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对于越来越多的企业，人力资源管理在企业经营中发挥着越来越重要的作用。本文以印度公司Naukri的案例为线索，讲述以活用人力资源政策来度过金融危机的故事。
Naukri成立于印度网民只有14000的1997年，是一家网络招聘公司，隶属于知名的Info Edge集团。经过12年的运营，Naukri于2009年成为印度网络招聘公司的佼佼者。与其他一些等级制度森严的公司不同，Naukri鼓励以热情、年轻、实干为核心价值的企业文化并以此吸引青年才俊。但在2008年底爆发的全球金融危机期间，Naukri在股票市场和组织内部都受到了不小的冲击。公司的股价从08年一月底的25rs（印度卢比）跌到08年十二月底的10.5rs。这一严酷的冲击暗示着ESOP（公司员工持股计划）的巨大损失，进而引起了公司高层对于人员流失的担忧。作为招聘和挽留员工的ESOP在金融危机下失去了吸引力，因此公司内部人事状况变得空前紧张。
最终挽救Naukri于金融危机漩涡的是HRM（人力资源管理）。HRM是在愈加复杂的社会和法律环境下，企业管理过程中用来招聘、选拔、挽留和发展人才的一系列流程的总称。其目的在于达到由管理者和专业咨询团队为公司指定的各项目标（Clegg， S.， Kornberger， M.， & Pitsis， T.， 2011）。对HRM的研究起始于二十世纪八十年代的哈佛大学和密歇根商学院，哈佛大学兴起了以Elton Mayo的人类关系理论为支撑的软性模型，而密歇根商学院则在Frederick Taylor的科学管理的理论基础上发展了硬性模型。
在早期的管理学家中，Mayo因其主持的霍桑研究而被誉为人类关系学说的奠基者，他认为生产力的提高是由于团队合作。在霍桑实验中，Mayo发现，个人在工业生产中具有社会属性，生产力除了与生产环境有关外，还与员工的态度和动机有关，甚至与协作工人、员工、老板之间的关系有更大的关系（Elton Mayo， 2003）。劳动力，资金，资产是组织管理的三大要素，而其中最具活力和创造力的要素就是劳动力。离开了对人力资源的恰当投入，即使是拥有了最先进的科技和最完备的生产原料，工业生产和组织管理也毫无意义。Mayo认为决定生产力水平的是工人的工作热情，这种热情就是来自工作各方面需求被满足，例如薪资待遇、福利等物质需求，以及友情、尊重和安全感等社会需求。在Naukri的案例中，其管理风格就基于人类关系学说，而其组织文化则可以视为Mayo的管理哲学的引申。
正如Naukri的管理者强调的，公司的文化代表着崭新的、年轻的、以及充满活力的印度，为员工提供轻松的工作环境、发展的机会、以及与高层对话的通道。哈佛学派指出工作以提供成长和进步的可能性来吸引人，根据这一观点，Naukri的企业文化呈现了人性化的人力资源政策以及以表现和动机为导向的软性模型理论。软性模型中的动机导向，升职、被认可、自我发展的机会等一些实质的奖励，正是Naukri所强调的核心文化。
有趣的是，Naukri在金融危机期间没有延续人类关系学说的理论采取相应措施来挽留员工，而是引入了以科学管理理论为支撑的密歇根学派的硬性模型，其原因来自该模型的假设——相比拥有权力，人们更愿意知道他们手中工作的具体要求，通过达到这些要求来获取他们赢得的薪水。而提到动机导向，密歇根学派所提倡的是一个实际的奖励计划，以此来激励员工努力工作去获得超额奖金。在就业率堪忧的金融危机时期，实实在在的奖金比那些升职、发展机会和认可感来得更实惠。而Naukri正是意识到了这一现状，采取了相应政策，才得以保持较低的员工流动率。
Naukri的案例中，最亮眼的就是其对于员工奖励制度的适时调整。员工奖励制度是就业关系体的重中之重，并且根据Stephen J. Perkins和Geoff White（2008）对于员工奖励的定义，它可以是内在的也可以是外在的。显然在Naukri的案例中这种机制是由工资和福利组成的外在奖励。以绩效来发奖金是为了确保员工的工作参与程度以及对组织总体工作表现的关注度。 Naukri人力资源政策的调整，使其员工对公司的发展充满信心，也让员工看到了自己的职业前途在这家公司内仍然是一片光明。金融危机期间Naukri的股价下跌了60%，这足以让员工失去对公司的信心，因此Naukri才需要拿出一些与众不同的东西来留住员工。
首先，公司决定将ESOP的价格定在比市场价10.5rs更低的10rs，这样即使经济形势颓废，员工们也有利可得。根据一项对财富榜上1000家公司从1987年到1993年的调查研究表明，适当的利益分享计划意味着员工福利的增加（Lawler， Mohrman， Ledford， etc.， 1995）。因此，即使Naukri和竞争对手都有ESOP，对同一政策进行微小改变的Naukri得以在失去少量员工的同时平稳度过危机。
Naukri的第二步是将原来与大多数印度公司一样的季度福利金制度改为月度的。在随时有可能失业的压力下工作，对于员工们来说很难专心做事，这样既无法提高生产力也无法改善工作环境。另外，HRM对于发展中国家显得更为重要，尤其是在人口较多而资源相对较少的国度，金融危机会给就业带来更大的压力。因此月度的福利金制度将带给员工更多安全感，让员工觉得自己供职的公司经营状况良好。
度过金融危机带来的难关后，大多数Naukri的原班人马留在了公司里，并且还返聘了先前离开公司的几名重要员工，这一结果多亏了在特定情况下活用人力资源政策。虽然公司的政策随着经济形势、政治环境、公司规模和发展水平一直在改变，但企业的核心价值一直未变——代表崭新的、年轻的、活力充沛的印度。而这一核心价值观建立在人类关系学说、哈佛学派、内部员工奖励政策、以及长期导向型组织文化这一系列人力资源理论的基础上，一直吸引着人才。但是为了应对金融危机，Naukri也曾短暂地活用密歇根学派的硬性模型理论来刺激员工积极性，制定短期目标，运用外部奖励机制等，巧妙的达到了预期目标。也因此，Naukri的宝贵经验值得所有正在经历危机的企业学习和思考。（作者单位：英国伦敦大学伯贝克学院）
参考文献
[1]CLEGG， S.， KORNBERGER， M.， & PITSIS， T. （2011）. Managing & organizations： An introduction to theory & practice （3rd ed.）. Los Angeles， [Calif.] ； London： SAGE.
LAWLER， E. E.， MOHRMAN， S. A.， LEDFORD， G. E.， & Association for Quality and Participation. （1995）. Creating high performance organizations： Practices and results of employee involvement and Total Quality Management in Fortune 1000 companies. San Francisco： Jossey-Bass.
[2]MAYO， E.， （2003）. Human problems of an industrial civilization. Reprint edition. London： Routledge.
[3]PERKINS， S. J.， & WHITE， G. （2008）. Employee reward： Alternatives， consequences and contexts. London： Chartered Institute of Personnel and Development.
Naukri成立于印度网民只有14000的1997年，是一家网络招聘公司，隶属于知名的Info Edge集团。经过12年的运营，Naukri于2009年成为印度网络招聘公司的佼佼者。与其他一些等级制度森严的公司不同，Naukri鼓励以热情、年轻、实干为核心价值的企业文化并以此吸引青年才俊。但在2008年底爆发的全球金融危机期间，Naukri在股票市场和组织内部都受到了不小的冲击。公司的股价从08年一月底的25rs（印度卢比）跌到08年十二月底的10.5rs。这一严酷的冲击暗示着ESOP（公司员工持股计划）的巨大损失，进而引起了公司高层对于人员流失的担忧。作为招聘和挽留员工的ESOP在金融危机下失去了吸引力，因此公司内部人事状况变得空前紧张。
最终挽救Naukri于金融危机漩涡的是HRM（人力资源管理）。HRM是在愈加复杂的社会和法律环境下，企业管理过程中用来招聘、选拔、挽留和发展人才的一系列流程的总称。其目的在于达到由管理者和专业咨询团队为公司指定的各项目标（Clegg， S.， Kornberger， M.， & Pitsis， T.， 2011）。对HRM的研究起始于二十世纪八十年代的哈佛大学和密歇根商学院，哈佛大学兴起了以Elton Mayo的人类关系理论为支撑的软性模型，而密歇根商学院则在Frederick Taylor的科学管理的理论基础上发展了硬性模型。
在早期的管理学家中，Mayo因其主持的霍桑研究而被誉为人类关系学说的奠基者，他认为生产力的提高是由于团队合作。在霍桑实验中，Mayo发现，个人在工业生产中具有社会属性，生产力除了与生产环境有关外，还与员工的态度和动机有关，甚至与协作工人、员工、老板之间的关系有更大的关系（Elton Mayo， 2003）。劳动力，资金，资产是组织管理的三大要素，而其中最具活力和创造力的要素就是劳动力。离开了对人力资源的恰当投入，即使是拥有了最先进的科技和最完备的生产原料，工业生产和组织管理也毫无意义。Mayo认为决定生产力水平的是工人的工作热情，这种热情就是来自工作各方面需求被满足，例如薪资待遇、福利等物质需求，以及友情、尊重和安全感等社会需求。在Naukri的案例中，其管理风格就基于人类关系学说，而其组织文化则可以视为Mayo的管理哲学的引申。
正如Naukri的管理者强调的，公司的文化代表着崭新的、年轻的、以及充满活力的印度，为员工提供轻松的工作环境、发展的机会、以及与高层对话的通道。哈佛学派指出工作以提供成长和进步的可能性来吸引人，根据这一观点，Naukri的企业文化呈现了人性化的人力资源政策以及以表现和动机为导向的软性模型理论。软性模型中的动机导向，升职、被认可、自我发展的机会等一些实质的奖励，正是Naukri所强调的核心文化。
有趣的是，Naukri在金融危机期间没有延续人类关系学说的理论采取相应措施来挽留员工，而是引入了以科学管理理论为支撑的密歇根学派的硬性模型，其原因来自该模型的假设——相比拥有权力，人们更愿意知道他们手中工作的具体要求，通过达到这些要求来获取他们赢得的薪水。而提到动机导向，密歇根学派所提倡的是一个实际的奖励计划，以此来激励员工努力工作去获得超额奖金。在就业率堪忧的金融危机时期，实实在在的奖金比那些升职、发展机会和认可感来得更实惠。而Naukri正是意识到了这一现状，采取了相应政策，才得以保持较低的员工流动率。
Naukri的案例中，最亮眼的就是其对于员工奖励制度的适时调整。员工奖励制度是就业关系体的重中之重，并且根据Stephen J. Perkins和Geoff White（2008）对于员工奖励的定义，它可以是内在的也可以是外在的。显然在Naukri的案例中这种机制是由工资和福利组成的外在奖励。以绩效来发奖金是为了确保员工的工作参与程度以及对组织总体工作表现的关注度。 Naukri人力资源政策的调整，使其员工对公司的发展充满信心，也让员工看到了自己的职业前途在这家公司内仍然是一片光明。金融危机期间Naukri的股价下跌了60%，这足以让员工失去对公司的信心，因此Naukri才需要拿出一些与众不同的东西来留住员工。
首先，公司决定将ESOP的价格定在比市场价10.5rs更低的10rs，这样即使经济形势颓废，员工们也有利可得。根据一项对财富榜上1000家公司从1987年到1993年的调查研究表明，适当的利益分享计划意味着员工福利的增加（Lawler， Mohrman， Ledford， etc.， 1995）。因此，即使Naukri和竞争对手都有ESOP，对同一政策进行微小改变的Naukri得以在失去少量员工的同时平稳度过危机。
Naukri的第二步是将原来与大多数印度公司一样的季度福利金制度改为月度的。在随时有可能失业的压力下工作，对于员工们来说很难专心做事，这样既无法提高生产力也无法改善工作环境。另外，HRM对于发展中国家显得更为重要，尤其是在人口较多而资源相对较少的国度，金融危机会给就业带来更大的压力。因此月度的福利金制度将带给员工更多安全感，让员工觉得自己供职的公司经营状况良好。
度过金融危机带来的难关后，大多数Naukri的原班人马留在了公司里，并且还返聘了先前离开公司的几名重要员工，这一结果多亏了在特定情况下活用人力资源政策。虽然公司的政策随着经济形势、政治环境、公司规模和发展水平一直在改变，但企业的核心价值一直未变——代表崭新的、年轻的、活力充沛的印度。而这一核心价值观建立在人类关系学说、哈佛学派、内部员工奖励政策、以及长期导向型组织文化这一系列人力资源理论的基础上，一直吸引着人才。但是为了应对金融危机，Naukri也曾短暂地活用密歇根学派的硬性模型理论来刺激员工积极性，制定短期目标，运用外部奖励机制等，巧妙的达到了预期目标。也因此，Naukri的宝贵经验值得所有正在经历危机的企业学习和思考。（作者单位：英国伦敦大学伯贝克学院）
参考文献
[1]CLEGG， S.， KORNBERGER， M.， & PITSIS， T. （2011）. Managing & organizations： An introduction to theory & practice （3rd ed.）. Los Angeles， [Calif.] ； London： SAGE.
LAWLER， E. E.， MOHRMAN， S. A.， LEDFORD， G. E.， & Association for Quality and Participation. （1995）. Creating high performance organizations： Practices and results of employee involvement and Total Quality Management in Fortune 1000 companies. San Francisco： Jossey-Bass.
[2]MAYO， E.， （2003）. Human problems of an industrial civilization. Reprint edition. London： Routledge.
[3]PERKINS， S. J.， & WHITE， G. （2008）. Employee reward： Alternatives， consequences and contexts. London： Chartered Institute of Personnel and Development.