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“有销量，没利润”，已经成为供应商与现代零售商合作最大的伤痛：
被零售商索取的各种费用越来越多；
终端促销投入越来越大但效果越来越不理想；
产品供价持续降低，而零售价格常常失控造成渠道冲突频发；
越来越小的终端库存标准及频繁的送货次数导致物流成本攀升，而经常性的缺货极大影响了销售；
各品类中品牌数量过多，挤压了产品合理的陈列空间；
账期过长及零售企业倒闭给供应商带来了更大的经营风险；
……
为什么供应商的利润空间被不断压缩。甚至根本得不到利润?—种种问题的核心是：在与现代零售商的合作中，供应商缺乏足够的盈利能力。这已经对供应商未来的生存与持续发展构成了巨大威胁。
这一次子让我们以零售商的视角，来挖掘供应商在供零合作中的深层问题，发现再造供应商盈利能力的根本之道。
供应商遭遇的种种问题的实质，在于缺乏足够的盈利能力，而不了解现代零售业的新型运营模式，没有形成有效的管理方法以适应这种变化，是供应商盈利能力不足的根本原因。
供应商为什么不盈利
随着现代连锁零售业的快速发展，国内零售业发生了巨大变化。这种变化不仅在于现代零售业更好地满足了消费者的购物需求，而且也深刻地改变了销售渠道结构，进而给消费品制造业带来了很多新的挑战。连锁零售客户对于消费品企业变得越来越重要，它不仅意味着销售和利润的好坏，同时对品牌形象、市场份额、新产品推广、价格体系等都产生着巨大影响。然而，消费品企业对连锁零售客户的管理也正变得越来越困难：
当下，连锁零售客户向供应商索要的各种费用越来越多：产品对终端的供价持续降低，而零售价格却常常失控以致破坏产品定位并引起渠道冲突，终端促销投入逐渐增多但是效果却越来越不理想；越来越小的终端库存标准及频繁的送货次数，增加了供应商物流成本，经常性的缺货更是极大影响了产品的销售，各个品类中品牌数量过多，挤压了各企业产品合理的陈列空间；账期过长及零售企业倒闭等给供应商带来了更大的经营风险，而零售商竞相推动私有品牌和合作品牌的开发进度，也使供应商品牌受到越来越大的威胁。
过去，厂家的产品交由渠道成员分销，在制定价格体系时要设计留给渠道环节的利润；今天，为什么利润分配却被零售商所主导，致使供应商的利润空间被不断压缩，甚至根本得不到利润?供应商普遍困惑的是不知该如何与零售商合作；苦恼的是不知如何解决合作中的问题，愤怒的是对零售商的诸多做法不能认同；无奈的是又不得不与零售商合作。
问题的实质
其实，以上所有问题的核心是供应商在与现代零售客户的合作中，投入了越来越多的资源，但是不断增加的管理难度、逐步提升的各种费用，以及难以提高的销售额，致使供应商在合作中的盈利能力极差，只能维持很低的毛利甚至赔钱。也就是说，供应商面对与零售企业的合作缺乏足够的盈利能力。
在跨国零售企业进入国内市场之初，率先开始收取各种费用，开带动了国内零售企业竞相模仿，而今这已成为零售业普遍的行业规则。但是，当时国内供应商对现代连锁零售业的运营模式缺乏了解，没有及时调整产品价格体系，更没有采取提高企业内部运作效率，降低成本以消化终端费用的策略，由此形成了供应商对终端合作利润不足的不利开局。
面对现代零售业的快速发展，很多企业尝试了不同的对策：有些采取顺从策略，不断增加对零售终端的费用投入，有些则尝试自建渠道以逃避强势终端，还有些试图通过加大广告投入提升品牌拉力，期望能增加对终端的谈判地位，也有些完全利用经销商服务零售终端，而放弃了企业对终端的控制权，等等。但是，这些做法并没有从根本上解决企业面临的问题。现在，有更多的企业通过引进终端管理人才、优化终端管理组织结构和流程，来提升终端管理能力，但是效果也不是非常明显。
那么，供应商到底应该采取什么样的策略呢?
模式之变
导致供应商盈利能力不足的根本原因是什么?
供应商对零售商的各种名目繁多的费用头疼之极，其实，“商品毛利和后台毛利(费用)结合”的毛利管理模式，是现代零售业普遍采用的一种运营管理模式。也就是说，一个零售企业的毛利获得不仅是依靠传统的进销差价，而且又增加了以收取各种费用来获取毛利的盈利方式，这就是零售企业的后台毛利管理。目前后台毛利在有些零售商的总毛利中已经占有近一半的比例，如果一家零售企业的运营能力较弱，不能有效控制成本，不能通过控制零售价而获得更高的商品毛利，它就会不断加强后台毛利的获得，也就是不断地向供应商索要费用。
正是由于零售业盈利模式的这种巨大变化，使其运营管理甲的管理流程、管理方法、组织结构和职能也都随之发生了巨大变化。但是，国内众多供应商习惯了传统的零售业运营管理模式，而对这种新型运营模式没有充分的了解，更没有形成有效的管理方法以适应这种变化，因此在与零售客户合作时处处被动，这正是造成供应商盈利能力不足的根本原因。
根本之道
深入了解现代零售业“商品毛利和后台毛利(费用)结合”的运营管理模式，制定出能适应此管理模式并适合本企业的零售客户管理方法，这才是解决问题的根本之道，而一些日常的谈判技巧、客情关系强化等手段并不能彻底解决问题。
可口可乐、宝洁、联合利华等企业，在供零合作中一直保持着良好的盈利能力——其实，拥有良好盈利能力的决不只是这些大企业——但是他们靠的并不仅是企业和品牌实力，更重要的是，他们在与现代零售企业的合作中，开发了与之相适应的科学管理方法，而且这样的管理方法并不复杂。例如其费用和促销管理流程中，在进行费用谈判时，他们会很认真地估计未来的销售额，而准确的销售额预估是计算毛利的基础，也就是预计将来能否实现盈利。如果在费用计算中由于预估销售额不够高而不能盈利，他们会继续与零售商谈判，并将计算数据提供给零售商，其实这时零售商也不是不讲理的，双方会继续谈判，讨论如何促进销售额，或者是否可以降低费用。
当然，供应商的战略调整也十分重要。比如，如果企业没有强大的品牌管理能力，那么完全可以以制造为主，向零售商提供私有品牌产品。在欧美的超市中，私有品牌的数量和销售量都占到了半数以上的份额，所以提供私有品牌产品有巨大的市场空间，而长期的合作关系、稳定的利润使企业能专心于产品制造。
提升供零合作中供应商的盈利能力，是与改善供零关系密切相关的一个命题。供应商不可能去改变零售商，因此应当更多地检视自己，发现自身的问题，通过提升自身管理 能力获得与零售商对等的地位，而最核心的方法是建立新的利润管理模式，即建立以零售商商品毛利和后台毛利管理为核心的零售客户管理模式，如此才能有效提升盈利能力。
(辅迅)
供应商的五大“软肋”
为什么供应商总是沦为被动?为什么供应商分享不到合作的果实?在供零博弈的战术上，供应商存在五大“软肋”。
一、不了解现代零售业的运营管理流程和制度
一家代理个人护理用品的经销商，其代理厂家承诺承担各种超市费用，不过要求该经销商每次提供超市开具的扣款后发票，然后依据发票返还费用。由于产品毛利很高，虽然销售额低，但因为不用负担费用，经销商仍能稍有些盈利。
但是经销商在与超市的日常操作中却出现了问题：由于销售额太低，上个月的费用扣款金额高过了当月销售额，从而使超市无法开具扣款后发票，而没有发票厂家就不能返还费用，因此实际上造成了经销商垫付费用。如果这样再累积几个月，那么由于资金占压，将导致经销商无法实现盈利及正常经营。为此该经销商找过厂家也找过超市，都不能解决问题，于是打算放弃这个产品。
其实，之所以会出现这个问题，是由于供应商不了解该超市的费用扣款管理流程。这家超市对费用扣款本来就规定有两种方式：一是常见的账扣方式，二是费用单独扣除的方式。因此；如果该经销商了解超市的有关规定，只要偕同厂家与超市进行费用扣款方式变更的谈判，就可以解决问题了。即便在谈判中有超市操作人员个人因素的影响，但是如果供应商了解到有这样的规定，那么在谈判时也会处于一个有利的地位。
评点：现代零售业的运营管理极其复杂，在与供应商发生接触的各个部门和岗位都会有很多管理流程和制度，比如大合同谈判流程、DM流程、生意回顾流程、供应商绩效评估流程、订货流程、收货流程、补贷流程、价格政策等，而且不同的零售企业在管理模式和流程上也会存在很大差异，另外零售企业的管理水平也是参差不齐的。面对如此复杂的零售终端环境，如果对零售商的管理模式和流程不做深入了解，供应商如何能在合作中处于有利地位呢?
二、没有整体的合作策略
一家地处北方经营干货的公司决定开发南方市场，首选南京和杭州作为重点市场，并且选择了在当地占有最大市场份额的某国际超市作为突破口。他们成立了分公司直供超市，以主力产品为先导开拓市场，暂不做电视等媒体广告而是投入了较大力度的促销。另外，凭借与这家超市良好的人际关系，他们获得了极有利的合作条件，所有费用只有本品类领导品牌的一半，如此好的合作条件被公司领导层一致看好。但是仅仅半年之后，该公司就因为费用太高、没有利润而不得不退出这家超市，也由此退出了南京和杭州市场，南方市场开发宣告失败。
从零售商的角度看，该公司至少做错了两件事：第一，由于是新市场，品牌影响力薄弱，又没有媒体广告，消费者和超市对其都不了解，前期势必不会产生很大销量，因此选择直供在成本上是有问题的。如果通过当地的品类经销商供应超市，不仅能降低运作成本，而且能快速进入更多的超市和其他渠道，迅速扩大销售，进而分摊营销成本。第二，其主力产品在品类中属于高端定位，如此高的价位在极低的品牌知名度下，使其产品无形中扮演了为竞品扛价的角色，反而刺激了竞品的销售。如果他们用中低端产品开路，率先掀起价格战，打乱晶类的原有格局，创造品类机会，当此产品价格太低而没有利润时再用中高端产品跟进抢占市场，就能牢牢站稳脚跟。
评点：供应商在与零售商合作时，制定整体的合作策略是至关重要的，这个合作策略影响的不仅是某一家超市，甚至会影响到整个区域市场。尤其是一些大型零售商在全国、各区域或各城市拥有近乎垄断性的市场份额，因此每进入一个零售客户，实际上就是进入了一个渠道，供应商应以渠道的观点来看待和制定合作策略。也就是说，与某个零售商的合作要从产品选择、价格制定、促销方案制定等各方面综合考虑，制定整体合作策略，才能使供应商从合作开始就具备盈利能力。
三、没有利润管理方法
一家浙江的玩具企业，产品在国内占有较大市场份额，一直以来销售很好。去年春节期间，该企业策划了一个大型促销活动，希望其产品集中陈列在两个货架上，为期一个月。当销售总监来到超市谈判时，超市采购经理表示可以支持，但要支付10万元的陈列费，经过谈判该费用最终有所降低。然而一个月促销结束后，销售额还不及支付的费用高。
且不说这次促销活动本身策划得是否合理，就是在采购经理看来，该企业在谈判中也存在很大问题：他们没有按照利润来进行促销谈判，不要利润的促销谁不会做啊!如果他们能够在预估促销销售额的基础上，根据不同等级的毛利率计算出应该支付超市的费用金额，那么在谈判时就会有明确的谈判目标；而如判策略，那么不仅会进一步降低陈列费用，也会使对方清楚促销的结果对毛利有多大影响。
评点：这个案例只涉及到了促销合作中的利润问题，其实供应商在供零合作中的整体利润管理极为重要。供应商习惯于将销售额和费用分开来谈判和管理，虽然目前有很多供应商也有诸如费效比等计算方法，但是并没有真正地从利润角度来管理两者的关系二真正的利润管理方法，是以产品利润率为基础，计算要支付给超市的各种费用，也就是说在谈判时并不是仅仅围绕超市的要求进行周旋，供应商完全可以制定出自己的各种费用分配，并提供数据支持，这样才能使供应商在谈判中保证今后的盈利。
四、没有销售额预估策略
有位冷冻食品企业的K／A经理，今年年初照例与某家大卖场进行年度大合同谈判。由于多年与卖场打交道，他已经熟知了卖场的谈判流程，并与采购经理们有了很好的人际关系，因此这次谈判并不困难，所有费用仅比去年长了不到一个点，看来今年的日子很好过了。但是三个月后，他却由于在和大卖场的合作中整体盈利能力低下而被总经理免职。
为什么呢?合作费用并不是很高，那么盈利不足肯定是由于销售不好了。原来，在去年年底，该企业产品所在晶类中出现了一家新进入的竞争对手，其产品非常迎合市场需求，因此销量在几个月内快速增长。这看来不是这位K／A经理的问题，但是总经理的理由也很充分：这么低的销售额，怎么有这么高的费用呢?——原本不高的费用，却在销售额过低的情况下变成了高费用。其实，问题的关键在于，这位K／A经理在谈判时没有将销售额预估作为谈判的基础，根本没有做销售预估的分析，他自然也就看不到竞争对手的活动，即便 现代零售业的要求了，尤其是管理流程。但是我们到底需要添加一些什么流程，又怎样修改原来的流程呢?”
咨询顾问回答道：“这确实是问题的关键。其实流程的设计并不复杂，关键是要对现代零售业的运营管理进行充分的认识和分析，找出供零合作中每一个合作点，列出所有的合作点，然后分析每一个合作点，找到这个合作点的关键因素及零售商的相应管理流程，这时供应商的流程也就自然形成了。”
李总觉得眼前明朗起来了，他不禁感到有些兴奋。(辅迅)
控制毛利三要点
供应商在日常管理中，应当广泛采用综合毛利管理法来提高自己的利润。
控制好毛利水平，是供应商在供零合作中提高盈利的重要手段。解决这个问题，可以从三个方面着手：
一、将自己的产品科学分类
供应商的产品按照毛利、销量和形象大致可以分成以下6类：
·销量高，但毛利低的；
·销量低，但毛利高的；
·销量高、毛利高的，
·销量低但有助于提升形象的；
·销量高而毛利极低，但不得不经营以维护形象的，
·销量低、毛利低的。
第一类产品又称“大路货”，是消费者普遍需要、产生持续性购买的产品，如地产啤酒、酱油、普通大米等。由于常年、持续的需求，消费者对此类产品的价格敏感度比较高，毛利很难提升。
第二类产品在百货业态较多，消费者平常并不需要，故而价格敏感度很低，而且产品同质化不明显，非物质因素(如专利技术、特殊工艺、商品概念等)较多，无法做横向比较。
第三类主要是季节性产品，如月饼、保暖内衣之类，由于销售周期较短，消费需求迫切，常常可以保持较高的毛利。
第四类产品往往是一些特制的产品，其实很少销售，主要是提升经营者的自身形象，并不能指望它创造什么利润。
第五类主要是品牌知名度高、竞争激烈；已经没有多少利润可言的单品，比如舒肤佳、可口可乐等，但为了维护形象又不得不经营。
第六类则是需要淘汰的产品。
要控制好自己的毛利，供应商必须将现有产品进行严格分类；哪一类比例过高都会对毛利有重大影响。
品类毛利进行管理
各种产品在现代渠道中是按照不同分类的平均毛利不同，甚至小分类之间也有差别，例如成衣的毛利是25％以上，化妆品毛利在23％～25％之间，而碳酸饮料毛利只有2％-5％。如果供应商的经营重点过于集中，很容易在销量和毛利间发生失衡。
供应商在日常管理中，应当广泛采用综合毛利管理法来控制自己的利润。我们看一个具体的例子：某供应商以经营日化产品为主，其某个月的毛利状况如表1。
表1中的综合指数是商品毛利率与销售占比的乘积，将综合指数累加即可得出综合毛利率，如该供应商的综合毛利率是9．12％。
为了提高盈利水平，该供应商通过促销、调整陈列、改变品类结构等办法；在第二个月做了调整，结果如表2。
我们看到；经过调整，该供应商的总毛利提升到了11．48％。
三、科学促销，敏感商品与形象商品相结合
将促销的重点放在毛利高的产品上，将直接帮助供应商提高自已的综合毛利率，因此如何设计促销方案就成了保证毛利的重中之重。目前，很多供应商选择毛利低、销量大的产品进行促销，虽然销量提升了很多，但却并不能赚钱。
前面我们将供应商的产品分为了6类，那么在设计促销方案时可以参考如下大致比例，按自己的实际情况加以微调：
·销量高但毛利低，占4％；
·销量低但毛利高的，占10％；
·销量高、毛利高的，占60％；
·销量低但有助于提升形象的，占5％；
·销量高而毛利极低，但不得不经营以维护形象的，占1％(常常只选1～2个单品)；
·销量低、毛利低的，占20％(常常采用甩卖的办法)。
例如，上例中的供应商实施的促销方案是：某防晒霜堆头陈列，买一瓶赠修护霜；A洗面奶买1瓶赠湿巾一包；消毒水降价促销；洗衣皂降价促销；卫生巾新品上市，促销员派发试用装。这样，即使在做促销的情况下，其毛利也没有下降。
无论哪种管理办法，都应以商品和品类为核心。改变商品或某个商品的市场状况或许很难，但进行有效的商品组合却容易得多。(昭邑)
(专题文章编号：11106)
(编辑：海 容hairong0314＠126．com)
被零售商索取的各种费用越来越多；
终端促销投入越来越大但效果越来越不理想；
产品供价持续降低，而零售价格常常失控造成渠道冲突频发；
越来越小的终端库存标准及频繁的送货次数导致物流成本攀升，而经常性的缺货极大影响了销售；
各品类中品牌数量过多，挤压了产品合理的陈列空间；
账期过长及零售企业倒闭给供应商带来了更大的经营风险；
……
为什么供应商的利润空间被不断压缩。甚至根本得不到利润?—种种问题的核心是：在与现代零售商的合作中，供应商缺乏足够的盈利能力。这已经对供应商未来的生存与持续发展构成了巨大威胁。
这一次子让我们以零售商的视角，来挖掘供应商在供零合作中的深层问题，发现再造供应商盈利能力的根本之道。
供应商遭遇的种种问题的实质，在于缺乏足够的盈利能力，而不了解现代零售业的新型运营模式，没有形成有效的管理方法以适应这种变化，是供应商盈利能力不足的根本原因。
供应商为什么不盈利
随着现代连锁零售业的快速发展，国内零售业发生了巨大变化。这种变化不仅在于现代零售业更好地满足了消费者的购物需求，而且也深刻地改变了销售渠道结构，进而给消费品制造业带来了很多新的挑战。连锁零售客户对于消费品企业变得越来越重要，它不仅意味着销售和利润的好坏，同时对品牌形象、市场份额、新产品推广、价格体系等都产生着巨大影响。然而，消费品企业对连锁零售客户的管理也正变得越来越困难：
当下，连锁零售客户向供应商索要的各种费用越来越多：产品对终端的供价持续降低，而零售价格却常常失控以致破坏产品定位并引起渠道冲突，终端促销投入逐渐增多但是效果却越来越不理想；越来越小的终端库存标准及频繁的送货次数，增加了供应商物流成本，经常性的缺货更是极大影响了产品的销售，各个品类中品牌数量过多，挤压了各企业产品合理的陈列空间；账期过长及零售企业倒闭等给供应商带来了更大的经营风险，而零售商竞相推动私有品牌和合作品牌的开发进度，也使供应商品牌受到越来越大的威胁。
过去，厂家的产品交由渠道成员分销，在制定价格体系时要设计留给渠道环节的利润；今天，为什么利润分配却被零售商所主导，致使供应商的利润空间被不断压缩，甚至根本得不到利润?供应商普遍困惑的是不知该如何与零售商合作；苦恼的是不知如何解决合作中的问题，愤怒的是对零售商的诸多做法不能认同；无奈的是又不得不与零售商合作。
问题的实质
其实，以上所有问题的核心是供应商在与现代零售客户的合作中，投入了越来越多的资源，但是不断增加的管理难度、逐步提升的各种费用，以及难以提高的销售额，致使供应商在合作中的盈利能力极差，只能维持很低的毛利甚至赔钱。也就是说，供应商面对与零售企业的合作缺乏足够的盈利能力。
在跨国零售企业进入国内市场之初，率先开始收取各种费用，开带动了国内零售企业竞相模仿，而今这已成为零售业普遍的行业规则。但是，当时国内供应商对现代连锁零售业的运营模式缺乏了解，没有及时调整产品价格体系，更没有采取提高企业内部运作效率，降低成本以消化终端费用的策略，由此形成了供应商对终端合作利润不足的不利开局。
面对现代零售业的快速发展，很多企业尝试了不同的对策：有些采取顺从策略，不断增加对零售终端的费用投入，有些则尝试自建渠道以逃避强势终端，还有些试图通过加大广告投入提升品牌拉力，期望能增加对终端的谈判地位，也有些完全利用经销商服务零售终端，而放弃了企业对终端的控制权，等等。但是，这些做法并没有从根本上解决企业面临的问题。现在，有更多的企业通过引进终端管理人才、优化终端管理组织结构和流程，来提升终端管理能力，但是效果也不是非常明显。
那么，供应商到底应该采取什么样的策略呢?
模式之变
导致供应商盈利能力不足的根本原因是什么?
供应商对零售商的各种名目繁多的费用头疼之极，其实，“商品毛利和后台毛利(费用)结合”的毛利管理模式，是现代零售业普遍采用的一种运营管理模式。也就是说，一个零售企业的毛利获得不仅是依靠传统的进销差价，而且又增加了以收取各种费用来获取毛利的盈利方式，这就是零售企业的后台毛利管理。目前后台毛利在有些零售商的总毛利中已经占有近一半的比例，如果一家零售企业的运营能力较弱，不能有效控制成本，不能通过控制零售价而获得更高的商品毛利，它就会不断加强后台毛利的获得，也就是不断地向供应商索要费用。
正是由于零售业盈利模式的这种巨大变化，使其运营管理甲的管理流程、管理方法、组织结构和职能也都随之发生了巨大变化。但是，国内众多供应商习惯了传统的零售业运营管理模式，而对这种新型运营模式没有充分的了解，更没有形成有效的管理方法以适应这种变化，因此在与零售客户合作时处处被动，这正是造成供应商盈利能力不足的根本原因。
根本之道
深入了解现代零售业“商品毛利和后台毛利(费用)结合”的运营管理模式，制定出能适应此管理模式并适合本企业的零售客户管理方法，这才是解决问题的根本之道，而一些日常的谈判技巧、客情关系强化等手段并不能彻底解决问题。
可口可乐、宝洁、联合利华等企业，在供零合作中一直保持着良好的盈利能力——其实，拥有良好盈利能力的决不只是这些大企业——但是他们靠的并不仅是企业和品牌实力，更重要的是，他们在与现代零售企业的合作中，开发了与之相适应的科学管理方法，而且这样的管理方法并不复杂。例如其费用和促销管理流程中，在进行费用谈判时，他们会很认真地估计未来的销售额，而准确的销售额预估是计算毛利的基础，也就是预计将来能否实现盈利。如果在费用计算中由于预估销售额不够高而不能盈利，他们会继续与零售商谈判，并将计算数据提供给零售商，其实这时零售商也不是不讲理的，双方会继续谈判，讨论如何促进销售额，或者是否可以降低费用。
当然，供应商的战略调整也十分重要。比如，如果企业没有强大的品牌管理能力，那么完全可以以制造为主，向零售商提供私有品牌产品。在欧美的超市中，私有品牌的数量和销售量都占到了半数以上的份额，所以提供私有品牌产品有巨大的市场空间，而长期的合作关系、稳定的利润使企业能专心于产品制造。
提升供零合作中供应商的盈利能力，是与改善供零关系密切相关的一个命题。供应商不可能去改变零售商，因此应当更多地检视自己，发现自身的问题，通过提升自身管理 能力获得与零售商对等的地位，而最核心的方法是建立新的利润管理模式，即建立以零售商商品毛利和后台毛利管理为核心的零售客户管理模式，如此才能有效提升盈利能力。
(辅迅)
供应商的五大“软肋”
为什么供应商总是沦为被动?为什么供应商分享不到合作的果实?在供零博弈的战术上，供应商存在五大“软肋”。
一、不了解现代零售业的运营管理流程和制度
一家代理个人护理用品的经销商，其代理厂家承诺承担各种超市费用，不过要求该经销商每次提供超市开具的扣款后发票，然后依据发票返还费用。由于产品毛利很高，虽然销售额低，但因为不用负担费用，经销商仍能稍有些盈利。
但是经销商在与超市的日常操作中却出现了问题：由于销售额太低，上个月的费用扣款金额高过了当月销售额，从而使超市无法开具扣款后发票，而没有发票厂家就不能返还费用，因此实际上造成了经销商垫付费用。如果这样再累积几个月，那么由于资金占压，将导致经销商无法实现盈利及正常经营。为此该经销商找过厂家也找过超市，都不能解决问题，于是打算放弃这个产品。
其实，之所以会出现这个问题，是由于供应商不了解该超市的费用扣款管理流程。这家超市对费用扣款本来就规定有两种方式：一是常见的账扣方式，二是费用单独扣除的方式。因此；如果该经销商了解超市的有关规定，只要偕同厂家与超市进行费用扣款方式变更的谈判，就可以解决问题了。即便在谈判中有超市操作人员个人因素的影响，但是如果供应商了解到有这样的规定，那么在谈判时也会处于一个有利的地位。
评点：现代零售业的运营管理极其复杂，在与供应商发生接触的各个部门和岗位都会有很多管理流程和制度，比如大合同谈判流程、DM流程、生意回顾流程、供应商绩效评估流程、订货流程、收货流程、补贷流程、价格政策等，而且不同的零售企业在管理模式和流程上也会存在很大差异，另外零售企业的管理水平也是参差不齐的。面对如此复杂的零售终端环境，如果对零售商的管理模式和流程不做深入了解，供应商如何能在合作中处于有利地位呢?
二、没有整体的合作策略
一家地处北方经营干货的公司决定开发南方市场，首选南京和杭州作为重点市场，并且选择了在当地占有最大市场份额的某国际超市作为突破口。他们成立了分公司直供超市，以主力产品为先导开拓市场，暂不做电视等媒体广告而是投入了较大力度的促销。另外，凭借与这家超市良好的人际关系，他们获得了极有利的合作条件，所有费用只有本品类领导品牌的一半，如此好的合作条件被公司领导层一致看好。但是仅仅半年之后，该公司就因为费用太高、没有利润而不得不退出这家超市，也由此退出了南京和杭州市场，南方市场开发宣告失败。
从零售商的角度看，该公司至少做错了两件事：第一，由于是新市场，品牌影响力薄弱，又没有媒体广告，消费者和超市对其都不了解，前期势必不会产生很大销量，因此选择直供在成本上是有问题的。如果通过当地的品类经销商供应超市，不仅能降低运作成本，而且能快速进入更多的超市和其他渠道，迅速扩大销售，进而分摊营销成本。第二，其主力产品在品类中属于高端定位，如此高的价位在极低的品牌知名度下，使其产品无形中扮演了为竞品扛价的角色，反而刺激了竞品的销售。如果他们用中低端产品开路，率先掀起价格战，打乱晶类的原有格局，创造品类机会，当此产品价格太低而没有利润时再用中高端产品跟进抢占市场，就能牢牢站稳脚跟。
评点：供应商在与零售商合作时，制定整体的合作策略是至关重要的，这个合作策略影响的不仅是某一家超市，甚至会影响到整个区域市场。尤其是一些大型零售商在全国、各区域或各城市拥有近乎垄断性的市场份额，因此每进入一个零售客户，实际上就是进入了一个渠道，供应商应以渠道的观点来看待和制定合作策略。也就是说，与某个零售商的合作要从产品选择、价格制定、促销方案制定等各方面综合考虑，制定整体合作策略，才能使供应商从合作开始就具备盈利能力。
三、没有利润管理方法
一家浙江的玩具企业，产品在国内占有较大市场份额，一直以来销售很好。去年春节期间，该企业策划了一个大型促销活动，希望其产品集中陈列在两个货架上，为期一个月。当销售总监来到超市谈判时，超市采购经理表示可以支持，但要支付10万元的陈列费，经过谈判该费用最终有所降低。然而一个月促销结束后，销售额还不及支付的费用高。
且不说这次促销活动本身策划得是否合理，就是在采购经理看来，该企业在谈判中也存在很大问题：他们没有按照利润来进行促销谈判，不要利润的促销谁不会做啊!如果他们能够在预估促销销售额的基础上，根据不同等级的毛利率计算出应该支付超市的费用金额，那么在谈判时就会有明确的谈判目标；而如判策略，那么不仅会进一步降低陈列费用，也会使对方清楚促销的结果对毛利有多大影响。
评点：这个案例只涉及到了促销合作中的利润问题，其实供应商在供零合作中的整体利润管理极为重要。供应商习惯于将销售额和费用分开来谈判和管理，虽然目前有很多供应商也有诸如费效比等计算方法，但是并没有真正地从利润角度来管理两者的关系二真正的利润管理方法，是以产品利润率为基础，计算要支付给超市的各种费用，也就是说在谈判时并不是仅仅围绕超市的要求进行周旋，供应商完全可以制定出自己的各种费用分配，并提供数据支持，这样才能使供应商在谈判中保证今后的盈利。
四、没有销售额预估策略
有位冷冻食品企业的K／A经理，今年年初照例与某家大卖场进行年度大合同谈判。由于多年与卖场打交道，他已经熟知了卖场的谈判流程，并与采购经理们有了很好的人际关系，因此这次谈判并不困难，所有费用仅比去年长了不到一个点，看来今年的日子很好过了。但是三个月后，他却由于在和大卖场的合作中整体盈利能力低下而被总经理免职。
为什么呢?合作费用并不是很高，那么盈利不足肯定是由于销售不好了。原来，在去年年底，该企业产品所在晶类中出现了一家新进入的竞争对手，其产品非常迎合市场需求，因此销量在几个月内快速增长。这看来不是这位K／A经理的问题，但是总经理的理由也很充分：这么低的销售额，怎么有这么高的费用呢?——原本不高的费用，却在销售额过低的情况下变成了高费用。其实，问题的关键在于，这位K／A经理在谈判时没有将销售额预估作为谈判的基础，根本没有做销售预估的分析，他自然也就看不到竞争对手的活动，即便 现代零售业的要求了，尤其是管理流程。但是我们到底需要添加一些什么流程，又怎样修改原来的流程呢?”
咨询顾问回答道：“这确实是问题的关键。其实流程的设计并不复杂，关键是要对现代零售业的运营管理进行充分的认识和分析，找出供零合作中每一个合作点，列出所有的合作点，然后分析每一个合作点，找到这个合作点的关键因素及零售商的相应管理流程，这时供应商的流程也就自然形成了。”
李总觉得眼前明朗起来了，他不禁感到有些兴奋。(辅迅)
控制毛利三要点
供应商在日常管理中，应当广泛采用综合毛利管理法来提高自己的利润。
控制好毛利水平，是供应商在供零合作中提高盈利的重要手段。解决这个问题，可以从三个方面着手：
一、将自己的产品科学分类
供应商的产品按照毛利、销量和形象大致可以分成以下6类：
·销量高，但毛利低的；
·销量低，但毛利高的；
·销量高、毛利高的，
·销量低但有助于提升形象的；
·销量高而毛利极低，但不得不经营以维护形象的，
·销量低、毛利低的。
第一类产品又称“大路货”，是消费者普遍需要、产生持续性购买的产品，如地产啤酒、酱油、普通大米等。由于常年、持续的需求，消费者对此类产品的价格敏感度比较高，毛利很难提升。
第二类产品在百货业态较多，消费者平常并不需要，故而价格敏感度很低，而且产品同质化不明显，非物质因素(如专利技术、特殊工艺、商品概念等)较多，无法做横向比较。
第三类主要是季节性产品，如月饼、保暖内衣之类，由于销售周期较短，消费需求迫切，常常可以保持较高的毛利。
第四类产品往往是一些特制的产品，其实很少销售，主要是提升经营者的自身形象，并不能指望它创造什么利润。
第五类主要是品牌知名度高、竞争激烈；已经没有多少利润可言的单品，比如舒肤佳、可口可乐等，但为了维护形象又不得不经营。
第六类则是需要淘汰的产品。
要控制好自己的毛利，供应商必须将现有产品进行严格分类；哪一类比例过高都会对毛利有重大影响。
品类毛利进行管理
各种产品在现代渠道中是按照不同分类的平均毛利不同，甚至小分类之间也有差别，例如成衣的毛利是25％以上，化妆品毛利在23％～25％之间，而碳酸饮料毛利只有2％-5％。如果供应商的经营重点过于集中，很容易在销量和毛利间发生失衡。
供应商在日常管理中，应当广泛采用综合毛利管理法来控制自己的利润。我们看一个具体的例子：某供应商以经营日化产品为主，其某个月的毛利状况如表1。
表1中的综合指数是商品毛利率与销售占比的乘积，将综合指数累加即可得出综合毛利率，如该供应商的综合毛利率是9．12％。
为了提高盈利水平，该供应商通过促销、调整陈列、改变品类结构等办法；在第二个月做了调整，结果如表2。
我们看到；经过调整，该供应商的总毛利提升到了11．48％。
三、科学促销，敏感商品与形象商品相结合
将促销的重点放在毛利高的产品上，将直接帮助供应商提高自已的综合毛利率，因此如何设计促销方案就成了保证毛利的重中之重。目前，很多供应商选择毛利低、销量大的产品进行促销，虽然销量提升了很多，但却并不能赚钱。
前面我们将供应商的产品分为了6类，那么在设计促销方案时可以参考如下大致比例，按自己的实际情况加以微调：
·销量高但毛利低，占4％；
·销量低但毛利高的，占10％；
·销量高、毛利高的，占60％；
·销量低但有助于提升形象的，占5％；
·销量高而毛利极低，但不得不经营以维护形象的，占1％(常常只选1～2个单品)；
·销量低、毛利低的，占20％(常常采用甩卖的办法)。
例如，上例中的供应商实施的促销方案是：某防晒霜堆头陈列，买一瓶赠修护霜；A洗面奶买1瓶赠湿巾一包；消毒水降价促销；洗衣皂降价促销；卫生巾新品上市，促销员派发试用装。这样，即使在做促销的情况下，其毛利也没有下降。
无论哪种管理办法，都应以商品和品类为核心。改变商品或某个商品的市场状况或许很难，但进行有效的商品组合却容易得多。(昭邑)
(专题文章编号：11106)
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