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摘要：面对国家全面深化输配电价改革、国网公司提出“168”战略体系等新形势，创新实践适应监管和下轮核价的预算精益管理机制，积极发挥预算价值引领和资源配置功能，对于缓解当前电网企业严峻经营形势意义重大。本文以甘肃电力为例，以效率效益为导向，着眼有效资产、准许成本两条主线，紧盯财务预算、经营效益两大链条，通过创新推动资产管理精益化、成本管控精细化、效益管理指标化、业财预算协同化，构建形成“两线双链”预算精益管理模式，积极实施公司财务经营边界管控，充分发挥预算价值引领、集约调控及资源配置作用，有效助力公司经营目标实现。
关键词：输配电价改革;预算精益管理;效率效益
输配电价改革新形势下，围绕资产基础管理、成本费用管理、资金运作管理、精准投资管控、项目储备管理、权益来源拓展等财务管理模块，创新实践适应监管和下轮核价的预算精益管理机制，积极发挥预算价值引领和资源配置功能，既是主动适应输配电价改革与国网“168”战略目标的需要，也是落实国资委和国网公司降杠杆、减负债工作要求的需要，还是解决公司投资刚性需求高与投资能力不足间矛盾的需要，更是发挥预算价值引领和资源配置功能缓解经营形势的需要。
一、以有效资产为主线，推动资产管理精益化
目前，按“准许成本+合理收益”核价原则推进的输配电价改革下电网企业未来收入增长主要依赖有效资产增加，必须重视资产清理、加快转资、权益拓展等工作。
（1）创建产权信息联动机制，提升资产基础管理水平
一方面依托电网资产统一身份编码建设，构建资产产权信息联动共享机制，以资金流、实物流、信息流为主线，强化物资、设备、线路、土地等核心资产管理，推行资产智能盘点，实现资产、设备的一一对应与实时联动，全面提升产权全寿命管理水平;另一方面，深入推进低效、无效资产处置，清理前期项目、久拖不决工程、长期挂账工程往来款项，同时，加快转资，开展新增投资计入固定资产比率分析，控制工程转资率保持合理水平。
（2）稳步推进用户资产接收，积极拓展权益资本来源
按照输配电价改革的合规性、合理性原则，用户资产并不计入有效资产核定范畴，但接收用户资产是电网企业切实履行社会责任、保证安全可靠供电、不断提高服务水平的重要举措，不仅能直接拓展权益资本，而且优质用戶资产也会带来运维收益，利于降低公司资产负债率。
二、以准许成本为主线，推动成本管理精细化
输配电价改革后盈利模式将变为“利润=准许收入一实际成本”，这就要求电网企业适当增大可控成本费用投入的同时精细化管控成本费用。借助资产联动信息系统实现自动核算，通过归集分摊打通运维检修成本核算至单项资产路径，优化成本核算体系，实现新输配电价体系下分电压等级资产的成本费用自动核算与归集。
（1）标准成本管理“标准化”，加大可控成本费用投入
立足甘肃实际需求，积极开展标准体系修订及制度汇编工作，通过开发半自动化测算模板、结合实际分析调整标准，加大配网运维等电网安全和营销投入等专项成本投入，有力夯实二轮核价基础。一是编制开发一套半自动化标准成本测算比对模板，建立年度预算编制实时测算分析机制;二是修订完成《国网甘肃省电力公司生产运营标准成本体系汇编》（2018年修订版）。
（2）专项成本管理“项目化”，实现可控成本精细管控
引入“项目化”理念，参照工程项目管理，以项目全过程管理为主线，形成专项成本管控闭环。一是规范源头，完善项目储备机制，建立专项成本“两级五层”评审体系;二是动态适应，预算下达调整机制;三是业财联动，强化执行机制，保障项目按时保质完成。
三、以经营效益为核心，推动提质增效指标化
面对输配电价改革降价、售电量增长缓慢和电网资产大规模增长等压力，紧盯提质增效目标，以经营效益为核心，通过构建投资、项目、资金3个效益闭环，助力公司财务经营管理。
（1）以投资能力管理为引领，建立健全投资效益闭环
通过精准安排投资项目，突出重点、有保有控，把有限资金投向占市场、保安全、见效益的项目，杜绝无效投资、避免低效投资，形成投资效益闭环。一是深化财务投资能力测算，合理确定投资规模，应用电网投资能力测算三年时序模型，并组织开展工程资金需求动态预测;二是强化投资绩效考评机制，持续提升投产效益。
（2）以项目储备管理为基础，建立健全项目效益闭环
通过做实项目储备制度，促进业务预算与财务预算的协同衔接，一是做实项目储备评审机制，完善编制《储备项目经济性和财务合规性评审工作指导手册》，并建立健全可研评审典型问题库;二是深化经研院所参与机制，形成基层单位、省公司级两个层面的四重审核机制，持续推动项目储备质效提升。
（3）以资金经营运作为手段，建立健全资金效益闭环
在盘活存量资金、减少资金沉淀、优化票据资金一体化管理等方面寻求提升空间，压降“两金”，加快资金周转，形成资金效益闭环。一是扎实开展往来款项清理，建立常态台账管控机制;二是加大内部资金运作力度，提升资金周转效率效益;三是深入开展“两金”压降，有力促进经营现金增长;四是提升票据管理精益化，规避票据流动及承兑风险。
四、以财务预算为抓手，推动业财预算协同化
坚持价值引领，创新预算管理机制和工具，厚植工程财务管理基础，优化预算调控手段，强化预算全链条管控，进一步提高全面预算管理水平，有效服务于资产价值创造全过程。
（1）实施预算分解下达机制，深入开展提质增效活动
通过创新预算审核提报和分解下达机制，将压力传导至本部及基层各级单位，将考核要求落实到每个员工，全面提升公司员工的经营意识、效益意识。一是预算审核提报采用 “线下审核、线上提报”方式;二是围绕企业经营目标，将预算目标层层分解、下达。
（2）强化预算执行管控机制，实现执行进度实时监控
联合运监中心，运用项目预算全链条管控工具，深入开展项目执行过程大数据分析，定期出具监测分析报告，建成项目执行管控机制。
（3）构建内部利润考评机制，发挥预算激励约束作用
调整基层单位考评体系，提升效益考评力度，将年度利润缺口、资产负债率压降目标全部分解至省市两级领导班子和省市县三级员工，通过建立基层单位创收与工资奖金挂钩、经营效益专项奖惩等机制积极创新内部利润考核方式，将经营压力层层下传，做到“千斤重担人人挑、人人身上有指标”，充分发挥预算考核激励、约束作用。
五、研究结论
本文研究建立的“两线双链”预算精益管理模式，以保利润、降负债、增EVA为核心，以全面预算为抓手，以效率效益为导向，顺应输配电价改革的要求，着眼有效资产、准许成本两条主线，紧盯财务预算、经营效益两大链条，通过推动资产管理精益化、成本管理精细化和建立预算目标分解、内部利润考评、精准投资管控、项目储备管理、资金票据运作等机制，发挥预算价值引领、集约调控及资源配置作用，推动财务工作高质量发展，以稳健的财务状况落实公司和电网发展新战略。
参考文献
[1]杨健，唐全科，刘彬.电网项目预算闭环管理“一会六制一平台”体系构建研究[J].财会学习，2018（6）：136-137.
[2]葛巍，曹晨明，马思远，等.输配电价改革模式下电网企业预算管理研究[J].经营与管理，2017（5）：113-116.
[3]郭祝平.浅谈输配电价改革与电网企业财务管理精益化[J].中国乡镇企业会计，2018（8）：120-121.
[4]江相国.浅谈电改背景下输电企业精益化财务管理[J].经济管理（文摘版），2017（12）：202-203.
关键词：输配电价改革;预算精益管理;效率效益
输配电价改革新形势下，围绕资产基础管理、成本费用管理、资金运作管理、精准投资管控、项目储备管理、权益来源拓展等财务管理模块，创新实践适应监管和下轮核价的预算精益管理机制，积极发挥预算价值引领和资源配置功能，既是主动适应输配电价改革与国网“168”战略目标的需要，也是落实国资委和国网公司降杠杆、减负债工作要求的需要，还是解决公司投资刚性需求高与投资能力不足间矛盾的需要，更是发挥预算价值引领和资源配置功能缓解经营形势的需要。
一、以有效资产为主线，推动资产管理精益化
目前，按“准许成本+合理收益”核价原则推进的输配电价改革下电网企业未来收入增长主要依赖有效资产增加，必须重视资产清理、加快转资、权益拓展等工作。
（1）创建产权信息联动机制，提升资产基础管理水平
一方面依托电网资产统一身份编码建设，构建资产产权信息联动共享机制，以资金流、实物流、信息流为主线，强化物资、设备、线路、土地等核心资产管理，推行资产智能盘点，实现资产、设备的一一对应与实时联动，全面提升产权全寿命管理水平;另一方面，深入推进低效、无效资产处置，清理前期项目、久拖不决工程、长期挂账工程往来款项，同时，加快转资，开展新增投资计入固定资产比率分析，控制工程转资率保持合理水平。
（2）稳步推进用户资产接收，积极拓展权益资本来源
按照输配电价改革的合规性、合理性原则，用户资产并不计入有效资产核定范畴，但接收用户资产是电网企业切实履行社会责任、保证安全可靠供电、不断提高服务水平的重要举措，不仅能直接拓展权益资本，而且优质用戶资产也会带来运维收益，利于降低公司资产负债率。
二、以准许成本为主线，推动成本管理精细化
输配电价改革后盈利模式将变为“利润=准许收入一实际成本”，这就要求电网企业适当增大可控成本费用投入的同时精细化管控成本费用。借助资产联动信息系统实现自动核算，通过归集分摊打通运维检修成本核算至单项资产路径，优化成本核算体系，实现新输配电价体系下分电压等级资产的成本费用自动核算与归集。
（1）标准成本管理“标准化”，加大可控成本费用投入
立足甘肃实际需求，积极开展标准体系修订及制度汇编工作，通过开发半自动化测算模板、结合实际分析调整标准，加大配网运维等电网安全和营销投入等专项成本投入，有力夯实二轮核价基础。一是编制开发一套半自动化标准成本测算比对模板，建立年度预算编制实时测算分析机制;二是修订完成《国网甘肃省电力公司生产运营标准成本体系汇编》（2018年修订版）。
（2）专项成本管理“项目化”，实现可控成本精细管控
引入“项目化”理念，参照工程项目管理，以项目全过程管理为主线，形成专项成本管控闭环。一是规范源头，完善项目储备机制，建立专项成本“两级五层”评审体系;二是动态适应，预算下达调整机制;三是业财联动，强化执行机制，保障项目按时保质完成。
三、以经营效益为核心，推动提质增效指标化
面对输配电价改革降价、售电量增长缓慢和电网资产大规模增长等压力，紧盯提质增效目标，以经营效益为核心，通过构建投资、项目、资金3个效益闭环，助力公司财务经营管理。
（1）以投资能力管理为引领，建立健全投资效益闭环
通过精准安排投资项目，突出重点、有保有控，把有限资金投向占市场、保安全、见效益的项目，杜绝无效投资、避免低效投资，形成投资效益闭环。一是深化财务投资能力测算，合理确定投资规模，应用电网投资能力测算三年时序模型，并组织开展工程资金需求动态预测;二是强化投资绩效考评机制，持续提升投产效益。
（2）以项目储备管理为基础，建立健全项目效益闭环
通过做实项目储备制度，促进业务预算与财务预算的协同衔接，一是做实项目储备评审机制，完善编制《储备项目经济性和财务合规性评审工作指导手册》，并建立健全可研评审典型问题库;二是深化经研院所参与机制，形成基层单位、省公司级两个层面的四重审核机制，持续推动项目储备质效提升。
（3）以资金经营运作为手段，建立健全资金效益闭环
在盘活存量资金、减少资金沉淀、优化票据资金一体化管理等方面寻求提升空间，压降“两金”，加快资金周转，形成资金效益闭环。一是扎实开展往来款项清理，建立常态台账管控机制;二是加大内部资金运作力度，提升资金周转效率效益;三是深入开展“两金”压降，有力促进经营现金增长;四是提升票据管理精益化，规避票据流动及承兑风险。
四、以财务预算为抓手，推动业财预算协同化
坚持价值引领，创新预算管理机制和工具，厚植工程财务管理基础，优化预算调控手段，强化预算全链条管控，进一步提高全面预算管理水平，有效服务于资产价值创造全过程。
（1）实施预算分解下达机制，深入开展提质增效活动
通过创新预算审核提报和分解下达机制，将压力传导至本部及基层各级单位，将考核要求落实到每个员工，全面提升公司员工的经营意识、效益意识。一是预算审核提报采用 “线下审核、线上提报”方式;二是围绕企业经营目标，将预算目标层层分解、下达。
（2）强化预算执行管控机制，实现执行进度实时监控
联合运监中心，运用项目预算全链条管控工具，深入开展项目执行过程大数据分析，定期出具监测分析报告，建成项目执行管控机制。
（3）构建内部利润考评机制，发挥预算激励约束作用
调整基层单位考评体系，提升效益考评力度，将年度利润缺口、资产负债率压降目标全部分解至省市两级领导班子和省市县三级员工，通过建立基层单位创收与工资奖金挂钩、经营效益专项奖惩等机制积极创新内部利润考核方式，将经营压力层层下传，做到“千斤重担人人挑、人人身上有指标”，充分发挥预算考核激励、约束作用。
五、研究结论
本文研究建立的“两线双链”预算精益管理模式，以保利润、降负债、增EVA为核心，以全面预算为抓手，以效率效益为导向，顺应输配电价改革的要求，着眼有效资产、准许成本两条主线，紧盯财务预算、经营效益两大链条，通过推动资产管理精益化、成本管理精细化和建立预算目标分解、内部利润考评、精准投资管控、项目储备管理、资金票据运作等机制，发挥预算价值引领、集约调控及资源配置作用，推动财务工作高质量发展，以稳健的财务状况落实公司和电网发展新战略。
参考文献
[1]杨健，唐全科，刘彬.电网项目预算闭环管理“一会六制一平台”体系构建研究[J].财会学习，2018（6）：136-137.
[2]葛巍，曹晨明，马思远，等.输配电价改革模式下电网企业预算管理研究[J].经营与管理，2017（5）：113-116.
[3]郭祝平.浅谈输配电价改革与电网企业财务管理精益化[J].中国乡镇企业会计，2018（8）：120-121.
[4]江相国.浅谈电改背景下输电企业精益化财务管理[J].经济管理（文摘版），2017（12）：202-203.