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一家企业最重要的资源是什么?是人。因为在企业经营需要的各种资源(物力资源、组织资源、人力资源)中，人是唯一活的、创造附加价值、盘活其它各种资源的资源。
那么，企业的人力资源中，谁是最重要的人力资源々答案是：企业家。可以说，他们是比土地、劳动、资本更重要的生产要素，没有他们，就不会有企业的存在和发展。
和国有企业的“所有者缺位”不同，民营企业是“有主人”的企业。特别是对于那些一手创办了企业，并且把它们带出了“生存期”、带进了“发展期”的创业型民企老板来说，他们对企业的诚挚感情、倾心投入和无微不至的关注，的确是国有企业老板们和绝大多数“职业经理人”们所不能比拟的。
最近，笔者和一些迫切想要突破企业发展瓶颈、跳出企业“会老不会大”怪圈的民营企业家们进行了多次交流、沟通之后，深切地感受到：实际上，真正制约企业发展和成长的核心因素不在别处，恰恰是在这些一手创办了企业的、勤勤恳恳的老板们身上。
那么，这些创业型企业家们应该突破哪些局限，做出哪些改变，才能够跳出企业总是长不大的怪圈，让自己的企业健康茁壮地成长、壮大、发展下去呢?在笔者看来，最重要的是需要关注三个方面的改变。
跳出“创业型习惯思维”的陷阱
由于大部分创业型的民企老板都是从无到有把企业做起来的，因此，他们形成了典型的“创业型习惯”：凡事喜欢亲自动手，养成了“一竿子插到底”亲历亲为的操作型行为习惯，以及“一头扎在细节中”的思维习惯。这些习惯在企业创业之初，对于企业把握机会、克服各种困难、带领企业走出生存困境是非常必要的。然而，正如美国“长处管理”(LlF0…系统)理论所指出的那样：优点、缺点其实就是一体的两面，所有的缺点其实都是优点“使用过当”而致。这些发挥过当的优点(实际上已经变成了缺点)突出地表现在：
1.不放心下属能力，习惯于亲历亲为
比如，前段时间，笔者在为一家深圳民企做辅导时，每一次和其老总的会谈都会被下级的请示电话不停地打断，毫不夸张地说，我们能够静下心来不被打扰地讨论其企业经营管理问题的时间，最多不会超过15分钟。甚至印有公司LOG0的手提纸袋的设计、给客户的资料是否要装袋儿这样的小事，都需要这位董事长“决策”。问其原因，她说，没办法，下属总是不会做，要么就是做不好。我对她说，姑且不论你这次请我来深圳的咨询费用会不会被浪费，如果你继续这样管理下去，你手下的人将永远像你说的那样一一什么都“不会做”、“做不好”。因为凡事都由你操心、你做主，他们根本没有锻炼和展示的机会，久而久之，也就没有意愿再去主动做事了。到头来，你雇佣的只是一群会发问、会等待、带着手脚而没带大脑来上班的员工。
2.典型的“点式思维”，抓不住问题的关键和重点
由于创业初期的机会导向型发展模式，以及对不同市场机遇准确把握养成的“点式思维”，导致很多民营企业家不会做线、面、系统的、辩证的思考，常常是“眉毛胡子一把抓”，一头扎在细节中。而且，由于在细节中陷得太深(满脑子都是各种工作现场的各种栩栩如生的具体细节和情景)，很多时候原本是在说这个问题，可说着说着就跳到另外个问题上了，而且经常是非常小的细节。也正因如此，这些老板们在分析问题的时候常是“用一种现象解释／描述另一种现象”，很难发现“问题背后的问题”，以及产生问题的真正根源。于是，老板自己面对企业的管理问题时，就经常抓不到重点、分不清层次，搞不清楚关键制约因素，因而也无法对下属进行有效的指导。
3.用“点子思维”代替系统的理性思考
创业型企业家最容易养成的一个局限性思维习惯，就是“点子思维”。他们总是寄希望于通过两个点子来解决问题，而缺乏对企业经营管理问题做系统思考和系统改善的耐心和耐性。比如，在笔者辅导的
个企业中，当谈及如何系统培养企业的管理者时，他们的一个联合创始人说
“两天左右的课是不怎么系统，我们要的也不是系统，有时一边听课，一边想自己公司的事，老师的一句话，或个观点，突然就有醒醐灌顶、豁然开朗的感觉!几乎每次课或多或少都有这种收获。‘贵人点拨一句话，胜似埋头闷一年’，我们倒不是挑剔老师哪里讲得没水平，主要是看有没有收获。”
当然，我们不排斥“点子”本身的价值。但是，如果企业(特别是已经具有定规模的成长型企业)还把自身的经营管理寄托在个别管理者或创始人对某个管理问题的“顿悟”上，这不仅是种“懒人”做法，而且对企业的长期可持续发展是致命的。因为这种满足于依靠“技巧性”的“招数”来“救火”的做法，非但无助于真正有效解决制约企业长期发展的问题，反而会导致“一边救今天的火，一边埋明天的雪”的情况发生。
摆脱“能人”思想束缚
创业型民企之所以能够发展到定程度，关键的一点在于创业者本人在捕捉和满足市场需求方面的能力，甚至对很多民营企业来说，它们的老板就是这家企业的核心竞争力所在。于是，“经验管理”、“能人管理”、寄希望于用“短、平、快”的方式来解决问题，就成为这些民企老板们典型的“下意识选择”。
仍以上文提到的那家深圳企业为例。面对讨论到的任何管理问题，这家企业老板的第一反应总是：“程老师，你能不能帮我找一个这方面的人来?”在她的眼中，似乎只要找个能人过来，就可以很快把问题解决掉。她没有意识到，当她的企业已经发展到在深、港两地拥有七八家子公司，而且子公司业务范围涉及产业链多个环节的时候，如果没有套规范的制度、机制和流程体系做支撑，再强的“能人”过来恐十自也无能为力。事实上，当笔者和她就企业问题进行深入探讨时，即便是身为董事长、而且常常“一竿子插到底”的老板本人，也说不清楚自己旗下各个企业目前的资产和经营状况。其实，当企业发展到一定规模和阶段的时候，必然会超出个人经验所能掌控的范围，经验管理必须向制度管理转变。企业的经营将更多地依赖于科学的管理数据、事实，以及对这些数据、事实的有效分析。
其实，正如“前程无忧”的创始人甄荣辉所言，“创业是两步：从无到有，从有到大。就是从0到1，和从1到100这两个阶段。很多人觉得从无到有是最困难的，但是我觉得从1到100，即从有到大这个阶段才是最难的。为什么7因为在这个过程中你必须得组建团队。而引进一些人才的时候，你的管理能力、管理机制、领导力就显得非常重要。如果你无法驾驭好这些人才，那么这个团队就无法建立起来，企业也就不能变得更加强大。”
也只有当企业建立起了不依赖于个别“能人”的制度、机制、流程的力量(其实就是建立起“组织能力”)的时候，
个企业才真正具备了可以长期持续发展的基因。
放下“成功者心态”
素有“经营之圣”美名的稻盛和夫，曾经发现一个有趣的现象：很多中小企业的经营者，在创业成功之
那么，企业的人力资源中，谁是最重要的人力资源々答案是：企业家。可以说，他们是比土地、劳动、资本更重要的生产要素，没有他们，就不会有企业的存在和发展。
和国有企业的“所有者缺位”不同，民营企业是“有主人”的企业。特别是对于那些一手创办了企业，并且把它们带出了“生存期”、带进了“发展期”的创业型民企老板来说，他们对企业的诚挚感情、倾心投入和无微不至的关注，的确是国有企业老板们和绝大多数“职业经理人”们所不能比拟的。
最近，笔者和一些迫切想要突破企业发展瓶颈、跳出企业“会老不会大”怪圈的民营企业家们进行了多次交流、沟通之后，深切地感受到：实际上，真正制约企业发展和成长的核心因素不在别处，恰恰是在这些一手创办了企业的、勤勤恳恳的老板们身上。
那么，这些创业型企业家们应该突破哪些局限，做出哪些改变，才能够跳出企业总是长不大的怪圈，让自己的企业健康茁壮地成长、壮大、发展下去呢?在笔者看来，最重要的是需要关注三个方面的改变。
跳出“创业型习惯思维”的陷阱
由于大部分创业型的民企老板都是从无到有把企业做起来的，因此，他们形成了典型的“创业型习惯”：凡事喜欢亲自动手，养成了“一竿子插到底”亲历亲为的操作型行为习惯，以及“一头扎在细节中”的思维习惯。这些习惯在企业创业之初，对于企业把握机会、克服各种困难、带领企业走出生存困境是非常必要的。然而，正如美国“长处管理”(LlF0…系统)理论所指出的那样：优点、缺点其实就是一体的两面，所有的缺点其实都是优点“使用过当”而致。这些发挥过当的优点(实际上已经变成了缺点)突出地表现在：
1.不放心下属能力，习惯于亲历亲为
比如，前段时间，笔者在为一家深圳民企做辅导时，每一次和其老总的会谈都会被下级的请示电话不停地打断，毫不夸张地说，我们能够静下心来不被打扰地讨论其企业经营管理问题的时间，最多不会超过15分钟。甚至印有公司LOG0的手提纸袋的设计、给客户的资料是否要装袋儿这样的小事，都需要这位董事长“决策”。问其原因，她说，没办法，下属总是不会做，要么就是做不好。我对她说，姑且不论你这次请我来深圳的咨询费用会不会被浪费，如果你继续这样管理下去，你手下的人将永远像你说的那样一一什么都“不会做”、“做不好”。因为凡事都由你操心、你做主，他们根本没有锻炼和展示的机会，久而久之，也就没有意愿再去主动做事了。到头来，你雇佣的只是一群会发问、会等待、带着手脚而没带大脑来上班的员工。
2.典型的“点式思维”，抓不住问题的关键和重点
由于创业初期的机会导向型发展模式，以及对不同市场机遇准确把握养成的“点式思维”，导致很多民营企业家不会做线、面、系统的、辩证的思考，常常是“眉毛胡子一把抓”，一头扎在细节中。而且，由于在细节中陷得太深(满脑子都是各种工作现场的各种栩栩如生的具体细节和情景)，很多时候原本是在说这个问题，可说着说着就跳到另外个问题上了，而且经常是非常小的细节。也正因如此，这些老板们在分析问题的时候常是“用一种现象解释／描述另一种现象”，很难发现“问题背后的问题”，以及产生问题的真正根源。于是，老板自己面对企业的管理问题时，就经常抓不到重点、分不清层次，搞不清楚关键制约因素，因而也无法对下属进行有效的指导。
3.用“点子思维”代替系统的理性思考
创业型企业家最容易养成的一个局限性思维习惯，就是“点子思维”。他们总是寄希望于通过两个点子来解决问题，而缺乏对企业经营管理问题做系统思考和系统改善的耐心和耐性。比如，在笔者辅导的
个企业中，当谈及如何系统培养企业的管理者时，他们的一个联合创始人说
“两天左右的课是不怎么系统，我们要的也不是系统，有时一边听课，一边想自己公司的事，老师的一句话，或个观点，突然就有醒醐灌顶、豁然开朗的感觉!几乎每次课或多或少都有这种收获。‘贵人点拨一句话，胜似埋头闷一年’，我们倒不是挑剔老师哪里讲得没水平，主要是看有没有收获。”
当然，我们不排斥“点子”本身的价值。但是，如果企业(特别是已经具有定规模的成长型企业)还把自身的经营管理寄托在个别管理者或创始人对某个管理问题的“顿悟”上，这不仅是种“懒人”做法，而且对企业的长期可持续发展是致命的。因为这种满足于依靠“技巧性”的“招数”来“救火”的做法，非但无助于真正有效解决制约企业长期发展的问题，反而会导致“一边救今天的火，一边埋明天的雪”的情况发生。
摆脱“能人”思想束缚
创业型民企之所以能够发展到定程度，关键的一点在于创业者本人在捕捉和满足市场需求方面的能力，甚至对很多民营企业来说，它们的老板就是这家企业的核心竞争力所在。于是，“经验管理”、“能人管理”、寄希望于用“短、平、快”的方式来解决问题，就成为这些民企老板们典型的“下意识选择”。
仍以上文提到的那家深圳企业为例。面对讨论到的任何管理问题，这家企业老板的第一反应总是：“程老师，你能不能帮我找一个这方面的人来?”在她的眼中，似乎只要找个能人过来，就可以很快把问题解决掉。她没有意识到，当她的企业已经发展到在深、港两地拥有七八家子公司，而且子公司业务范围涉及产业链多个环节的时候，如果没有套规范的制度、机制和流程体系做支撑，再强的“能人”过来恐十自也无能为力。事实上，当笔者和她就企业问题进行深入探讨时，即便是身为董事长、而且常常“一竿子插到底”的老板本人，也说不清楚自己旗下各个企业目前的资产和经营状况。其实，当企业发展到一定规模和阶段的时候，必然会超出个人经验所能掌控的范围，经验管理必须向制度管理转变。企业的经营将更多地依赖于科学的管理数据、事实，以及对这些数据、事实的有效分析。
其实，正如“前程无忧”的创始人甄荣辉所言，“创业是两步：从无到有，从有到大。就是从0到1，和从1到100这两个阶段。很多人觉得从无到有是最困难的，但是我觉得从1到100，即从有到大这个阶段才是最难的。为什么7因为在这个过程中你必须得组建团队。而引进一些人才的时候，你的管理能力、管理机制、领导力就显得非常重要。如果你无法驾驭好这些人才，那么这个团队就无法建立起来，企业也就不能变得更加强大。”
也只有当企业建立起了不依赖于个别“能人”的制度、机制、流程的力量(其实就是建立起“组织能力”)的时候，
个企业才真正具备了可以长期持续发展的基因。
放下“成功者心态”
素有“经营之圣”美名的稻盛和夫，曾经发现一个有趣的现象：很多中小企业的经营者，在创业成功之