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[摘要]：本文以三星集团在90年代成功地实现战略转型为模板，运用理论和案例相结合的研究方法，探索我国中小企业在当今愈演愈烈的金融危机下如何才能抓住机遇转危为机，实现从劳动密集型企业向创新型企业转化，建立企业持续的竞争优势。本文以在相同时代背景下实现成功转型的三星电子为例，总结它的成功经验，对当前形势下我国中小型企业成功渡过难关，实行新的商业模式具有深远的意义。
[关键词]：战略转型；金融危机；核心竞争力
一、时代背最与研究目的
改革开放以来，我国采取了积极的有关政策，在加快国内所有制经济改革的同时逐渐对外开放并吸引了大量的外资，使得中国的各产业取得了长足的发展。然而自2005年后，中国企业的经营成本就逐年增加，企业已经难以在日益逼仄的利润空间中腾挪，其中制造业受影响最大，低附加值、劳动密集型的生产企业更是雪上加霜，维系其多年运转的环境迅速枯委，很多企业不得不考虑转型，一些企业更是风雨飘零，面临倒闭的命运。
進入2008年，以美国次级贷危机为导火索的金融危机爆发，对于已不是很景气的中国企业来说无疑是雪上加霜。据统计，2008年上半年有6.7万个中小企业破产倒闭，其中，作为劳动密集型产业代表的纺织行业中，中小企业倒闭超过1万家，有2／3的企业面临重整。
上述问题，是我国中小企业普遍存在的共性问题。在垒球竞争时代，为取得卓越的，持续的竞争优势，必须做到与时俱进，未雨绸缪。本文选择三星电子作为案例的理由基于以下两点：
第一、相类似的时代背景。三星电子转型前企业的发展受到来自中国企业的巨大压力使得其低成本战略面临着巨大的考验，在其进行转型过程中遭遇东南亚金融危机，给企业的改革带来了巨大的压力。
第二、三星电子在恶劣的环境下成功地实现转型。自1992年三星集团实施战略转型以来，三星集团经过数年的不懈努力，终于在陷入金融危机的亚洲大企业中率先实现了扭亏为盈。2003年三星集团营业额约965亿美元，品牌价值高达108.5亿美元，在世界百大品牌中排名第25位，连续两年成为成长最快的品牌。
二、三星集团成功转型案例
当前三星有近20种产品世界市场占有率居垒球企业之首，在国际市场上彰显出雄厚实力。以三星电子为例，该公司在美国工业设计协会年度工业设计奖(Industrial Design Excellence Awards简称IDEA)的评选中获得诸多奖项，连续数年成为获奖最多的公司。这些证明三星的设计能力已经达到了世界级水平。2003年三星在美国取得的专利高达1313项，在世界所右企业中排名第九。
2.1初期的成本领先战略
在2件世纪80年代，三星电子还是以“批量生产、提高效率、降低成本、规模扩大，出口为主”为目标，谋求价格制胜的发展战略。从当时的客观环境来说，这种战略在当时的三星是对三星自身的优势，劣势，环境的机会，威胁都是一种最好的回应。三星公司在传统上就是以低成本领先战略的企业。其拥有着大规模低成本制造的传统和特长，虽然是直接表现在其它产业上，但这种优势自然容易转移嫁接到其电子产业上。三星的劣势同其它低成本结构的企业一样是缺乏该产业的核心技术，营销能力薄弱，品牌没有威信等等。这些劣势限制了它向差异化方向发展的可能性。
在与日本及欧美等国家的许多电子企业相比，三星电子还只是个扮演着技术模仿者的角色，它通过观察这些公司推出的新产品，看产品的那些特性最受欢迎。三星的技术人员会设法模仿这些技术，接下来三星就会向市场推出这些产品的低成本复制品，然后以较低的价格出售。
2.2战略转型过程中的问题
战略的重大本质之一即对环境的适应。由于环境静态的相对性和动态的绝对性，一个企业的战略不能常变却又不能不变。因此，这就要求公司层领导者对企业内部和外部进行系统而具体的分析，找出战略的拐点在何时出现，努力做到及时应变。在这方面三星做得尤为出色。
好在战略本身并无高下贵贱之分，战略作为企业经营的重要工具手段，贵在适宜，贵在应变。三星董事长率健康正是意识到了这一点，才作出了一个重大的决策，即三星公司必须找出加人大公司行列的方法。直接同其它大公司进行竞争，在战略上实现根本的转变。然而初期的转型之路并不顺畅，尽管多年的经营和模仿大公司的高新技术使企业积攒了大量的管理经验、资金和技术。如从彩管到半导体芯片，从液晶显示器到CDMA手机等等方面的核心技术，都逐渐掌握到了企业手中。但选与差异化所需的一系列条件姓然还差之甚远。品牌营销能力是三星最大的软肋，这是它长期以来倾力于规模制造的自然结果。一些隐形因素对其战略转型的制约更是不可忽视。比如，总成本领先战略多年成功在企业内部造成的迷信和惯性，浅层的表现在行为方式、组织结构等上面。深层而更难改变的则潜藏于企业的思想文化里。使得三星电子的战略转型之路荆棘密布。李健熙仍然坚持改革并亲自推动企业一系列的变革创新。但收效甚微。这当然跟已有的基础及难度上的差异有关。
“福无双至，祸不单行”这句古谚语用在此时的三星公司再合适不过了。在以上优势尚不足以支持三星电子差异化战略成功之时，尚未克服的不足却同环境的两个巨变一道让企业深陷泥沼。一个巨变发生在1996年，由于供过于求，这一年垒球半导体产品价格大跳水，对该业务过分倚重的三星电子首当其冲，在劫难逃。次年，亚洲金融危机爆发，韩国成为重灾区。韩国大企业成为重灾户。双重打击下的三星电子真正体会到了“黑云压城”的滋味。企业进人了平生最暗淡的时光。
虽然主帅思变之心甚切，并尝试地采取了一些措施，然三星电子还是在与形势进行的赛跑中功亏一篑。通过以上分析可以归结到几点。主观上一是公司目标太多，投资分散，难以形成具有核心竞争力的产业。二是长期的低成本战略难免使得一些人存在对昔日取得的辉煌存在缅怀之情，这是阻碍企业转型的隐形因素。三是专业人才的匮乏。尤其是营销方面和高新技术领域的人才的缺乏成为公司转型的硬伤。这些问题不解决是难以实现成功转型的。客观上是来自中国低成本结构企业的赶超及97年东南亚金融危机的爆发。
2.3发现问题走向成功
面对来自中国企业咄咄逼人的势头，三星电子走回头路的念头已经消失，如何进入差异化高端企业行列，找出直接同索尼、松下、日立及飞利浦这样的大公司竞争的方法成为了当前公司的主要解决的问题。然则危机与契机总是相伴而行，在金融危机下，许多大企业无不实行收缩战略，选给三星电子提供了足够大的战略发展空间。李健熙通过在建立核心产业，人才战略和品牌、营销上做了一系列大的改进措施最终取得了成功。
首先、降低成本结构，建立具有竞争力的核心产业。李健熙关闭了32家不赚钱的产品部门，40％的员工被迫下岗，在降低成本结构之后，三星得以将企业资源集中于最有竞争力的业务，不仅是渡过困难时期的必要选择，而且是提高竞争力的战略举措。李健熙决定将三星的研发预算集 中于新的产品机会，例如微处理器，闪动存储器、LCD液晶屏以及其它他认为在未来的数字革命中大受欢迎的数字产品，使这些产品成为公司具备竞争优势的核心产业。在夸天，三星公司是垒球电器生产商最主要的芯片、闪动存储器、DRAM和LCD液晶屏供应商商之一。
其次，制定人才制胜的战略。在李建熙的领导下，三星集团制定了极为鲜明的具有激励的人才战略。战略的核心是公司到美国、日本、欧洲等国家和地区，重金请回了很多在著名大学、知名公司工作多年的韩国工程师和重要科技人才。三星集团当前共有14.1万员工，海外有5.4万人。国内有8.7人。其中从事R&D的科技人才就有37300人，包括3500名博士和4900名硕士。为三星电子腾飞起到重大贡献的工程师很多都在国外学习工作多年，有着丰富实践经验。三星集团用高薪、高待遇，高奖金的管理靠式激励科技人员的创新和变革，同时还重视用日本式的小组方式发展专业技术人才队伍，通过組与组之间的沟通、了解，互动，竞赛，不断挖掘优秀人才，培养骨干队伍，储备科技领域的核心力量。
最后，以一流的人才制造出一流的产品和品牌及制定一流的营销战略战术。三星集团在全世界各地设有16个研发中心，组织了23家世界级的科研机构。三星集团在赶超战略中，特别重视知识产权和技术专利，在美国申请的专利位于世界第二名，仅排在IBM之后。达2453件之多。三星集团还充分发挥一流人才队伍的科研潜力，R&D费用每年超过利润的10％以上，优秀的人才加上卓越的技术开发管理，使三星的世界品牌知名度从2002年的第34位飞跃到2006年的20位，排在日本素尼公司之前，品牌价值高达160多亿美元。凭借人事变革带来的新的人力资源基础，企业的营销瓶颈很快被打破，三星电子使出的一系列堪称高超的营销战略战术令人眼花缭乱，目不暇接，其中尤值一提的是它对品牌战略战术的运用。三星电子将品牌核心价值定位于“e公司、数字技术的领先者、高档、时尚”，并用恰当的广告、公关、价格，渠道等策略支持演绎了这一核心定位。企业的品牌运作在市场上取得了立竿见影的实效。
三、案例启示
目前，我国不少企业恰好也处于这样的一个“临界点”。从三星电子转型的案例我们应该得到以下启示
启示一、重新审视公司战略，就是理性地评估变化了的企业内外环境。分析企业的比较优势和比较劣势，发现新的机遇。必要时调整公司的整体谋划和战略，以保障企业在内外环境变化的情况下乘势而上，提高核心竞争力、增强市场地位。
启示二、应对严峻的外部形势，要收缩战线。摄紧拳头，酞掉过多的账户，甩掉不赚钱的业务板块和“寄生公司”等措施，把企业有效资源集中于主业，集中于能赚钱的板块，决心打造具有竞争优势的核心产业。
启示三，要想成功地实现公司战略转型，必须要从思想上、文化上实现彻底的转变，因此一些员工的解雇也就成了必要。这既可以帮助公司节省一大笔开支用来聘请一些高新技术和管理人才，又可以帮助公司从根本上摆脱战略情性的困扰。
[关键词]：战略转型；金融危机；核心竞争力
一、时代背最与研究目的
改革开放以来，我国采取了积极的有关政策，在加快国内所有制经济改革的同时逐渐对外开放并吸引了大量的外资，使得中国的各产业取得了长足的发展。然而自2005年后，中国企业的经营成本就逐年增加，企业已经难以在日益逼仄的利润空间中腾挪，其中制造业受影响最大，低附加值、劳动密集型的生产企业更是雪上加霜，维系其多年运转的环境迅速枯委，很多企业不得不考虑转型，一些企业更是风雨飘零，面临倒闭的命运。
進入2008年，以美国次级贷危机为导火索的金融危机爆发，对于已不是很景气的中国企业来说无疑是雪上加霜。据统计，2008年上半年有6.7万个中小企业破产倒闭，其中，作为劳动密集型产业代表的纺织行业中，中小企业倒闭超过1万家，有2／3的企业面临重整。
上述问题，是我国中小企业普遍存在的共性问题。在垒球竞争时代，为取得卓越的，持续的竞争优势，必须做到与时俱进，未雨绸缪。本文选择三星电子作为案例的理由基于以下两点：
第一、相类似的时代背景。三星电子转型前企业的发展受到来自中国企业的巨大压力使得其低成本战略面临着巨大的考验，在其进行转型过程中遭遇东南亚金融危机，给企业的改革带来了巨大的压力。
第二、三星电子在恶劣的环境下成功地实现转型。自1992年三星集团实施战略转型以来，三星集团经过数年的不懈努力，终于在陷入金融危机的亚洲大企业中率先实现了扭亏为盈。2003年三星集团营业额约965亿美元，品牌价值高达108.5亿美元，在世界百大品牌中排名第25位，连续两年成为成长最快的品牌。
二、三星集团成功转型案例
当前三星有近20种产品世界市场占有率居垒球企业之首，在国际市场上彰显出雄厚实力。以三星电子为例，该公司在美国工业设计协会年度工业设计奖(Industrial Design Excellence Awards简称IDEA)的评选中获得诸多奖项，连续数年成为获奖最多的公司。这些证明三星的设计能力已经达到了世界级水平。2003年三星在美国取得的专利高达1313项，在世界所右企业中排名第九。
2.1初期的成本领先战略
在2件世纪80年代，三星电子还是以“批量生产、提高效率、降低成本、规模扩大，出口为主”为目标，谋求价格制胜的发展战略。从当时的客观环境来说，这种战略在当时的三星是对三星自身的优势，劣势，环境的机会，威胁都是一种最好的回应。三星公司在传统上就是以低成本领先战略的企业。其拥有着大规模低成本制造的传统和特长，虽然是直接表现在其它产业上，但这种优势自然容易转移嫁接到其电子产业上。三星的劣势同其它低成本结构的企业一样是缺乏该产业的核心技术，营销能力薄弱，品牌没有威信等等。这些劣势限制了它向差异化方向发展的可能性。
在与日本及欧美等国家的许多电子企业相比，三星电子还只是个扮演着技术模仿者的角色，它通过观察这些公司推出的新产品，看产品的那些特性最受欢迎。三星的技术人员会设法模仿这些技术，接下来三星就会向市场推出这些产品的低成本复制品，然后以较低的价格出售。
2.2战略转型过程中的问题
战略的重大本质之一即对环境的适应。由于环境静态的相对性和动态的绝对性，一个企业的战略不能常变却又不能不变。因此，这就要求公司层领导者对企业内部和外部进行系统而具体的分析，找出战略的拐点在何时出现，努力做到及时应变。在这方面三星做得尤为出色。
好在战略本身并无高下贵贱之分，战略作为企业经营的重要工具手段，贵在适宜，贵在应变。三星董事长率健康正是意识到了这一点，才作出了一个重大的决策，即三星公司必须找出加人大公司行列的方法。直接同其它大公司进行竞争，在战略上实现根本的转变。然而初期的转型之路并不顺畅，尽管多年的经营和模仿大公司的高新技术使企业积攒了大量的管理经验、资金和技术。如从彩管到半导体芯片，从液晶显示器到CDMA手机等等方面的核心技术，都逐渐掌握到了企业手中。但选与差异化所需的一系列条件姓然还差之甚远。品牌营销能力是三星最大的软肋，这是它长期以来倾力于规模制造的自然结果。一些隐形因素对其战略转型的制约更是不可忽视。比如，总成本领先战略多年成功在企业内部造成的迷信和惯性，浅层的表现在行为方式、组织结构等上面。深层而更难改变的则潜藏于企业的思想文化里。使得三星电子的战略转型之路荆棘密布。李健熙仍然坚持改革并亲自推动企业一系列的变革创新。但收效甚微。这当然跟已有的基础及难度上的差异有关。
“福无双至，祸不单行”这句古谚语用在此时的三星公司再合适不过了。在以上优势尚不足以支持三星电子差异化战略成功之时，尚未克服的不足却同环境的两个巨变一道让企业深陷泥沼。一个巨变发生在1996年，由于供过于求，这一年垒球半导体产品价格大跳水，对该业务过分倚重的三星电子首当其冲，在劫难逃。次年，亚洲金融危机爆发，韩国成为重灾区。韩国大企业成为重灾户。双重打击下的三星电子真正体会到了“黑云压城”的滋味。企业进人了平生最暗淡的时光。
虽然主帅思变之心甚切，并尝试地采取了一些措施，然三星电子还是在与形势进行的赛跑中功亏一篑。通过以上分析可以归结到几点。主观上一是公司目标太多，投资分散，难以形成具有核心竞争力的产业。二是长期的低成本战略难免使得一些人存在对昔日取得的辉煌存在缅怀之情，这是阻碍企业转型的隐形因素。三是专业人才的匮乏。尤其是营销方面和高新技术领域的人才的缺乏成为公司转型的硬伤。这些问题不解决是难以实现成功转型的。客观上是来自中国低成本结构企业的赶超及97年东南亚金融危机的爆发。
2.3发现问题走向成功
面对来自中国企业咄咄逼人的势头，三星电子走回头路的念头已经消失，如何进入差异化高端企业行列，找出直接同索尼、松下、日立及飞利浦这样的大公司竞争的方法成为了当前公司的主要解决的问题。然则危机与契机总是相伴而行，在金融危机下，许多大企业无不实行收缩战略，选给三星电子提供了足够大的战略发展空间。李健熙通过在建立核心产业，人才战略和品牌、营销上做了一系列大的改进措施最终取得了成功。
首先、降低成本结构，建立具有竞争力的核心产业。李健熙关闭了32家不赚钱的产品部门，40％的员工被迫下岗，在降低成本结构之后，三星得以将企业资源集中于最有竞争力的业务，不仅是渡过困难时期的必要选择，而且是提高竞争力的战略举措。李健熙决定将三星的研发预算集 中于新的产品机会，例如微处理器，闪动存储器、LCD液晶屏以及其它他认为在未来的数字革命中大受欢迎的数字产品，使这些产品成为公司具备竞争优势的核心产业。在夸天，三星公司是垒球电器生产商最主要的芯片、闪动存储器、DRAM和LCD液晶屏供应商商之一。
其次，制定人才制胜的战略。在李建熙的领导下，三星集团制定了极为鲜明的具有激励的人才战略。战略的核心是公司到美国、日本、欧洲等国家和地区，重金请回了很多在著名大学、知名公司工作多年的韩国工程师和重要科技人才。三星集团当前共有14.1万员工，海外有5.4万人。国内有8.7人。其中从事R&D的科技人才就有37300人，包括3500名博士和4900名硕士。为三星电子腾飞起到重大贡献的工程师很多都在国外学习工作多年，有着丰富实践经验。三星集团用高薪、高待遇，高奖金的管理靠式激励科技人员的创新和变革，同时还重视用日本式的小组方式发展专业技术人才队伍，通过組与组之间的沟通、了解，互动，竞赛，不断挖掘优秀人才，培养骨干队伍，储备科技领域的核心力量。
最后，以一流的人才制造出一流的产品和品牌及制定一流的营销战略战术。三星集团在全世界各地设有16个研发中心，组织了23家世界级的科研机构。三星集团在赶超战略中，特别重视知识产权和技术专利，在美国申请的专利位于世界第二名，仅排在IBM之后。达2453件之多。三星集团还充分发挥一流人才队伍的科研潜力，R&D费用每年超过利润的10％以上，优秀的人才加上卓越的技术开发管理，使三星的世界品牌知名度从2002年的第34位飞跃到2006年的20位，排在日本素尼公司之前，品牌价值高达160多亿美元。凭借人事变革带来的新的人力资源基础，企业的营销瓶颈很快被打破，三星电子使出的一系列堪称高超的营销战略战术令人眼花缭乱，目不暇接，其中尤值一提的是它对品牌战略战术的运用。三星电子将品牌核心价值定位于“e公司、数字技术的领先者、高档、时尚”，并用恰当的广告、公关、价格，渠道等策略支持演绎了这一核心定位。企业的品牌运作在市场上取得了立竿见影的实效。
三、案例启示
目前，我国不少企业恰好也处于这样的一个“临界点”。从三星电子转型的案例我们应该得到以下启示
启示一、重新审视公司战略，就是理性地评估变化了的企业内外环境。分析企业的比较优势和比较劣势，发现新的机遇。必要时调整公司的整体谋划和战略，以保障企业在内外环境变化的情况下乘势而上，提高核心竞争力、增强市场地位。
启示二、应对严峻的外部形势，要收缩战线。摄紧拳头，酞掉过多的账户，甩掉不赚钱的业务板块和“寄生公司”等措施，把企业有效资源集中于主业，集中于能赚钱的板块，决心打造具有竞争优势的核心产业。
启示三，要想成功地实现公司战略转型，必须要从思想上、文化上实现彻底的转变，因此一些员工的解雇也就成了必要。这既可以帮助公司节省一大笔开支用来聘请一些高新技术和管理人才，又可以帮助公司从根本上摆脱战略情性的困扰。