论文部分内容阅读
“只有面对自己、洞察自己，才能让我们自己成长，成为更好的自己；只有洞悉人性，才能带领团队，成为更好的大家，更好的企业创始人。”这是我所理解的“见自己、见众生、见天地”。
每一期的问题案主，都按照砥砺会的特别方法接受同学们的“素质砥砺”，深入自己的内心，找到事情的本质。认识自己，是自我觉知，是自我醒悟，更是自我鞭笞。所以，能面对自己认识自己，实在是一件难事，尤其对于自带诸多光环的创始人和CEO们。
这篇文章，是砥砺会的一位“学霸”创始人在成为东道主之后连夜写的，被认为是“砥砺会最深刻的一次自我觉知”。
关于“躬问”
成为砥砺会的东道主，我认真想了想企业和自己的状态，提出了两个问题：
如何在快速变化的新兴市场中快速有效地制定和调整战略？我之所以提出这个问题，除了在针对具体行业的战略疑惑之外，最大的原因是作为一把手，在指定和调整战略中的“无力感”。这种无力感体现在：首先，感觉只有我一个人在想战略问题。很难从其它的核心团队成员那里获得真正有价值的input（输入）。尝试过组织战略问题的讨论，但往往成了我的“一言堂”。在我看来，这不是团队的能力问题（我的团队都有不错的背景，都是校友甚至同班同学，他们的思考能力我是了解的）。其次，战略落地非常困难。讨论的时候似乎大家都能明白我的想法，但在执行中表现出的却是不理解（至少是我的感受）。执行会遇到各种阻力，比如“太忙了”，短期任务很多等等。
我是一个什么样的领导？ 提出这个问题时，我并没有意识到它和第一个问题的内在关联。我当时的动机是，我对领导力缺乏深入的理解和思考（短期这不是很急迫的问题），我又意识到一把手的领导力是企业发展的核心要素，因此想借砥砺会的机会请大家给我“把把脉”。
现在重新回想起来，当初提这个问题其实还是有一些隐含的心理动机。我隐隐觉得自己做事情的方式是有问题的，比如有同学曾说过我“不像一把手”，自己也觉得自己在很多事情上有着不必要的纠结。
自我认知的“功课”
在这次砥砺会之前我对自己个性特质的认知是：
（1）过分在意别人对我的看法，很敏感；
（2） 过于完美主义——纠结于细节，导致主次不分，很多时候本来有的思维框架也会因此而被打破；
（3）以前觉得自己做事情很理性，现在发现是“假理性”，很多行为决策背后都是情绪化的动机，只是用逻辑编了一个理由“骗”自己相信决策是理性的。借用教练推荐的书中的比喻，我的“骑象人”更多是被“象”牵着走的，而不是驾驭了大象。
这次砥砺会第一个新的认知来源于教练对领导力风格测试结果的解读。我的领导力风格中，超短的一个特质是“命令型”。我倾向于对问题做深入思考，再用各种方式将思考通过“解释”来让别人理解并产生影响，而不是给明确的“命令式”指示。回顾自己的工作习惯，我确实是一个非常不喜欢直接给人命令、也不喜欢别人给我命令的人。
此外，我有崇尚自由与独立个性的价值观，喜欢看到个人自由地、自发地选择与发挥，不喜欢组织与权威对个体的限制。这导致我非常不喜欢“命令式”的领导风格，因为命令的背后往往是冷冰冰的个体或者组织的权威——这既是我反感的，也是我不希望我个人或者企业成为的样子。
另一个原因可能是我比较敏感，可能会过度在意他人的感受，不希望我的命令给别人带来负面的心理影响。这也和我在意别人的看法有关，因为我不希望破坏我在别人心目中的形象。
对于自己的这个新认知，让我找到了自己平时做事情“纠结”的心理根源。由于我是“思考解释型”和“反命令型”的特质，往往喜欢跟别人充分分享我的思考，希望对方能够充分理解后自发行动。但由于我没有给出明确的命令，导致对方的执行与我的想法往往产生偏差，这时我的另一个个性特质 —— 完美主义——就会冒出来。让我觉得这个偏差是无法容忍的，是我解释得不够清楚？还是干脆给他命令得了？但给命令又不符合我的风格和价值观，甚至让我内心痛苦，怎么办？纠结就在这个时候产生了。
换句话说，我的“思考+解释而非命令型”的领导力特质，与我完美主义的个性特质是相互矛盾的。这是自我认知上的一个重要收获。
接着，我又对自己“思考解释型”这一领导力特质做了一些个性上的挖掘：
首先，我对自己的思考力有自信；
更重要的是，我过分在意别人的看法：我非常害怕自己是说不出答案的那个人，这会让我非常不安和痛苦；反过来说，我也总想通过自己“想法更高明”，给出的答案“更胜一筹”来获得他人的肯定和内心的愉悦。
第三，我不喜欢强势的命令，希望用思考启发别人，让别人能自发做出选择。
以上的第二点与第三点又产生了矛盾：一方面我希望别人能主动自发地思考行动，但另一方面又希望自己是给出答案的那个思考者。
关于探究与澄明
砥砺会的探究与澄明环节，往往是揭示问题本质的环节。在这个环节，我的确被震撼了。
我还记得被问到的这个问题：“你觉得要做到什么，才能达到你所向往的团队自发思考、讨论和执行战略的状态？”后面紧跟着的一个封闭式问题：“你觉得解释理解、共识到自发，是一个概念吗？”
我被深深地触动了。是啊，我只是停留在将自己的思考对他人解释的阶段，这只是可怜的第一步。从解释到深入理解、形成共识、再到自发的行动，还存在着巨大的鸿沟啊！
紧跟着的两个问题是：“为什么你能够精力旺盛、忘我的投入而团队却做不到？”以及“你究竟需要用什么来激励你的核心团队？”
我的团队比较“豪华”，整体的学历、经历都不错。核心团队之所以加入到公司，绝不是为了更高的财务回报。相反，大多数人都是放弃了稳定收入、降低了工资并投入了大量金钱加入的。他们的价值观在很多方面都和我一致，也都是将公司作为长久的事业在看待。对于他们，真正的激励是让他们能够看到在公司的长期价值，而这个价值的重要体现，就是对于战略问题的深度思考、贡献和执行。我一开始向砥砺会提出的两个问题，在这里汇合了。
如此，再回想起过去，觉得自己很多做法真的是非常糟糕。喜欢自己思考，然后开会解释自己的想法，讨论时总喜欢做最终制定方案、想到“最好的idea”的那个人。包括最近的一次：我们开过多次运营会讨论明年的运营策略，却见不到我预期的效果。我内心中的想法是：“我提的思路都这么好了，开会都说的这么清楚了，怎么还是不能执行好”，以及“他们难道不能理解？是不是我说的还不够清楚？”结果，我花了一个晚上写了一封巨长的邮件，再次把我的思路寫给他们。当然最后的效果也是不好的，因为我仅仅只是停留在了解释的层面。
可笑的地方是，一方面我向往一个大家充分思考、自由讨论、自发行动的组织，另一方面又用自己的“过度思考”剥夺了团队思考的权利，甚至，阻碍了他们的价值实现。换句话说，我用“自己的思考抑制了团队思考”。砥砺会同学叫我“学霸”看来是准确的，只不过这个“学霸”对我来说是个彻底的贬义词。
砥砺会“定见”之后，我总结了一句话：自己真正的问题是忽视了团队内心深层次的驱动力，用自己的“聪明”阻碍了他人价值的创造和绽放。我曾说自己是一个自我认知还比较强的人，但今天想想其实并不见得。确实，我有一些自我认知的实践，也觉得确实发掘出了一些东西，但人是极其复杂和矛盾的，自我认知也是如此。我只是看到了冰山一角，却以为是看到了所有的山峰，不知不觉地就又回到了“不知道自己不知道”的状态。如果没有砥砺会这个平台，这个“场”，我是不可能在这么短的时间里意识到这些自我认知的盲点的。
每一期的问题案主，都按照砥砺会的特别方法接受同学们的“素质砥砺”，深入自己的内心，找到事情的本质。认识自己，是自我觉知，是自我醒悟，更是自我鞭笞。所以，能面对自己认识自己，实在是一件难事，尤其对于自带诸多光环的创始人和CEO们。
这篇文章，是砥砺会的一位“学霸”创始人在成为东道主之后连夜写的，被认为是“砥砺会最深刻的一次自我觉知”。
关于“躬问”
成为砥砺会的东道主，我认真想了想企业和自己的状态，提出了两个问题：
如何在快速变化的新兴市场中快速有效地制定和调整战略？我之所以提出这个问题，除了在针对具体行业的战略疑惑之外，最大的原因是作为一把手，在指定和调整战略中的“无力感”。这种无力感体现在：首先，感觉只有我一个人在想战略问题。很难从其它的核心团队成员那里获得真正有价值的input（输入）。尝试过组织战略问题的讨论，但往往成了我的“一言堂”。在我看来，这不是团队的能力问题（我的团队都有不错的背景，都是校友甚至同班同学，他们的思考能力我是了解的）。其次，战略落地非常困难。讨论的时候似乎大家都能明白我的想法，但在执行中表现出的却是不理解（至少是我的感受）。执行会遇到各种阻力，比如“太忙了”，短期任务很多等等。
我是一个什么样的领导？ 提出这个问题时，我并没有意识到它和第一个问题的内在关联。我当时的动机是，我对领导力缺乏深入的理解和思考（短期这不是很急迫的问题），我又意识到一把手的领导力是企业发展的核心要素，因此想借砥砺会的机会请大家给我“把把脉”。
现在重新回想起来，当初提这个问题其实还是有一些隐含的心理动机。我隐隐觉得自己做事情的方式是有问题的，比如有同学曾说过我“不像一把手”，自己也觉得自己在很多事情上有着不必要的纠结。
自我认知的“功课”
在这次砥砺会之前我对自己个性特质的认知是：
（1）过分在意别人对我的看法，很敏感；
（2） 过于完美主义——纠结于细节，导致主次不分，很多时候本来有的思维框架也会因此而被打破；
（3）以前觉得自己做事情很理性，现在发现是“假理性”，很多行为决策背后都是情绪化的动机，只是用逻辑编了一个理由“骗”自己相信决策是理性的。借用教练推荐的书中的比喻，我的“骑象人”更多是被“象”牵着走的，而不是驾驭了大象。
这次砥砺会第一个新的认知来源于教练对领导力风格测试结果的解读。我的领导力风格中，超短的一个特质是“命令型”。我倾向于对问题做深入思考，再用各种方式将思考通过“解释”来让别人理解并产生影响，而不是给明确的“命令式”指示。回顾自己的工作习惯，我确实是一个非常不喜欢直接给人命令、也不喜欢别人给我命令的人。
此外，我有崇尚自由与独立个性的价值观，喜欢看到个人自由地、自发地选择与发挥，不喜欢组织与权威对个体的限制。这导致我非常不喜欢“命令式”的领导风格，因为命令的背后往往是冷冰冰的个体或者组织的权威——这既是我反感的，也是我不希望我个人或者企业成为的样子。
另一个原因可能是我比较敏感，可能会过度在意他人的感受，不希望我的命令给别人带来负面的心理影响。这也和我在意别人的看法有关，因为我不希望破坏我在别人心目中的形象。
对于自己的这个新认知，让我找到了自己平时做事情“纠结”的心理根源。由于我是“思考解释型”和“反命令型”的特质，往往喜欢跟别人充分分享我的思考，希望对方能够充分理解后自发行动。但由于我没有给出明确的命令，导致对方的执行与我的想法往往产生偏差，这时我的另一个个性特质 —— 完美主义——就会冒出来。让我觉得这个偏差是无法容忍的，是我解释得不够清楚？还是干脆给他命令得了？但给命令又不符合我的风格和价值观，甚至让我内心痛苦，怎么办？纠结就在这个时候产生了。
换句话说，我的“思考+解释而非命令型”的领导力特质，与我完美主义的个性特质是相互矛盾的。这是自我认知上的一个重要收获。
接着，我又对自己“思考解释型”这一领导力特质做了一些个性上的挖掘：
首先，我对自己的思考力有自信；
更重要的是，我过分在意别人的看法：我非常害怕自己是说不出答案的那个人，这会让我非常不安和痛苦；反过来说，我也总想通过自己“想法更高明”，给出的答案“更胜一筹”来获得他人的肯定和内心的愉悦。
第三，我不喜欢强势的命令，希望用思考启发别人，让别人能自发做出选择。
以上的第二点与第三点又产生了矛盾：一方面我希望别人能主动自发地思考行动，但另一方面又希望自己是给出答案的那个思考者。
关于探究与澄明
砥砺会的探究与澄明环节，往往是揭示问题本质的环节。在这个环节，我的确被震撼了。
我还记得被问到的这个问题：“你觉得要做到什么，才能达到你所向往的团队自发思考、讨论和执行战略的状态？”后面紧跟着的一个封闭式问题：“你觉得解释理解、共识到自发，是一个概念吗？”
我被深深地触动了。是啊，我只是停留在将自己的思考对他人解释的阶段，这只是可怜的第一步。从解释到深入理解、形成共识、再到自发的行动，还存在着巨大的鸿沟啊！
紧跟着的两个问题是：“为什么你能够精力旺盛、忘我的投入而团队却做不到？”以及“你究竟需要用什么来激励你的核心团队？”
我的团队比较“豪华”，整体的学历、经历都不错。核心团队之所以加入到公司，绝不是为了更高的财务回报。相反，大多数人都是放弃了稳定收入、降低了工资并投入了大量金钱加入的。他们的价值观在很多方面都和我一致，也都是将公司作为长久的事业在看待。对于他们，真正的激励是让他们能够看到在公司的长期价值，而这个价值的重要体现，就是对于战略问题的深度思考、贡献和执行。我一开始向砥砺会提出的两个问题，在这里汇合了。
如此，再回想起过去，觉得自己很多做法真的是非常糟糕。喜欢自己思考，然后开会解释自己的想法，讨论时总喜欢做最终制定方案、想到“最好的idea”的那个人。包括最近的一次：我们开过多次运营会讨论明年的运营策略，却见不到我预期的效果。我内心中的想法是：“我提的思路都这么好了，开会都说的这么清楚了，怎么还是不能执行好”，以及“他们难道不能理解？是不是我说的还不够清楚？”结果，我花了一个晚上写了一封巨长的邮件，再次把我的思路寫给他们。当然最后的效果也是不好的，因为我仅仅只是停留在了解释的层面。
可笑的地方是，一方面我向往一个大家充分思考、自由讨论、自发行动的组织，另一方面又用自己的“过度思考”剥夺了团队思考的权利，甚至，阻碍了他们的价值实现。换句话说，我用“自己的思考抑制了团队思考”。砥砺会同学叫我“学霸”看来是准确的，只不过这个“学霸”对我来说是个彻底的贬义词。
砥砺会“定见”之后，我总结了一句话：自己真正的问题是忽视了团队内心深层次的驱动力，用自己的“聪明”阻碍了他人价值的创造和绽放。我曾说自己是一个自我认知还比较强的人，但今天想想其实并不见得。确实，我有一些自我认知的实践，也觉得确实发掘出了一些东西，但人是极其复杂和矛盾的，自我认知也是如此。我只是看到了冰山一角，却以为是看到了所有的山峰，不知不觉地就又回到了“不知道自己不知道”的状态。如果没有砥砺会这个平台，这个“场”，我是不可能在这么短的时间里意识到这些自我认知的盲点的。