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摘要：隨着铁路公司制改革的不断深入，预算管理的重要性越来越突显。要实现集团公司的经营目标，需要各站段对未来一年内的经营活动和财务成果进行全面预测和筹划，科学、合理配置各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而实现全年经营目标。但是在实际工作中，大部分基层站段在预算管理中存在提报预算常常只增不减，业务部门对预算管理不重视，预算考核流于形式等问题。本文对预算管理中出现的问题及相应的解决办法进行探讨，希望提高站段的预算管理工作，从而促进集团公司经营目标顺利完成。
关键词：预算 提报 分解 考核
一、预算管理的意义
一是铁路企业是多专业、多部门、多工种的联动企业。只有站段发挥作用，在两上两下的预算计划制定过程中，按照保安全、控直接、降间管、压过度、强激励要求，合理提报预算，用科学合理的预算指导生产经营活动。
二是科学合理的预算既要有前瞻性，也要有可行性。预算指标不是轻而易举就能达成，需要调动全体员工的积极性，发挥管理者的组织能力，增强团体的凝聚力，通过努力才能完成。
三是只有每个站段的预算指标完成，才能保证整个集团预算指标的得以实现。
二、预算制定执行过程中的主要问题
（一）提报计划只增不减
目前预算编制主要采用增量预算法。站段预算提报一般以本单位利益为主，提报总数只增不减。实际工作中应该是各个明细项目之间既有增项也应有减项。比如春运便民措施项目，其中旅客通道的隔离设施，投入使用后便可以重复利用，次年不需要再投资，这种项目次年应为调减项。而调车用多功能终端记录仪项目，可有效监控室外单岗人员作业过程，实时对话和数据采集上传，利于安全生产，这种项目在次年就应为调增。但站段一般提报只增不减。预算规模会逐步增大，可能造成预算松弛及资源浪费。上级部门为了综合平衡预算，只能在上一年的基础上适当调减，结果该减的不减，该增的不增，有悖安全高效的初衷。
（二）责任部门对预算工作不重视
站段各预算责任部门，由于对预算工作重视不够，认为预算是财务的事，因此在提报预算时，通常指定一名工作人员与财务对接，然后汇总各个科员所管业务的数据，形成本部门的预算并上报。业务部门平时不做台账，领导要求汇报本部门预算情况时，都是找财务要数字。对本部门的预算需求不掌握，提出的预算方案比较片面，不仅对本部门的成本项目掌握不全，部门之间有关联的费用更是存在漏洞。有的部门提出的预算比如材料部门的费用支出，仅材料一项就超过整个单位的全年预算;有的提出的预算方案不能维持本部门的基本运作，比如调度车间，基本不提报预算，实际上其不仅有人工支出，调度监控系统的维修使用费，全天候、多角度的视频监控系统会产生大量电费、电话费，还有办公费用等等，相对于机关部门来说，调度车间其实是费用支出最多的部门。而预算提报结果恰恰相反，使用部门不报预算，而由办公室等部门来进行提报，造成职责不清的情况。
（三）预算指标只分解到业务科室，未分解到车站
由于各车站分布在铁路沿线，工作主要是坚守生产岗位，保证旅客和货物的安全运输。将车站人员集中起来不容易，会影响安全生产。财务如果直接将预算分到各站，经济活动分析和日常管理难度会比较大。因此常常将指标分到科室，不再往下分解，然后由科室按专业对车站进行考核管理。但业务科室本身不重视预算，也没有精力进行管理，更不愿再往下分解预算。这种管理模式，造成车站没有成本指标卡控，领用材料时没有节约意识，车站材料积压的现象普遍存在。
（四）预算考核走形式
由于业务重生产，轻预算。财务面临上级预算控制严格考核和对同级部门不敢考核的双重压力。由于预算委员会办公室设在财务，财务就要对预算的执行情况，进行监控分析，通过分析对比，最终提出考核方案。但是财务与业务科室属同级部门，考核起来难度就比较大。因此一面是收入指标的逐年增加和上级对成本支出严格的卡控，一面是预算执行部门对预算项目的掌握不全面，财务成为预算管理中矛盾的焦点。当预算执行过程出现偏差时，只是提醒，不敢考核，折中采取“月度分析管理，季度预警通报，年度累计考核”的方式，只要年度总体不超预算，也就没有真正考核过任何部门。
三、解决预算管理问题的对策
（一）提报计划要有大局意识
既然站段是保证集团公司预算完成的基本单位，那么站段提报的预算就直接影响整个集团公司总体预算。提报计划时要有大局意识，而不能只顾局部利益。提报前要多进行调查研究，根据生产实际情况，确实需要增加的项目，就应该详细说明需要增加的理由，取得预算审核部门的理解和支持，得以增加预算金额，以此确保生产必须费用。不必须或者是已经投资过的项目，不需要重复投资，就应该说明减少的原因，将预算调剂给其它单位使用。比如2018年提报预算时，如果东南环线不开通，则可能形成70.6万保洁费节余，如果开通，就会增加同等金额的保洁费用。我们上报预算时对实际情况进行说明，上级审核单位了解到次年确实不开通，将此项费用调剂给了其它单位使用。另外2018年由于麒麟场开通运营，多数运营站段都向同级多元单位收取费用，我段应收取费用20万元，但我们从大局出发，没有向其收取任何费用。同年红土坡站的开通，需要增加办公费和短途运输费约13.53万元，我们将实际情况向上级说明，集团公司根据实际情况，确实调增了我段的预算。从整个集团来说，费用总体减少了6万元。2019年高铁云桂客专新增质保到期维保费用560万元（比如进出站闸机等），集团公司根据实际情况，确实给予调增预算费用，保证了高铁安全生产。通过以上事例说明，只有从大局出发，才能使集团公司有限的预算计划得以综合平衡，高效利用，真正落实“安全、必须”的预算管理要求，保证安全生产所需，节约成本费用。如果大家都只增不减，在有限的计划金额内，需要增加的项目得不到资金保证，不需要的项目依然提报预算，站段只能在本单位内自己调整明细项目，无法反映真实的预算项目内容，不能体现增收节支的预算管理要求。 （二）完善预算考核制度
1.计划人员应有一定独立性。由于财务与其它科室为同级，计划人员只是普通科员，为了不影响以后工作的开展，财务轻易不会对其它科室提出考核方案。这时就需要由站段领导负责，或者赋予计划人员一定的权利，计划人员才能确实落实预算考核制度，通过分析预算执行情况，及时纠正执行过程中出现的偏差和不按进度支出的现象，贯彻全员全过程全方位的预算管理模式，确保预算内支出费用，预算外严格履行审批程序。
2.预算层层分解。预算指标不仅要分解到科室，还要分解到车站。做到人人头上顶指标，树立全员节约成本的意识，切实避免浪费增进节约。现在铁路系统都有内网，既然车站的人员集中困难，就通过网络对预算进行管理，将预算指标通过网络下达，每月公布预算执行情况，便于各科室、各车站知道自己预算是多少，已用多少，还可用多少，哪些项目已超进度，哪些项目跟不上进度，需要尽快跟上进度及时列支，这样才能使预算责任部门心中有数，积极主动按预算计划组织好生产经营工作。同时预算考核也才能体现公平公正公开的原则，实施起来也比较容易。
（三）发挥财务专业优势，优化预算方案
1.财务部门应加强定额分析工作。集团公司尽量一次性核定年初预算，或者剔除不是经常发生的一次性调整预算，把调整预算与年初预算分开管理，使预算的定额具有可比性。通过对比分析，财务才能有根据地对责任部门提出的预算进行分析审核，综合平衡。通过定额增减可以对比看出预算的增减，由此跟踪掌握预算增减项目的组成情况，据以审核增减项目内容和金额是否合理，是否反映生产的切实需要。
2.计划人员平时要注意收集预算相关资料。重视知识积累和对本单位生产经营过程的全面掌握，在编制预算前要认真对预算编制涉及的工作量，定额进行收集、核實、比较，对新增工作量变化情况进行全面梳理，确保相关工作量的准确性。设备大修、维修应根据既有、新增和减少的设备数量和状态，费用增减变化的情况，影响的主要因素进行认真梳理，形成详细说明，确保成本费用工作量与技术部门、业务主管部门设备履历薄、相关报表的工作量核对一致。这样才能弥补部门提报预算相互之间产生的空隙，弥补各预算部门对本部门所需预算的掌握不全面，为单位的预算上报提供较为合理的的方案。
3.加快财务智能化工作。使财务人员从重复和繁重的工作中脱离出来，将更多的精力投入到了解生产经营过程之中，加强财务工作的前瞻性，从业务的开始就介入制定方案，既能完成经营任务指标，又节约成本，提高经营效益。
4.提高财务人员的沟通协调能力。通过计划人员有效的沟通协调，各个部门之间可以相互了解各自的计划需求，及时掌握其它部门计划对本部门的影响，促进各部门目标明确，相互理解，行动一致。
（四）提高对信息技术的应用
第一，运用现代信息手段，用更加专业的预算系统如ERP对预算进行管理。程序中反映上期本部门各项预算项目金额和内容，本期增减情况，次年预算明细情况。预算领导小组进行综合平衡，并在程序中核定各部门预算明细，各部门报销时通过在程序预算内审批联签，让预算部门真正对成本需求做到心中有数，随时掌握预算执行情况和节余情况，从而在执行的过程中节约成本，做到小成本办大事，达到增收节支的目标。
第二，当责任部门在程序中发现本部门预算有节余，而此项目根据实际情况不需再实施时，就可以及时在程序中申请调增给其它项目或者其它部门使用，达到节能高效。
第三，预算考核通过程序进行日常操作，以刚性考核执行为主，辅以提醒和留有一定空间的形式进行柔性管理，充分调动预算执行部门的积极性，变被动为主动，积极进行预算管理。
四、结束语
综上所述，在现行公司制的管理模式下，只有从大局出发，提高基层站段的预算管理水平，完善预算管理制度，加强预算的执行、管控和考核工作。在业务预算和财务预算高度融合的基础上，统一配置集团公司财务资源，强化预算刚性约束，实现综合效益最大化，确保集团公司经营目标的顺利实现。
参考文献：
[1]邢燕彬.企业运作过程中的财务预算管理环节的应用[J].中国商贸，2013（21）：81.
[2]周冰南.基于全面预算管理的企业预算执行力研究[J].财政金融.2010（10）：52.
[3]孟小飞.全面预算管理在集团企业中的应用.时代金融.2013（5）.
[4]王荣.企业全面预算管理问题分析及对策[J].会计师.2015（5）：26-27.
作者单位：中国铁路昆明局集团有限公司昆明车务段
关键词：预算 提报 分解 考核
一、预算管理的意义
一是铁路企业是多专业、多部门、多工种的联动企业。只有站段发挥作用，在两上两下的预算计划制定过程中，按照保安全、控直接、降间管、压过度、强激励要求，合理提报预算，用科学合理的预算指导生产经营活动。
二是科学合理的预算既要有前瞻性，也要有可行性。预算指标不是轻而易举就能达成，需要调动全体员工的积极性，发挥管理者的组织能力，增强团体的凝聚力，通过努力才能完成。
三是只有每个站段的预算指标完成，才能保证整个集团预算指标的得以实现。
二、预算制定执行过程中的主要问题
（一）提报计划只增不减
目前预算编制主要采用增量预算法。站段预算提报一般以本单位利益为主，提报总数只增不减。实际工作中应该是各个明细项目之间既有增项也应有减项。比如春运便民措施项目，其中旅客通道的隔离设施，投入使用后便可以重复利用，次年不需要再投资，这种项目次年应为调减项。而调车用多功能终端记录仪项目，可有效监控室外单岗人员作业过程，实时对话和数据采集上传，利于安全生产，这种项目在次年就应为调增。但站段一般提报只增不减。预算规模会逐步增大，可能造成预算松弛及资源浪费。上级部门为了综合平衡预算，只能在上一年的基础上适当调减，结果该减的不减，该增的不增，有悖安全高效的初衷。
（二）责任部门对预算工作不重视
站段各预算责任部门，由于对预算工作重视不够，认为预算是财务的事，因此在提报预算时，通常指定一名工作人员与财务对接，然后汇总各个科员所管业务的数据，形成本部门的预算并上报。业务部门平时不做台账，领导要求汇报本部门预算情况时，都是找财务要数字。对本部门的预算需求不掌握，提出的预算方案比较片面，不仅对本部门的成本项目掌握不全，部门之间有关联的费用更是存在漏洞。有的部门提出的预算比如材料部门的费用支出，仅材料一项就超过整个单位的全年预算;有的提出的预算方案不能维持本部门的基本运作，比如调度车间，基本不提报预算，实际上其不仅有人工支出，调度监控系统的维修使用费，全天候、多角度的视频监控系统会产生大量电费、电话费，还有办公费用等等，相对于机关部门来说，调度车间其实是费用支出最多的部门。而预算提报结果恰恰相反，使用部门不报预算，而由办公室等部门来进行提报，造成职责不清的情况。
（三）预算指标只分解到业务科室，未分解到车站
由于各车站分布在铁路沿线，工作主要是坚守生产岗位，保证旅客和货物的安全运输。将车站人员集中起来不容易，会影响安全生产。财务如果直接将预算分到各站，经济活动分析和日常管理难度会比较大。因此常常将指标分到科室，不再往下分解，然后由科室按专业对车站进行考核管理。但业务科室本身不重视预算，也没有精力进行管理，更不愿再往下分解预算。这种管理模式，造成车站没有成本指标卡控，领用材料时没有节约意识，车站材料积压的现象普遍存在。
（四）预算考核走形式
由于业务重生产，轻预算。财务面临上级预算控制严格考核和对同级部门不敢考核的双重压力。由于预算委员会办公室设在财务，财务就要对预算的执行情况，进行监控分析，通过分析对比，最终提出考核方案。但是财务与业务科室属同级部门，考核起来难度就比较大。因此一面是收入指标的逐年增加和上级对成本支出严格的卡控，一面是预算执行部门对预算项目的掌握不全面，财务成为预算管理中矛盾的焦点。当预算执行过程出现偏差时，只是提醒，不敢考核，折中采取“月度分析管理，季度预警通报，年度累计考核”的方式，只要年度总体不超预算，也就没有真正考核过任何部门。
三、解决预算管理问题的对策
（一）提报计划要有大局意识
既然站段是保证集团公司预算完成的基本单位，那么站段提报的预算就直接影响整个集团公司总体预算。提报计划时要有大局意识，而不能只顾局部利益。提报前要多进行调查研究，根据生产实际情况，确实需要增加的项目，就应该详细说明需要增加的理由，取得预算审核部门的理解和支持，得以增加预算金额，以此确保生产必须费用。不必须或者是已经投资过的项目，不需要重复投资，就应该说明减少的原因，将预算调剂给其它单位使用。比如2018年提报预算时，如果东南环线不开通，则可能形成70.6万保洁费节余，如果开通，就会增加同等金额的保洁费用。我们上报预算时对实际情况进行说明，上级审核单位了解到次年确实不开通，将此项费用调剂给了其它单位使用。另外2018年由于麒麟场开通运营，多数运营站段都向同级多元单位收取费用，我段应收取费用20万元，但我们从大局出发，没有向其收取任何费用。同年红土坡站的开通，需要增加办公费和短途运输费约13.53万元，我们将实际情况向上级说明，集团公司根据实际情况，确实调增了我段的预算。从整个集团来说，费用总体减少了6万元。2019年高铁云桂客专新增质保到期维保费用560万元（比如进出站闸机等），集团公司根据实际情况，确实给予调增预算费用，保证了高铁安全生产。通过以上事例说明，只有从大局出发，才能使集团公司有限的预算计划得以综合平衡，高效利用，真正落实“安全、必须”的预算管理要求，保证安全生产所需，节约成本费用。如果大家都只增不减，在有限的计划金额内，需要增加的项目得不到资金保证，不需要的项目依然提报预算，站段只能在本单位内自己调整明细项目，无法反映真实的预算项目内容，不能体现增收节支的预算管理要求。 （二）完善预算考核制度
1.计划人员应有一定独立性。由于财务与其它科室为同级，计划人员只是普通科员，为了不影响以后工作的开展，财务轻易不会对其它科室提出考核方案。这时就需要由站段领导负责，或者赋予计划人员一定的权利，计划人员才能确实落实预算考核制度，通过分析预算执行情况，及时纠正执行过程中出现的偏差和不按进度支出的现象，贯彻全员全过程全方位的预算管理模式，确保预算内支出费用，预算外严格履行审批程序。
2.预算层层分解。预算指标不仅要分解到科室，还要分解到车站。做到人人头上顶指标，树立全员节约成本的意识，切实避免浪费增进节约。现在铁路系统都有内网，既然车站的人员集中困难，就通过网络对预算进行管理，将预算指标通过网络下达，每月公布预算执行情况，便于各科室、各车站知道自己预算是多少，已用多少，还可用多少，哪些项目已超进度，哪些项目跟不上进度，需要尽快跟上进度及时列支，这样才能使预算责任部门心中有数，积极主动按预算计划组织好生产经营工作。同时预算考核也才能体现公平公正公开的原则，实施起来也比较容易。
（三）发挥财务专业优势，优化预算方案
1.财务部门应加强定额分析工作。集团公司尽量一次性核定年初预算，或者剔除不是经常发生的一次性调整预算，把调整预算与年初预算分开管理，使预算的定额具有可比性。通过对比分析，财务才能有根据地对责任部门提出的预算进行分析审核，综合平衡。通过定额增减可以对比看出预算的增减，由此跟踪掌握预算增减项目的组成情况，据以审核增减项目内容和金额是否合理，是否反映生产的切实需要。
2.计划人员平时要注意收集预算相关资料。重视知识积累和对本单位生产经营过程的全面掌握，在编制预算前要认真对预算编制涉及的工作量，定额进行收集、核實、比较，对新增工作量变化情况进行全面梳理，确保相关工作量的准确性。设备大修、维修应根据既有、新增和减少的设备数量和状态，费用增减变化的情况，影响的主要因素进行认真梳理，形成详细说明，确保成本费用工作量与技术部门、业务主管部门设备履历薄、相关报表的工作量核对一致。这样才能弥补部门提报预算相互之间产生的空隙，弥补各预算部门对本部门所需预算的掌握不全面，为单位的预算上报提供较为合理的的方案。
3.加快财务智能化工作。使财务人员从重复和繁重的工作中脱离出来，将更多的精力投入到了解生产经营过程之中，加强财务工作的前瞻性，从业务的开始就介入制定方案，既能完成经营任务指标，又节约成本，提高经营效益。
4.提高财务人员的沟通协调能力。通过计划人员有效的沟通协调，各个部门之间可以相互了解各自的计划需求，及时掌握其它部门计划对本部门的影响，促进各部门目标明确，相互理解，行动一致。
（四）提高对信息技术的应用
第一，运用现代信息手段，用更加专业的预算系统如ERP对预算进行管理。程序中反映上期本部门各项预算项目金额和内容，本期增减情况，次年预算明细情况。预算领导小组进行综合平衡，并在程序中核定各部门预算明细，各部门报销时通过在程序预算内审批联签，让预算部门真正对成本需求做到心中有数，随时掌握预算执行情况和节余情况，从而在执行的过程中节约成本，做到小成本办大事，达到增收节支的目标。
第二，当责任部门在程序中发现本部门预算有节余，而此项目根据实际情况不需再实施时，就可以及时在程序中申请调增给其它项目或者其它部门使用，达到节能高效。
第三，预算考核通过程序进行日常操作，以刚性考核执行为主，辅以提醒和留有一定空间的形式进行柔性管理，充分调动预算执行部门的积极性，变被动为主动，积极进行预算管理。
四、结束语
综上所述，在现行公司制的管理模式下，只有从大局出发，提高基层站段的预算管理水平，完善预算管理制度，加强预算的执行、管控和考核工作。在业务预算和财务预算高度融合的基础上，统一配置集团公司财务资源，强化预算刚性约束，实现综合效益最大化，确保集团公司经营目标的顺利实现。
参考文献：
[1]邢燕彬.企业运作过程中的财务预算管理环节的应用[J].中国商贸，2013（21）：81.
[2]周冰南.基于全面预算管理的企业预算执行力研究[J].财政金融.2010（10）：52.
[3]孟小飞.全面预算管理在集团企业中的应用.时代金融.2013（5）.
[4]王荣.企业全面预算管理问题分析及对策[J].会计师.2015（5）：26-27.
作者单位：中国铁路昆明局集团有限公司昆明车务段