名跨文化管理学家霍夫斯坦特认为文化是在同一个环境中的人民所具有的“共同的心理程序” （Collective Mental Programming）。文化不是一种个体特征，而是具有相同社会经验、受过相同教育的许多人所共有的心理程序。不同的教育背景和社会经验导致不同国家或地区的人们产生不同的思维方式和文化价值观。了解员工的不同文化价值观、不同的行为方式以及不同的激励方法是跨国公司进行人力资源管理的前提。
三、美国职业棒球大联盟中国区的人力配置战略
（一）管理人员本地化
在公司国际化早期阶段，员工队伍结构配置一般还是采取“民族中心法”，即公司的高层管理岗位都由母国人员担任，中层管理岗位由母国及东道国人员担任，底层管理由东道国人员担任。此种队伍配置会限制东道国人员的晋升机会，从而引起人才流失。而美国职业棒球大联盟中国区的人员配置摒弃了这一战略，采用了管理人员本土化的战略，由多位中国国籍员工担任该企业的重要岗位。据统计，截至2015年12月，MLB DC已有球员124人，有来自不同语言、不同肤色、不同信仰的工作人员30人，其中项目主管3人，教练员12人，队医3名，行政管理人员12人（正式员工9人，实习生3人）。MLB中国区董事总经理、北京代表处的市场部经理和行政经理、MLB DC的招生负责人均为中国国籍。管理人员本土化的战略既方便与中国教育相关部门打交道，又可以通过中国地区人员的管理活动，使得美国职业棒球大联盟的训练理念快速本地化，有效地提升美国职业棒球大联盟在中国的影响力。
（二）跨文化的有效培训与开发
国际人力资源管理除了要注重提高海外派出人员的业绩水平和全球视角外，更应着力于东道国所在公司的全体人员的跨文化培训与开发。MLB DC每年都选派中国籍教练员带领球员到美国接受棒球训练、观看美国职业棒球联赛及美国国家棒球名人堂博物馆，这既是一种非常好的了解美国文化的方式，也是一种企业文化熏陶过程。这样不仅可以提高中国国籍教练员作为MLB工作人员的骄傲感和对MLB的忠诚度，并将对其身边的其他中国员工产生连锁的积极影响。另外，随着汉语热在全球范围内的持续升温，MLB在公司内部也开展汉语培训，幫助美国国籍或拉丁裔的教练员学习汉语，这既帮助非中国籍员工更好地融入中国，也是一个非常好的促进文化融合、提高团队凝聚力的过程。
（三）国际人力资源的薪酬激励
良好而有效的薪酬制度有助于提高员工的工作绩效，进而提高企业的竞争力。对于任何一个具体的跨国公司，其薪酬制度设计必须考虑可执行性及可操作性，并兼顾科学、公正与公平，使所有员工都可根据该薪酬制度体系找到自我职业生涯发展的上升通道。美国职业棒球大联盟资产公司中国代表处的薪酬制度设计及工资标准也高于中国本土公司的工资水平。南京市人才服务中心统计的2017年春季人才平均薪酬数据显示应届生的平均薪酬为每月3500元，而正式入职MLB DC的应届生薪酬可达每月5000元。
四、结论
作为管理科学的一个分支及一门应用性学科，国际人力资源管理旨在帮助企业在跨国经营的条件下克服异质文化的冲突，在不同价值观的背景下实现国际人力资源的有效管理。从跨文化管理的角度，本文认为在中国的体育类跨国企业需要实行管理人员本地化，在人力招聘和晋升选择上考虑中国文化，并进行跨文化的培训与开发，采用相对较高的薪酬鼓励，以此才能最大限度地挖掘和利用国际人力资源潜能，实现企业管理综合效益的最大化，促进国际企业的可持续发展。
参考文献：
[1]加里·德斯勒.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2012.
[2]米尔顿·J·贝内特.跨文化交流的建构与实践[M].北京：北京大学出版社，2012.
[3]王志刚.HDA公司高层管理者薪酬激励机制研究[D].西安：西安理工大学，2007.
[4]赵曙明.跨国公司在华面临的挑战：文化差异与跨文化管理[J].管理世界，1997（3）：75-80.
[5]黄年根.国际企业的跨文化管理[J].南方冶金学院学报，2003，24（3）：31.
[6]赵丽君，赵晓冬.跨文化背景下国际企业人力资源管理研究[J].价值工程，2006（2）：69-72.
（作者单位：北京体育大学）