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随着国家“走出去”战略开展的深入，越来越多的中国企业开始进军国际市场，特别是基础建设方面。但是由于国外环境和国内有很着本质的不同，整个操作和管理的模式有着很大的差别，所以在开拓国际市场的时候有谨慎，本人根据在非洲10年的工作经验，现整理出下列国际项目管理的策略。
一、国际市场和项目的选择
目前，由于美国和欧洲很多年之前已基本完成了基础建设，再加上他们采用的规范和管理模式比较先进，要求特别的严格，所以中国建筑类企业很难打入这些市场，据了解在美国市场，只有一家日本企业在基础建设方面做得比较不错，也是在美国发展的为数不多的亚洲企业。通过近来很多中国建筑类企业在国外出现重大问题的事例来看，中国企业想进入一个新市场，是需要慎之又慎的，所以市场和项目的选择是非常重要的，这是成功如否的第一步，必须在前期市场调研的时候花大力气。
首先要考虑的是这个国家的政治环境是否稳定，这是前提，没有稳定的政治环境和良好的国际关系，这样的市场最好别贸然进去，没有稳定的政治环境，哪来的秩序，哪来的诚信和法律，更谈不上发展。现在有几个国家就是很好的例子，像利比亚，科特迪瓦、马达加斯加、也门等国家；还有一些政变发生频率比较高的国家，也是需要谨慎进入的，例如：刚果(金),泰国等国家；还有存在比较大风险的国家，例如;津巴布韦、委内瑞拉、苏丹等国家。
其次要考虑这个市场的投资环境和法律法规，有些国家对于外国公司的投资的行为制定了特别的法律法规，对于外国企业是非常的不利；还有外汇管理规定，很多时候是钱出不来进不去，搞得企业本身没有资金流通；材料市场方面，有些国家是由国家控制所有材料的生产、销售和运输；诸如此类的，所以在进入这个市场之前必须了解清楚。有些中国企业在这方面吃了很大的亏，问题比较突出的就是一些独联体国家，他们采用的是计划经济管理模式，外汇不能自由流通，国家控制材料生产和流通；还有就是一些美洲国家，他们为了保护本国企业，对外国投资者和外国企业进行了严格的控制，稍有不慎，就会出现重大问题。
还要考虑项目支付信誉度的情况，这需要分别从项目所在国和出资方两个方面的支付信誉度来考虑。首先必须选择支付信誉度高的国家，否则就会出现干完话，拿不到钱的情况发生，虽然合同上有处罚和仲裁方面的规定，但是想要争取到自己的利益，花费的代价太高了，无论在时间、人力和财力方面,都是不划算的；投资方也是这种情况，但是因为在国外做现汇项目基本是采用招投标的方式，这些出资方基本是国际上有名的几家大的金融机构或者银行，所以出资方出问题的情况比较少见，除非这些出资方是个人或者企业。
对于如何获取国外招投标的信息，方式有很多种，但是前提是你已经确定计划开拓市场的国家，在这个基础上，你可以才采用下面几种方法：
（1）、提前派人进入这个国家，搜集所有招投标的信息，可以通过当地的工程部、公路局等工程主管部门或者当地媒体得到，这种方式是最直接最有效的，但是花费稍微高一些；
（2）、通过中国驻当地的大使馆和经参处；
（3）、通过当地的中国企业或华人华侨；
（4）、通过中介，也就相当于代理，但是这种方法风险比较大， 因为你对当地市场不了解，一切是陌生的，如果你把所有的事交给代理去做，风险很高；
在你获取信息之后，需要尽快地做出决定，是否参加该项目的投标，企业的策略是什么，因为招投标信息是有时间限制的。然后按照标书上的要求，按部就班的开展相关的工作。
二、项目投标的策略
在决定对国外项目进行投标的之后，需要购买相关的投标资料，你可以透过邮寄，邮件，别人代买等方式来获得投标资料。对于这些资料要认真研究，熟悉设计资料和规定要求，同时，因为国际招标的项目，基本都采用FIDIC条款，所以在研究资料的同时还要研究FIDIC条款，现在很多中国企业在投标国际项目时，因为不清楚业主的具体要求，而贸然投标，出现严重亏损或违约的情况，还有有些出资方对承包商的也有特殊的要求，例如：美国的千年基金在很多国家就不允许国有公司进行投标，诸如此类的特殊有求和条款要特别的注意。其实在投标的过程中，报价是非常关键的，也是投标最核心的工作，首先你要对所有参加投标的企业进行分析，例如：總共有多少家公司投标，都是哪些国家的公司，要特别关注其他的中国企业。根据国外的投标经验，中国企业比别的国家企业具有价格上的优势，除非特殊情况，只要有中国公司参加的投标项目，基本都变成了中国企业内部之间的竞争，所以要给与特别的关注，还有在投标的时候要得到中国驻当事国经参处的支持。在报价的时候，要根据自己企业的策略或战略计划，灵活采用不同的方式，虽然是单价合同，但是在对招标资料中的设计图纸和清单中的工程量进行认真研究之后，也可以采用总价合同来控制，可以抬高报价或降低报价，但是在原则上是不做亏损项目的，还可以采用不平衡报价，用这种方法的目的是争取在项目前期尽量多的收到工程款，这样可以缓解企业的资金压力，同时可以降低企业的风险。在投标的时候要注意保密，不能让业主或别的企业事先知道你们的报价，最好在交标书的最后期限提交。
三、项目管理
在项目中标之后，项目的实施是非常关键的一步，很多好的项目，报价是非常好的，但是最终还是出现亏损，归根结底，问题还是出现在项目管理上，特别是对于一些刚刚开始国际承包的中国企业来说，项目管理是件需要长时间积累经验的事情。项目管理分为自营项目管理和分包项目管理，其中又包括合同管理、施工管理、成本管理、设备和材料管理、安全管理等。
（1）、自营项目管理
对于自营项目，企业拥有完全的自主权，可以完全按照自己的施工计划进行管理，但是前期投入比较大，对一些关键项目，特别是有重大意义的项目，在国外一般采用这种方式。
在项目管理过程中，合同管理是非常重要的，这是项目成功如否的关键工作，必须由有国外施工经验的人员负责，必须熟悉FIDIC条款和合同特殊条款，通用规范和特殊规范，以及有同业主和监理沟通和谈判的能力，承包商需要根据合同的规定，找出对自己有力的条款来维护企业的最大利益。在项目施工前期，需要制定出切实可行的施工组织设计、标后预算等项目管理中关键准备工作，因为在项目实施过程中，所有的工作都是按照这些计划实施的，都是为实现这些计划而开展工作的，当然这些计划需要不断的更新和优化的，间隔一般是3个月为最好，在更新计划的过程中，要找出实际进度为什么发生与原计划不同的原因，并要加以重视和解决，使的所有工作都在计划范围内实施，只要这样，各项工作才能按部就班的开展，整个项目才能处在可控的范围之内；人员的管理是个非常棘手和艺术的方面，根据国家的不同，中方人员的配比也不同，一般的国家都会限制中方工程人员的比例，所以承包商必须清楚当地的劳动法，严格按照劳动法办事，否则，当地的主管部门会不时地检查，并给与处罚，以及当地雇员发生罢工的事情，会严重影响企业的形象，为项目的实施和后续的发展产生不利的影响，对于中方人员的管理，必须要靠制度管理，不能凭项目经理的个人主观喜好进行管理，要做到奖罚分明，要求大家严格按照公司和项目上的规章制度行事，同时要特别关心大家的生活和待遇，给中方人员创造良好的工作和生活环境，只有这样，每个人的能力才能发挥出来，提高工作效率，为企业创造出更多的利益；设备和材料管理，主要是根据施工组织设计和标后预算，合理的配置设备和严格控制油料以及材料的使用，在项目施工中，要合理的调配设备，使设备发挥出最大的效能，一定要避免设备的浪费和闲置，同时受国外条件限制，配件到港周期比较长，必须要提前订购适当的常用配件或易损件；质量是企业的生命，在项目施工过程中，必须把工程质量放在首位，万一出现质量问题，项目的损失是无法估量，同时使得企业永远背上个沉重的包袱，短期内消除不掉，甚至必须退出这个市场。
(2)、分包项目管理
承包商可能因为各种原因，在项目中标之后，需要由分包单位来实施，分包商可以分为业主指定的分包单位和承包商自己的分包单位，在这里我们主要讨论第二种情况，项目分包与自营项目有很大的区别，承包商对分包商的控制力度比较弱，这就需要有严格的分包管理的规章制度，企业必须把分包管理权下放到办事处和分包项目，总公司最好不要插手分包项目管理的具体工作中；分包单位必须以承包商的名义开展工作和对外联系；分包商项目管理主要是总体控制，主要表现在质量管理、进度管理、安全管理、主要人员任免和财务管理，只要控制好这些方面，基本可以保证项目能顺利实施，不会出现什么大的问题；项目分包在某种意义来说存在很大的风险，从国外项目施工来看，很多问题都出现在分包上面，对于这种状况，每个想开展海外业务的企业要慎重对待。
三、项目的移交
项目的移交是个非常复杂的过程，主要分为项目的初验和终验。在项目满足项目初验的条件之后，承包商要给业主和监理发函申请初验，在完成初验工作之后，承包商要提交结算清单和初验账单，在此过程中，承包商要认真对待，核对已完成工程量和已结算工程量，一定要把还没有结算的工程量列在结算清单中，否则，对于遗漏结算的工程量，业主有权利不给支付，同时要把需要在养护期内完成的工程量列在清单中，这样会形成一个初验账单；在承包商正式收到业主的初验证书之后，整个项目算是进入的养护期，按照合同中规定的养护期时间，承包商要完成合同中规定所有的工作，并在养护期完成之后，正式发函申请终验，承包商还要完成结算清清单和最终账单，经过业主、监理和承包商协商和讨论之后，会形成项目最终的结算清单和账单，同时要提交整个项目最终图纸和资料，至此，整个项目算是正式移交给业主，承包商不再承担任何的責任。在项目移交完之后，一般承包商会进行项目的索赔，按照FIDIC条款的规定，承包商有权利对业主进行索赔，但是这项工作需要在项目实施过程中进行的，但是由于承包场处于弱势地位，所以承包商一般会把索赔的工作放在项目移交之后进行，这也是没有办法的办法，但是索赔的工作是艰难和长期的，在双方对索赔问题不能达成共识的话，就要通过仲裁解决问题。
对于急于开展国际工程承包的企业，本人建议其需要拥有专业的人员和相关知识，在准备充分之后才能参入国际项目的竞争中，否则，后患无穷，毕竟商场如战场，特别是对于陌生的国际承包市场。
一、国际市场和项目的选择
目前，由于美国和欧洲很多年之前已基本完成了基础建设，再加上他们采用的规范和管理模式比较先进，要求特别的严格，所以中国建筑类企业很难打入这些市场，据了解在美国市场，只有一家日本企业在基础建设方面做得比较不错，也是在美国发展的为数不多的亚洲企业。通过近来很多中国建筑类企业在国外出现重大问题的事例来看，中国企业想进入一个新市场，是需要慎之又慎的，所以市场和项目的选择是非常重要的，这是成功如否的第一步，必须在前期市场调研的时候花大力气。
首先要考虑的是这个国家的政治环境是否稳定，这是前提，没有稳定的政治环境和良好的国际关系，这样的市场最好别贸然进去，没有稳定的政治环境，哪来的秩序，哪来的诚信和法律，更谈不上发展。现在有几个国家就是很好的例子，像利比亚，科特迪瓦、马达加斯加、也门等国家；还有一些政变发生频率比较高的国家，也是需要谨慎进入的，例如：刚果(金),泰国等国家；还有存在比较大风险的国家，例如;津巴布韦、委内瑞拉、苏丹等国家。
其次要考虑这个市场的投资环境和法律法规，有些国家对于外国公司的投资的行为制定了特别的法律法规，对于外国企业是非常的不利；还有外汇管理规定，很多时候是钱出不来进不去，搞得企业本身没有资金流通；材料市场方面，有些国家是由国家控制所有材料的生产、销售和运输；诸如此类的，所以在进入这个市场之前必须了解清楚。有些中国企业在这方面吃了很大的亏，问题比较突出的就是一些独联体国家，他们采用的是计划经济管理模式，外汇不能自由流通，国家控制材料生产和流通；还有就是一些美洲国家，他们为了保护本国企业，对外国投资者和外国企业进行了严格的控制，稍有不慎，就会出现重大问题。
还要考虑项目支付信誉度的情况，这需要分别从项目所在国和出资方两个方面的支付信誉度来考虑。首先必须选择支付信誉度高的国家，否则就会出现干完话，拿不到钱的情况发生，虽然合同上有处罚和仲裁方面的规定，但是想要争取到自己的利益，花费的代价太高了，无论在时间、人力和财力方面,都是不划算的；投资方也是这种情况，但是因为在国外做现汇项目基本是采用招投标的方式，这些出资方基本是国际上有名的几家大的金融机构或者银行，所以出资方出问题的情况比较少见，除非这些出资方是个人或者企业。
对于如何获取国外招投标的信息，方式有很多种，但是前提是你已经确定计划开拓市场的国家，在这个基础上，你可以才采用下面几种方法：
（1）、提前派人进入这个国家，搜集所有招投标的信息，可以通过当地的工程部、公路局等工程主管部门或者当地媒体得到，这种方式是最直接最有效的，但是花费稍微高一些；
（2）、通过中国驻当地的大使馆和经参处；
（3）、通过当地的中国企业或华人华侨；
（4）、通过中介，也就相当于代理，但是这种方法风险比较大， 因为你对当地市场不了解，一切是陌生的，如果你把所有的事交给代理去做，风险很高；
在你获取信息之后，需要尽快地做出决定，是否参加该项目的投标，企业的策略是什么，因为招投标信息是有时间限制的。然后按照标书上的要求，按部就班的开展相关的工作。
二、项目投标的策略
在决定对国外项目进行投标的之后，需要购买相关的投标资料，你可以透过邮寄，邮件，别人代买等方式来获得投标资料。对于这些资料要认真研究，熟悉设计资料和规定要求，同时，因为国际招标的项目，基本都采用FIDIC条款，所以在研究资料的同时还要研究FIDIC条款，现在很多中国企业在投标国际项目时，因为不清楚业主的具体要求，而贸然投标，出现严重亏损或违约的情况，还有有些出资方对承包商的也有特殊的要求，例如：美国的千年基金在很多国家就不允许国有公司进行投标，诸如此类的特殊有求和条款要特别的注意。其实在投标的过程中，报价是非常关键的，也是投标最核心的工作，首先你要对所有参加投标的企业进行分析，例如：總共有多少家公司投标，都是哪些国家的公司，要特别关注其他的中国企业。根据国外的投标经验，中国企业比别的国家企业具有价格上的优势，除非特殊情况，只要有中国公司参加的投标项目，基本都变成了中国企业内部之间的竞争，所以要给与特别的关注，还有在投标的时候要得到中国驻当事国经参处的支持。在报价的时候，要根据自己企业的策略或战略计划，灵活采用不同的方式，虽然是单价合同，但是在对招标资料中的设计图纸和清单中的工程量进行认真研究之后，也可以采用总价合同来控制，可以抬高报价或降低报价，但是在原则上是不做亏损项目的，还可以采用不平衡报价，用这种方法的目的是争取在项目前期尽量多的收到工程款，这样可以缓解企业的资金压力，同时可以降低企业的风险。在投标的时候要注意保密，不能让业主或别的企业事先知道你们的报价，最好在交标书的最后期限提交。
三、项目管理
在项目中标之后，项目的实施是非常关键的一步，很多好的项目，报价是非常好的，但是最终还是出现亏损，归根结底，问题还是出现在项目管理上，特别是对于一些刚刚开始国际承包的中国企业来说，项目管理是件需要长时间积累经验的事情。项目管理分为自营项目管理和分包项目管理，其中又包括合同管理、施工管理、成本管理、设备和材料管理、安全管理等。
（1）、自营项目管理
对于自营项目，企业拥有完全的自主权，可以完全按照自己的施工计划进行管理，但是前期投入比较大，对一些关键项目，特别是有重大意义的项目，在国外一般采用这种方式。
在项目管理过程中，合同管理是非常重要的，这是项目成功如否的关键工作，必须由有国外施工经验的人员负责，必须熟悉FIDIC条款和合同特殊条款，通用规范和特殊规范，以及有同业主和监理沟通和谈判的能力，承包商需要根据合同的规定，找出对自己有力的条款来维护企业的最大利益。在项目施工前期，需要制定出切实可行的施工组织设计、标后预算等项目管理中关键准备工作，因为在项目实施过程中，所有的工作都是按照这些计划实施的，都是为实现这些计划而开展工作的，当然这些计划需要不断的更新和优化的，间隔一般是3个月为最好，在更新计划的过程中，要找出实际进度为什么发生与原计划不同的原因，并要加以重视和解决，使的所有工作都在计划范围内实施，只要这样，各项工作才能按部就班的开展，整个项目才能处在可控的范围之内；人员的管理是个非常棘手和艺术的方面，根据国家的不同，中方人员的配比也不同，一般的国家都会限制中方工程人员的比例，所以承包商必须清楚当地的劳动法，严格按照劳动法办事，否则，当地的主管部门会不时地检查，并给与处罚，以及当地雇员发生罢工的事情，会严重影响企业的形象，为项目的实施和后续的发展产生不利的影响，对于中方人员的管理，必须要靠制度管理，不能凭项目经理的个人主观喜好进行管理，要做到奖罚分明，要求大家严格按照公司和项目上的规章制度行事，同时要特别关心大家的生活和待遇，给中方人员创造良好的工作和生活环境，只有这样，每个人的能力才能发挥出来，提高工作效率，为企业创造出更多的利益；设备和材料管理，主要是根据施工组织设计和标后预算，合理的配置设备和严格控制油料以及材料的使用，在项目施工中，要合理的调配设备，使设备发挥出最大的效能，一定要避免设备的浪费和闲置，同时受国外条件限制，配件到港周期比较长，必须要提前订购适当的常用配件或易损件；质量是企业的生命，在项目施工过程中，必须把工程质量放在首位，万一出现质量问题，项目的损失是无法估量，同时使得企业永远背上个沉重的包袱，短期内消除不掉，甚至必须退出这个市场。
(2)、分包项目管理
承包商可能因为各种原因，在项目中标之后，需要由分包单位来实施，分包商可以分为业主指定的分包单位和承包商自己的分包单位，在这里我们主要讨论第二种情况，项目分包与自营项目有很大的区别，承包商对分包商的控制力度比较弱，这就需要有严格的分包管理的规章制度，企业必须把分包管理权下放到办事处和分包项目，总公司最好不要插手分包项目管理的具体工作中；分包单位必须以承包商的名义开展工作和对外联系；分包商项目管理主要是总体控制，主要表现在质量管理、进度管理、安全管理、主要人员任免和财务管理，只要控制好这些方面，基本可以保证项目能顺利实施，不会出现什么大的问题；项目分包在某种意义来说存在很大的风险，从国外项目施工来看，很多问题都出现在分包上面，对于这种状况，每个想开展海外业务的企业要慎重对待。
三、项目的移交
项目的移交是个非常复杂的过程，主要分为项目的初验和终验。在项目满足项目初验的条件之后，承包商要给业主和监理发函申请初验，在完成初验工作之后，承包商要提交结算清单和初验账单，在此过程中，承包商要认真对待，核对已完成工程量和已结算工程量，一定要把还没有结算的工程量列在结算清单中，否则，对于遗漏结算的工程量，业主有权利不给支付，同时要把需要在养护期内完成的工程量列在清单中，这样会形成一个初验账单；在承包商正式收到业主的初验证书之后，整个项目算是进入的养护期，按照合同中规定的养护期时间，承包商要完成合同中规定所有的工作，并在养护期完成之后，正式发函申请终验，承包商还要完成结算清清单和最终账单，经过业主、监理和承包商协商和讨论之后，会形成项目最终的结算清单和账单，同时要提交整个项目最终图纸和资料，至此，整个项目算是正式移交给业主，承包商不再承担任何的責任。在项目移交完之后，一般承包商会进行项目的索赔，按照FIDIC条款的规定，承包商有权利对业主进行索赔，但是这项工作需要在项目实施过程中进行的，但是由于承包场处于弱势地位，所以承包商一般会把索赔的工作放在项目移交之后进行，这也是没有办法的办法，但是索赔的工作是艰难和长期的，在双方对索赔问题不能达成共识的话，就要通过仲裁解决问题。
对于急于开展国际工程承包的企业，本人建议其需要拥有专业的人员和相关知识，在准备充分之后才能参入国际项目的竞争中，否则，后患无穷，毕竟商场如战场，特别是对于陌生的国际承包市场。