论文部分内容阅读
摘要：阐述外购煤的目的和意义，分析目前的现状及存在的问题，重点提出针对性管理措施及取得的效果。
关键词：外购煤管理；实践；探索
一、外购煤的目的和意义
神华集团是中国的“煤老大”， 以煤炭生产、销售，电力、热力生产和供应，煤制油及煤化工，相关铁路、港口等运输服务为主营业务的综合性大型能源企业，实现了产、运、销一条龙。由于自有煤矿产能不足，为提高铁路资源的利用率，采用外购煤的方式补充煤源。神华集团董事长张喜武指出，神华发展“大销售”战略时将煤源供应重要性提到了史无前例的高度，提升市场占有率和控制能力，标志是市场占有率不断提高；资源的获取和控制能力，主要标志是能控制的资源货物量不断增加。实现生产销售商向生产经销商转变。神东煤炭集团作为神华集团的全资子公司，于2010年1月1日开展外购煤业务，充分发挥了自身洗选加工、快速装车、煤质管理及检测等专业化优势，外购煤量相当于2个千万吨矿井的产量，为补充煤源发挥了不可替代的作用：一是转变经营方式，为公司增加新的利润增长点；二是改变单一增产方式，弥补自产煤量不足，为公司首次突破两亿吨做出贡献；三是转变经营管理理念，推动公司经营管理上新台阶；四是拓展市场，做大做强，提高煤炭市场的占有率；五是借助神华模式，提高现有设施的利用率；六是适应市场变化，提供多个煤种需求；七是保护煤炭储量，减缓自产煤开采的力度，为百年神东持续发展奠定基础；八繁荣地方经济，促进地企和谐。
二、神东外购煤现状及存在问题
1．现状：神东煤炭集团于2010年开始外购煤业务，2010年外购煤完成2626万吨，2011年计划外购煤3000万吨。目前有45个单位供煤，以车板交货、站台收购、受煤坑三种方式在15各站点收购8个煤种；在收购过程中，如何预防数量舞弊、煤质参假，如何合理确定收购价格，有效控制采购成本，是目前从事外购煤业务企业必须认真思考和函待解决的问题。
2．存在问题
外购煤以地方小窑煤为主，模式也是地方煤矿生产、通过经销商在站台或车板收购，缺乏可控煤源，产业链没有延伸到煤矿，质量、数量和价格受制于人。采购数量和均衡性难以保证，特别是冬季和春节煤源紧张时问题更加突出，煤源难以保证。在采购价格上没有话语权，在实现了增加数量和占有市场的目的后，还达不到利益最大化；煤质参假问题不能从根本上杜绝。
三、采取的管理措施
（一）健全管理制度，完善组织机构
神东煤炭集团通过一年多的运营，摸索出一套管理办法，根据存在的问题，有针对性地制定了《外购煤管理办法》、《外购煤质量管理实施细则》、《以质计价结算办法》和《外购煤竞价实施细则》，外购煤的各项业务在有章可循的模式下进行，实现了由粗放式式管理向精细化管理的转变。
公司成立了以总经理为组长的外购煤领导小组，成员单位由6个部门和基层单位组成，外购煤管理办公室作为公司机关的职能部室，全盘负责外购煤业务；价格由企业管理部负责；数量由洗选中心负责；煤质由煤质处负责；合同管理由法律事务部负责；结算由公司负责。实行收购与质量验收、结算管理分开制度，避免了一个单位统管全局，增加了供煤商的攻关难度，同时起到相互制约、相互监督管理的作用。
（二）采取招标机制，控制煤炭源头
供煤单位的选择神东在自有站点采取入围招标的方式，在非自有站台选择资金实力强、煤质、煤源有保障的具有合法资质的供煤单位入围，在入围的供煤单位中采取月度竞价的方式，以价格选择月度供煤单位。
入围：神东根据外购站台的使用性质，将外购站台分为神东自有站台和非神东自有站台。在神东站台实行供煤单位入围招标，煤矿从核准生产能力、运距、综合服务三个方面进行评分，经销公司从仓储能力、资金实力、经销业绩、运距、综合服务五个方面评分，综合选择经济实力强、煤源、煤质有保证的供煤单位合作。
在非神东站台选择与站台主签订货位租赁合同且手续齐全的合法供煤单位入围。
竞价：供煤单位入围后都可参加外购煤月度竞价，竞价前缴纳一定额度的履约保证金，现场开标确定月度供煤单位。
（三）科学计划管理，合理细致安排
供煤单位月度计划安排是外购煤管理的焦点，为使计划管理公开、透明，神东将供煤单位月度计划确定与竞价合二为一进行。
供煤单位月度计划确定：根据竞价结果在各外购站点选择1-2家供煤单位供煤，按供煤价格由低到高的顺序确定。如价格相同，优先提报煤量大的单位；如价格、煤量相同，优先名次靠前的单位，神东站台按招标入围名次（入围煤矿和经销公司第一名同等对待）确定次序，非神东站台按供煤单位提报煤炭发热量由高到低排序。
如第一中标单位提报的供煤量满足站点计划，安排第一中标单位供煤；如不能全部承担站点计划，在第二名在同意执行中标价的前提下，余量由第二完成（以此类推）。如有二家及以上单位名次并列同为第二名，在同意执行中标价的前提下，余量均分。如第二名及后续排名的单位都不同意执行中标价，将计划余量调整到其他站点来完成。
计划执行：每日由中标的供煤单位提报库存量，外购煤相关单位依据煤质、运力情况议定日装车计划，由公司总调度室安排，洗选中心具体落实。
（四）严格过程控制，分类计量管理
外购煤站台数量管理分三种情况：一是通过神东外来煤系统在自动化装车站以定量仓计量的方式装车；二是能自己控制的站台，由汽车衡过衡，检尺划线装车;三是供煤商自己上站，收购单位监装人员检尺划线装车。
受衡具检定、气候、运输、测比重技术、同时也不排除人为因素的影响，外购煤在装车和装船数量对不上一直是长期困扰的因素。
措施：一是根据煤质变化情况，按旬测量装车容积比重；二是对检尺画线、装车高度进行拍照写实，并及时向港口查询卸车过衡情况做好比对。三是对汽车过衡进行技术改造。将人工填写榜单的方式计量改为磅房无人职守，将计量管理数据采集与交换自动化，通过车辆智能识别在系统中输入车号，自动完成电子衡称重数据读取，读取结果不能修改并自动储存，避免了人为因素干扰。
（五）核心管控煤质，永葆神华品牌
在收购过程中，供煤商受经济利益的诱惑，常在煤质的不均匀度上做文章，将劣质煤通过夹馅的方式装车、上站，极大的影响了神东的利益和形象。为此，采取以下措施，收到较好效果。
一是上煤坚持先查后上的原则，化验合格后方可安排上站。
二是在神东外来煤系统安排单家轮流上煤，以1000吨为一个批次进行采样化验，车板交貨以单列车为一个批次采样化验。
三是实行供煤单位、收购单位、客户三方联合采制样工作，效果较好。
四是完善煤样管理制度，在原来三方共同保管备查样的基础上，统一制作了带锁的煤样箱用于取送煤样，防止煤样在运输过程中调包；
五是定期对外购煤化验室人员与非外购煤化验室人员进行横向交叉轮岗。
六是完善管理制度，细化以质计价结算办法，实行单卡奖罚，同时提高各煤种的拒收指标。对低于拒收指标的批次加倍处罚，特种煤关键指标不符合要求降档结算，加大不合格煤炭的处罚力度，确保商品煤质量。该项制度实施后外购煤发热量平均提高41大卡。
七是通过科技手段提高煤质数据的准确性，推广使用机械化采样，通过三级加密预防数据篡改，实现化验数据不落地，直接送达闭环系统的核心装置，实现从上站过磅、自动采制样、煤质化验和计量数据自动采集上传及结算管理等全过程自动化控制和数据传递。
（六）严格控制价格，实现利润最大
神东为控制采购成本，过去采取随行就市的方式确定采购价格。为使采购价格更合理、公正、透明，采取价格竞标的方式确定月度采购价格。每旬组织相关单位对当地煤炭市场价格进行调研，按低于当地市场价3%拟定拦标价，报总经理审批后公布。
竞价：每月下旬，各供煤单位如期将下月的煤质、煤量、煤价(精确到元/吨，不保留小数)密封后提报给外购煤竞价小组。在竞价的过程中，要求供煤单位煤炭发热量高于或等于所报煤种基准值；提报供煤量不低于站点计划的50%；供煤價格低于或等于拦标价。
开标：现场开标，实行低价中标，即投标站点二轮报价的最低价为中标价，执行期为一个月，期间价格不做调整。
（七）流程管理合理，结算及时到位
结算流程：
洗选中心根据上站或装车出库单统计外购煤数量，形成分煤种计量报表作为数量结算依据。
煤质处根据每批次外购煤的化验结果，形成煤质报表作为煤质结算依据。
外购煤管理办公室根据洗选中心提供的分煤种计量报表和煤质处提供煤质报表结合量价联动办法和以质计价标准作出外购煤月度结算报表，并组织洗选中心、煤质处、财务部共同审核，审核后开具供煤商结算单，由核算中心支付煤款。
保质保量措施
以质计价：2011年3月1日起，神东外购煤实行以质计价办法，即在合同价结算区间以外，以合同约定热值为基准，每增减1Kcal/kg采购价增降0.1元/吨，低于拒收指标后，每降低1Kcal/kg采购价降0.2元/吨。
量价联动：供煤单位完成合同计划任务，按照合同价格进行结算；未完成计划任务，根据欠量比例下调结算价格，以此约束供煤单位按时完成计划任务。
四、取得的效果
神东通过采取上述措施，堵塞了管理漏洞，收到较好效果。通过一年多的数量追踪，港口过衡收到数与站台发运量相匹配；与港口化验结果比对超出200千卡/千克的批次比例明显下降，确保了煤炭质量检测结果的真实性；通过竞价的方式选择供煤单位，从一定程度上通过合情、合理的方式使采购成本降低15.52元/吨，外购煤这个惹人关注的行业真正体现了公开、公平、公正的原则，减少了人为因素的干扰，形成一种良性的供需运作关系。
作者简介：石伟（1970- ），男，大学本科，毕业于西安体育学院，经济师，陕西子州县人，现任神东煤炭集团外购煤管理办公室经营科长。
注：文章内所有公式及图表请以PDF形式查看。
关键词：外购煤管理；实践；探索
一、外购煤的目的和意义
神华集团是中国的“煤老大”， 以煤炭生产、销售，电力、热力生产和供应，煤制油及煤化工，相关铁路、港口等运输服务为主营业务的综合性大型能源企业，实现了产、运、销一条龙。由于自有煤矿产能不足，为提高铁路资源的利用率，采用外购煤的方式补充煤源。神华集团董事长张喜武指出，神华发展“大销售”战略时将煤源供应重要性提到了史无前例的高度，提升市场占有率和控制能力，标志是市场占有率不断提高；资源的获取和控制能力，主要标志是能控制的资源货物量不断增加。实现生产销售商向生产经销商转变。神东煤炭集团作为神华集团的全资子公司，于2010年1月1日开展外购煤业务，充分发挥了自身洗选加工、快速装车、煤质管理及检测等专业化优势，外购煤量相当于2个千万吨矿井的产量，为补充煤源发挥了不可替代的作用：一是转变经营方式，为公司增加新的利润增长点；二是改变单一增产方式，弥补自产煤量不足，为公司首次突破两亿吨做出贡献；三是转变经营管理理念，推动公司经营管理上新台阶；四是拓展市场，做大做强，提高煤炭市场的占有率；五是借助神华模式，提高现有设施的利用率；六是适应市场变化，提供多个煤种需求；七是保护煤炭储量，减缓自产煤开采的力度，为百年神东持续发展奠定基础；八繁荣地方经济，促进地企和谐。
二、神东外购煤现状及存在问题
1．现状：神东煤炭集团于2010年开始外购煤业务，2010年外购煤完成2626万吨，2011年计划外购煤3000万吨。目前有45个单位供煤，以车板交货、站台收购、受煤坑三种方式在15各站点收购8个煤种；在收购过程中，如何预防数量舞弊、煤质参假，如何合理确定收购价格，有效控制采购成本，是目前从事外购煤业务企业必须认真思考和函待解决的问题。
2．存在问题
外购煤以地方小窑煤为主，模式也是地方煤矿生产、通过经销商在站台或车板收购，缺乏可控煤源，产业链没有延伸到煤矿，质量、数量和价格受制于人。采购数量和均衡性难以保证，特别是冬季和春节煤源紧张时问题更加突出，煤源难以保证。在采购价格上没有话语权，在实现了增加数量和占有市场的目的后，还达不到利益最大化；煤质参假问题不能从根本上杜绝。
三、采取的管理措施
（一）健全管理制度，完善组织机构
神东煤炭集团通过一年多的运营，摸索出一套管理办法，根据存在的问题，有针对性地制定了《外购煤管理办法》、《外购煤质量管理实施细则》、《以质计价结算办法》和《外购煤竞价实施细则》，外购煤的各项业务在有章可循的模式下进行，实现了由粗放式式管理向精细化管理的转变。
公司成立了以总经理为组长的外购煤领导小组，成员单位由6个部门和基层单位组成，外购煤管理办公室作为公司机关的职能部室，全盘负责外购煤业务；价格由企业管理部负责；数量由洗选中心负责；煤质由煤质处负责；合同管理由法律事务部负责；结算由公司负责。实行收购与质量验收、结算管理分开制度，避免了一个单位统管全局，增加了供煤商的攻关难度，同时起到相互制约、相互监督管理的作用。
（二）采取招标机制，控制煤炭源头
供煤单位的选择神东在自有站点采取入围招标的方式，在非自有站台选择资金实力强、煤质、煤源有保障的具有合法资质的供煤单位入围，在入围的供煤单位中采取月度竞价的方式，以价格选择月度供煤单位。
入围：神东根据外购站台的使用性质，将外购站台分为神东自有站台和非神东自有站台。在神东站台实行供煤单位入围招标，煤矿从核准生产能力、运距、综合服务三个方面进行评分，经销公司从仓储能力、资金实力、经销业绩、运距、综合服务五个方面评分，综合选择经济实力强、煤源、煤质有保证的供煤单位合作。
在非神东站台选择与站台主签订货位租赁合同且手续齐全的合法供煤单位入围。
竞价：供煤单位入围后都可参加外购煤月度竞价，竞价前缴纳一定额度的履约保证金，现场开标确定月度供煤单位。
（三）科学计划管理，合理细致安排
供煤单位月度计划安排是外购煤管理的焦点，为使计划管理公开、透明，神东将供煤单位月度计划确定与竞价合二为一进行。
供煤单位月度计划确定：根据竞价结果在各外购站点选择1-2家供煤单位供煤，按供煤价格由低到高的顺序确定。如价格相同，优先提报煤量大的单位；如价格、煤量相同，优先名次靠前的单位，神东站台按招标入围名次（入围煤矿和经销公司第一名同等对待）确定次序，非神东站台按供煤单位提报煤炭发热量由高到低排序。
如第一中标单位提报的供煤量满足站点计划，安排第一中标单位供煤；如不能全部承担站点计划，在第二名在同意执行中标价的前提下，余量由第二完成（以此类推）。如有二家及以上单位名次并列同为第二名，在同意执行中标价的前提下，余量均分。如第二名及后续排名的单位都不同意执行中标价，将计划余量调整到其他站点来完成。
计划执行：每日由中标的供煤单位提报库存量，外购煤相关单位依据煤质、运力情况议定日装车计划，由公司总调度室安排，洗选中心具体落实。
（四）严格过程控制，分类计量管理
外购煤站台数量管理分三种情况：一是通过神东外来煤系统在自动化装车站以定量仓计量的方式装车；二是能自己控制的站台，由汽车衡过衡，检尺划线装车;三是供煤商自己上站，收购单位监装人员检尺划线装车。
受衡具检定、气候、运输、测比重技术、同时也不排除人为因素的影响，外购煤在装车和装船数量对不上一直是长期困扰的因素。
措施：一是根据煤质变化情况，按旬测量装车容积比重；二是对检尺画线、装车高度进行拍照写实，并及时向港口查询卸车过衡情况做好比对。三是对汽车过衡进行技术改造。将人工填写榜单的方式计量改为磅房无人职守，将计量管理数据采集与交换自动化，通过车辆智能识别在系统中输入车号，自动完成电子衡称重数据读取，读取结果不能修改并自动储存，避免了人为因素干扰。
（五）核心管控煤质，永葆神华品牌
在收购过程中，供煤商受经济利益的诱惑，常在煤质的不均匀度上做文章，将劣质煤通过夹馅的方式装车、上站，极大的影响了神东的利益和形象。为此，采取以下措施，收到较好效果。
一是上煤坚持先查后上的原则，化验合格后方可安排上站。
二是在神东外来煤系统安排单家轮流上煤，以1000吨为一个批次进行采样化验，车板交貨以单列车为一个批次采样化验。
三是实行供煤单位、收购单位、客户三方联合采制样工作，效果较好。
四是完善煤样管理制度，在原来三方共同保管备查样的基础上，统一制作了带锁的煤样箱用于取送煤样，防止煤样在运输过程中调包；
五是定期对外购煤化验室人员与非外购煤化验室人员进行横向交叉轮岗。
六是完善管理制度，细化以质计价结算办法，实行单卡奖罚，同时提高各煤种的拒收指标。对低于拒收指标的批次加倍处罚，特种煤关键指标不符合要求降档结算，加大不合格煤炭的处罚力度，确保商品煤质量。该项制度实施后外购煤发热量平均提高41大卡。
七是通过科技手段提高煤质数据的准确性，推广使用机械化采样，通过三级加密预防数据篡改，实现化验数据不落地，直接送达闭环系统的核心装置，实现从上站过磅、自动采制样、煤质化验和计量数据自动采集上传及结算管理等全过程自动化控制和数据传递。
（六）严格控制价格，实现利润最大
神东为控制采购成本，过去采取随行就市的方式确定采购价格。为使采购价格更合理、公正、透明，采取价格竞标的方式确定月度采购价格。每旬组织相关单位对当地煤炭市场价格进行调研，按低于当地市场价3%拟定拦标价，报总经理审批后公布。
竞价：每月下旬，各供煤单位如期将下月的煤质、煤量、煤价(精确到元/吨，不保留小数)密封后提报给外购煤竞价小组。在竞价的过程中，要求供煤单位煤炭发热量高于或等于所报煤种基准值；提报供煤量不低于站点计划的50%；供煤價格低于或等于拦标价。
开标：现场开标，实行低价中标，即投标站点二轮报价的最低价为中标价，执行期为一个月，期间价格不做调整。
（七）流程管理合理，结算及时到位
结算流程：
洗选中心根据上站或装车出库单统计外购煤数量，形成分煤种计量报表作为数量结算依据。
煤质处根据每批次外购煤的化验结果，形成煤质报表作为煤质结算依据。
外购煤管理办公室根据洗选中心提供的分煤种计量报表和煤质处提供煤质报表结合量价联动办法和以质计价标准作出外购煤月度结算报表，并组织洗选中心、煤质处、财务部共同审核，审核后开具供煤商结算单，由核算中心支付煤款。
保质保量措施
以质计价：2011年3月1日起，神东外购煤实行以质计价办法，即在合同价结算区间以外，以合同约定热值为基准，每增减1Kcal/kg采购价增降0.1元/吨，低于拒收指标后，每降低1Kcal/kg采购价降0.2元/吨。
量价联动：供煤单位完成合同计划任务，按照合同价格进行结算；未完成计划任务，根据欠量比例下调结算价格，以此约束供煤单位按时完成计划任务。
四、取得的效果
神东通过采取上述措施，堵塞了管理漏洞，收到较好效果。通过一年多的数量追踪，港口过衡收到数与站台发运量相匹配；与港口化验结果比对超出200千卡/千克的批次比例明显下降，确保了煤炭质量检测结果的真实性；通过竞价的方式选择供煤单位，从一定程度上通过合情、合理的方式使采购成本降低15.52元/吨，外购煤这个惹人关注的行业真正体现了公开、公平、公正的原则，减少了人为因素的干扰，形成一种良性的供需运作关系。
作者简介：石伟（1970- ），男，大学本科，毕业于西安体育学院，经济师，陕西子州县人，现任神东煤炭集团外购煤管理办公室经营科长。
注：文章内所有公式及图表请以PDF形式查看。