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【摘 要】完全成本管理在证券行业的应用较少，也是目前多家券商都在积极探索的新的成本管理模式，本文结合证券公司的成本管理现状，探讨证券公司实施完全成本管理的思路、方法和具体应用。
【关键词】完全成本管理；方法；应用
近几年，随着证券行业竞争日益加剧，证券公司利润率大幅下降，按照行业公布的数据计算，2011年-2013年，三年上市券商的平均净资产收益率仅有5.77%。2014年至今，受市场行情影响，行业净资产收益率有所回升，但显然无法持续。随着一人多户等政策的出台，零佣金时代很快会到来，长期来看，证券行业的高垄断、高利润率时代已不复存在。随着利润的逐渐摊薄，证券公司巨额成本费用压力凸显，要想在激烈的竞争中维持相对稳定的利润，证券公司必须加强成本控制。笔者认为，证券公司推行完全成本管理，是加强成本控制的有效抓手，本文主要探讨证券公司实施完全成本管理的一些具体思路。
一、推行完全成本管理旨在解决以下几个突出的问题
1.成本费用意识淡薄、刚性成本增长迅速
2006年以来，资本市场发展迅速，证券交易量急剧放大，当时行业垄断优势明显，催生了证券公司高额利润，在此状况下，高额利润抵消了大额费用对公司财务状况的影响，行业普遍对费用的关注度不高。
随着行业竞争的日益加剧，尤其是2008年证监会放宽了证券公司新设营业网点的政策，同时，资产管理、信用业务、新三板业务等各项新业务陆续推出。证券公司为了抢夺市场，疯狂的扩张营业网点数量，在开展资产管理、新三板等各项业务的过程中也是注重项目数量、规模增长、业务培育，而不惜巨额成本投入，导致近几年证券公司规模迅速扩张，人工成本和信息系统成本等刚性成本大幅增加。
2.忽视投入产出的匹配性，忽视风险成本和机会成本
由于缺乏对成本的合理计量、分摊和考核，公司各业务条线都希望公司投入更多的资源支持本条线的发展，习惯于对公司资产、资金、管理服务等资源进行抢夺，忽视投入产出的匹配性。
由于公司的风险成本和机会成本不在会计报表中体现，比如业务开展过程带来的风险隐患在风险真正发生之前不作为风险成本考量；自有房产占用等视作免费的资源不予计价，这就会导致业务部门在决策时常常忽视风险成本和机会成本。
二、完全成本管理的基本思路和方法
完全成本管理的基本思路是：树立对全部所发生的成本费用支出（即全成本）进行核算的理念，通过全面核算各单位的资源占用、资本消耗和风险因素，客观反映和评价各单位真正创造的价值， 鼓励各单位提高资源使用效率。
证券公司推行完全成本管理的主要措施：
1.直接成本归集最大化
通过各种手段和方法，归集各业务单元在日常经营过程中所产生的所有直接成本和费用。应尽可能避免受益对象清晰的成本费用核算不清晰，导致直接成本归集不完整。
例如，公司设立的业务条线管理总部，经纪业务管理总部、投资银行管理总部等，这些部门相关的管理成本应直接由相应的业务条线承担。
2.归集直接占用资源的成本
归集占用资源成本的前提是要完善资源定价：将各单位占用公司资源而尚未纳入会计核算系统的机会成本，通过内部定价的方式予以反应和调整。例如：资金成本计价、场地成本计价。
（1）资金成本计价
各业务条线需按照资金使用规模及性质承担相应的资金成本。公司可以参照金融业普遍采用的内部资金转移定价（FTP）的理念和定价模式，实行资金的内部计价。
基准资金成本率可以按照权益资本成本和债务资本成本加权平均计算，具体定价标准应区分预算内外、资金的占用期限、公司战略导向等制定不同的成本标准。
（2）场地成本计价
各业务板块若占用公司的自有房产，应按照占用房产的建筑面积和公允的市场价格租金承担租金成本。
3.风险成本计价
公司应将风险成本因素纳入完全成本管理体系中，通过增加风险成本计价，促使各业务板块追求风险和收益的合理匹配。风险成本=风险资本×风险资本成本率。
（1）风险资本计提可参照以下基本原则
①风险资本的计提金额应和业务风险大小成正比，风险大的业务，需计提的风险资本相应多，风险小的业务，需计提的风险资本相应少，比如已进行风险对冲的金融工具可以适当减少风险资本的计提。
②按照业务的不同风险类型，选择不同的方式计提风险资本。
③由不同部门开展的同类业务，原则上占用相同的风险资本。
④各业务单元开展业务不管是否占用了公司自有资金，只要公司承担风险，都占用公司风险资本。
（2）风险资本的计算方法
目前证券公司开展业务主要面临的操作风险、市场风险、信用风险，风险资本的计算应根据风险类型结合业务类别分别计提风险资本。
①针对主要面临操作风险的业务，可以参照《巴塞尔协议Ⅲ》的规定计提风险资本，计算公式为：营业收入×风险资本计提比例。
②针对主要面临市场、信用等风险的业务，可以参照证监会《关于证券公司风险资本准备计算标准的规定》的规定计提风险资本，计算公式为：业务规模（平均）×风险资本计提比例。
（3）风险资本成本率的计算
证券公司可以参照历史数据、行业数据和风险偏好确定自身的风险成本率，一般会选擇在10% ～ 20%之间。
4.总部管理成本分摊
（1）管理成本的构成
管理费用又可区分为直接管理费用和间接管理费用两个部分：
直接管理费用主要指公司设立的业务条线管理总部，例如经纪业务管理总部、投资银行管理总部等发生的全部成本。这些成本仅在本管理条线下的业务单元之间进行分解。 间接成本主要包括高管、各职能部门（财务部、人事部、办公室等）发生的全部成本费用。这些成本需要在全公司的业务单元之间进行分解。
（2）管理费用分摊方法
本着“谁受益，谁承担”的原则，将中后台职能部门实际发生的成本费用按照成本动因分摊至各部门甚至更小的单元。分配因子可以结合公司的实际情况合理设定，比如可以根据营业收入、交易量、业务部门人数、管理部门为业务部门提供服务的工时等因素计算具体的分配比例。另外，应尽可能将费用分摊到最底层，比如项目、团队甚至个人，为考核、分析、决策应用提供尽可能完整的数据支持。
鉴于细化成本分摊的工作量较大，可以借助精细化成本管理的信息系统来实现，并通过和其他管理软件比如hr系统、柜台系统等的对接，实现分摊因子的自动取数，从而实现高效、精细化分摊。
（3）管理费用分摊的执行部门
费用分摊的执行部门可以设置为财务部门和费用归口管理部门共同完成，因为单独选择财务部和费用归口管理部门都各有利弊。
财务部门作为成本费用的核算部门，如果负责全部的成本费用分摊，优点是效率最高，缺点是财务部门对成本动因难以完全了解，只能设计相对统一或者简化的分摊方法进行分摊，难以做到精细化。
费用归口部门负责分摊的利弊刚好相反，可以做到精细化，但是低效，且如果分摊方法、分摊因子完全个性化，会导致业务单元更加关注费用明细、关注分配的合理性，甚至斤斤计较，从而导致没必要的资源和人力的消耗。
综上分析，可以采取两者结合的方式，由费用归口管理部门负责设计分摊因子，根据不同费用科目进行个性化设计，大多数费用科目不再明细区分同一科目下的不同费用事项，这样就可以做到大多数科目的分摊因子在分摊系统中已经固化，财务部门可以直接执行分摊。保留少量的科目由费用管理部门进行个性化明细分解。既可以保证效率，又可以做到相对精细化、合理化。
三、完全成本管理的具体应用
全面成本管理体系以计算各业务部门真正的价值创造为基础，由于其评价标准和计算口径的一致性，不但为各部门业务交流提供了一种规范、标准的语言，也是公司建立价值管理体系的前提。全面成本管理体系可用于公司管理和决策的各个层面，包括战略管理、资源配置、薪酬奖励、业绩评价、项目评估、业务诊断等各个方面。
1.战略管理
基于完全成本管理体系，公司战略管理工作从实现公司长期价值创造的角度出发，在战略评估过程中，对成熟、培育、创新等各类业务的战略管理效果进行回顾和展望，适时、适当地调整业务策略，以保证公司战略规划纲要的贯彻落实。
2.资源配置
基于完全成本管理体系，公司的资源配置工作以考察资本使用效率为起点，以控制各项成本费用支出和匹配风险收益水平为导向，将资源集中配置在价值创造能力更强、资本占用更少、风险与收益匹配的业务单元。引导各部门在改善业务流程、控制资源投入、慎重选择业务、产品、服务、项目、客户等方面多下功夫，以加速资本周转速度，提高资本使用效率。
3.考核评价
考虑到完全成本管理体系需要逐渐过渡，不能完全取代原有激励机制，奖金计提基数在保留净利润指标的同时，考虑引入全成本利润（或全成本利润增加值）等指标，并保留净利润对奖金计提的关键影响，逐渐增加全成本利润考核权重。
另外，不同业务应根据业务发展阶段和战略导向采用多维度考核因子，区分成熟、培育、创新三大类业务，成熟业务应将全成本利润设置较高的权重，培育业务和创新业务应设置较低的权重甚至不计入考核。
4.项目评估
基于完全成本管理体系，公司在投资项目管理时，为了使公司投资决策更加合理，可以将业务或项目单位价值创造作为重要的投资决策指标，关注投入产出比；在资本总量和业务规模有限的前提下，对多个投资项目进行比选，确定项目实施顺序，保证有利于公司长期发展的项目得以优先开展。
5.业务诊断
基于完全成本管理体系，业务部门根据全成本利润的评价结果会重新对业务进行诊断，比如风险资本占用是否合理、资金使用是否充分、房产占用面积是否存在浪费，从而对业务进行适当调整，控制成本、降低风险，提升运营效率。
四、建立完全成本管理体系过程中应注意的几个问题
1.统一思想
完全成本管理工作的实施对公司各业务条线会形成较大的成本压力，业务部门难免会有一定的抵触情绪，公司在推行完全成本之前，高层必须首先统一思想，认同完全成本管理工作对公司长远、健康发展的积极作用，并通过积极宣导，让各业务条线接受和认同完全成本管理的工作思路，否则，完全成本管理工作执行的过程中会遇到重重障碍，难以有效推进。
2.要讲求成本效益原则
任何制度都存在执行成本，有些情况下，追求完全精确的成本分摊反而会增加公司的成本开支。比如，有些公司完全精确统计每个部门或每个人消耗办公用品的实际成本，逐笔领用都进行登记、审批、记账，对其成本进行核算，这就导致了在领用、审批、财务统计和办公用品库存管理环节增加大量的工作量，同时因为要登记、审批、记账等又再次消耗办公用用品，将人工成本消耗和办公用品消耗核算成本后，我们会发现完全得不偿失，此类费用的分摊按照人数等简单的分摊因子粗放的进行分摊更科学、合理。所以，不同的费用根据性质、金额大小选择合适的分攤方法至关重要。
3.成本归集方式应根据需要多元化
完全成本管理体系不是万能的，和变动成本管理相比是各有利弊，公司财务部门等对各板块利润的计算应兼顾两种或者更多的方法，日常应用中也应根据实际需要选择不同的利润指标，比如边际贡献分析更适合采用变动成本。所以针对不同应用灵活选择合理的计算和分摊指标也是至关重要。
【关键词】完全成本管理；方法；应用
近几年，随着证券行业竞争日益加剧，证券公司利润率大幅下降，按照行业公布的数据计算，2011年-2013年，三年上市券商的平均净资产收益率仅有5.77%。2014年至今，受市场行情影响，行业净资产收益率有所回升，但显然无法持续。随着一人多户等政策的出台，零佣金时代很快会到来，长期来看，证券行业的高垄断、高利润率时代已不复存在。随着利润的逐渐摊薄，证券公司巨额成本费用压力凸显，要想在激烈的竞争中维持相对稳定的利润，证券公司必须加强成本控制。笔者认为，证券公司推行完全成本管理，是加强成本控制的有效抓手，本文主要探讨证券公司实施完全成本管理的一些具体思路。
一、推行完全成本管理旨在解决以下几个突出的问题
1.成本费用意识淡薄、刚性成本增长迅速
2006年以来，资本市场发展迅速，证券交易量急剧放大，当时行业垄断优势明显，催生了证券公司高额利润，在此状况下，高额利润抵消了大额费用对公司财务状况的影响，行业普遍对费用的关注度不高。
随着行业竞争的日益加剧，尤其是2008年证监会放宽了证券公司新设营业网点的政策，同时，资产管理、信用业务、新三板业务等各项新业务陆续推出。证券公司为了抢夺市场，疯狂的扩张营业网点数量，在开展资产管理、新三板等各项业务的过程中也是注重项目数量、规模增长、业务培育，而不惜巨额成本投入，导致近几年证券公司规模迅速扩张，人工成本和信息系统成本等刚性成本大幅增加。
2.忽视投入产出的匹配性，忽视风险成本和机会成本
由于缺乏对成本的合理计量、分摊和考核，公司各业务条线都希望公司投入更多的资源支持本条线的发展，习惯于对公司资产、资金、管理服务等资源进行抢夺，忽视投入产出的匹配性。
由于公司的风险成本和机会成本不在会计报表中体现，比如业务开展过程带来的风险隐患在风险真正发生之前不作为风险成本考量；自有房产占用等视作免费的资源不予计价，这就会导致业务部门在决策时常常忽视风险成本和机会成本。
二、完全成本管理的基本思路和方法
完全成本管理的基本思路是：树立对全部所发生的成本费用支出（即全成本）进行核算的理念，通过全面核算各单位的资源占用、资本消耗和风险因素，客观反映和评价各单位真正创造的价值， 鼓励各单位提高资源使用效率。
证券公司推行完全成本管理的主要措施：
1.直接成本归集最大化
通过各种手段和方法，归集各业务单元在日常经营过程中所产生的所有直接成本和费用。应尽可能避免受益对象清晰的成本费用核算不清晰，导致直接成本归集不完整。
例如，公司设立的业务条线管理总部，经纪业务管理总部、投资银行管理总部等，这些部门相关的管理成本应直接由相应的业务条线承担。
2.归集直接占用资源的成本
归集占用资源成本的前提是要完善资源定价：将各单位占用公司资源而尚未纳入会计核算系统的机会成本，通过内部定价的方式予以反应和调整。例如：资金成本计价、场地成本计价。
（1）资金成本计价
各业务条线需按照资金使用规模及性质承担相应的资金成本。公司可以参照金融业普遍采用的内部资金转移定价（FTP）的理念和定价模式，实行资金的内部计价。
基准资金成本率可以按照权益资本成本和债务资本成本加权平均计算，具体定价标准应区分预算内外、资金的占用期限、公司战略导向等制定不同的成本标准。
（2）场地成本计价
各业务板块若占用公司的自有房产，应按照占用房产的建筑面积和公允的市场价格租金承担租金成本。
3.风险成本计价
公司应将风险成本因素纳入完全成本管理体系中，通过增加风险成本计价，促使各业务板块追求风险和收益的合理匹配。风险成本=风险资本×风险资本成本率。
（1）风险资本计提可参照以下基本原则
①风险资本的计提金额应和业务风险大小成正比，风险大的业务，需计提的风险资本相应多，风险小的业务，需计提的风险资本相应少，比如已进行风险对冲的金融工具可以适当减少风险资本的计提。
②按照业务的不同风险类型，选择不同的方式计提风险资本。
③由不同部门开展的同类业务，原则上占用相同的风险资本。
④各业务单元开展业务不管是否占用了公司自有资金，只要公司承担风险，都占用公司风险资本。
（2）风险资本的计算方法
目前证券公司开展业务主要面临的操作风险、市场风险、信用风险，风险资本的计算应根据风险类型结合业务类别分别计提风险资本。
①针对主要面临操作风险的业务，可以参照《巴塞尔协议Ⅲ》的规定计提风险资本，计算公式为：营业收入×风险资本计提比例。
②针对主要面临市场、信用等风险的业务，可以参照证监会《关于证券公司风险资本准备计算标准的规定》的规定计提风险资本，计算公式为：业务规模（平均）×风险资本计提比例。
（3）风险资本成本率的计算
证券公司可以参照历史数据、行业数据和风险偏好确定自身的风险成本率，一般会选擇在10% ～ 20%之间。
4.总部管理成本分摊
（1）管理成本的构成
管理费用又可区分为直接管理费用和间接管理费用两个部分：
直接管理费用主要指公司设立的业务条线管理总部，例如经纪业务管理总部、投资银行管理总部等发生的全部成本。这些成本仅在本管理条线下的业务单元之间进行分解。 间接成本主要包括高管、各职能部门（财务部、人事部、办公室等）发生的全部成本费用。这些成本需要在全公司的业务单元之间进行分解。
（2）管理费用分摊方法
本着“谁受益，谁承担”的原则，将中后台职能部门实际发生的成本费用按照成本动因分摊至各部门甚至更小的单元。分配因子可以结合公司的实际情况合理设定，比如可以根据营业收入、交易量、业务部门人数、管理部门为业务部门提供服务的工时等因素计算具体的分配比例。另外，应尽可能将费用分摊到最底层，比如项目、团队甚至个人，为考核、分析、决策应用提供尽可能完整的数据支持。
鉴于细化成本分摊的工作量较大，可以借助精细化成本管理的信息系统来实现，并通过和其他管理软件比如hr系统、柜台系统等的对接，实现分摊因子的自动取数，从而实现高效、精细化分摊。
（3）管理费用分摊的执行部门
费用分摊的执行部门可以设置为财务部门和费用归口管理部门共同完成，因为单独选择财务部和费用归口管理部门都各有利弊。
财务部门作为成本费用的核算部门，如果负责全部的成本费用分摊，优点是效率最高，缺点是财务部门对成本动因难以完全了解，只能设计相对统一或者简化的分摊方法进行分摊，难以做到精细化。
费用归口部门负责分摊的利弊刚好相反，可以做到精细化，但是低效，且如果分摊方法、分摊因子完全个性化，会导致业务单元更加关注费用明细、关注分配的合理性，甚至斤斤计较，从而导致没必要的资源和人力的消耗。
综上分析，可以采取两者结合的方式，由费用归口管理部门负责设计分摊因子，根据不同费用科目进行个性化设计，大多数费用科目不再明细区分同一科目下的不同费用事项，这样就可以做到大多数科目的分摊因子在分摊系统中已经固化，财务部门可以直接执行分摊。保留少量的科目由费用管理部门进行个性化明细分解。既可以保证效率，又可以做到相对精细化、合理化。
三、完全成本管理的具体应用
全面成本管理体系以计算各业务部门真正的价值创造为基础，由于其评价标准和计算口径的一致性，不但为各部门业务交流提供了一种规范、标准的语言，也是公司建立价值管理体系的前提。全面成本管理体系可用于公司管理和决策的各个层面，包括战略管理、资源配置、薪酬奖励、业绩评价、项目评估、业务诊断等各个方面。
1.战略管理
基于完全成本管理体系，公司战略管理工作从实现公司长期价值创造的角度出发，在战略评估过程中，对成熟、培育、创新等各类业务的战略管理效果进行回顾和展望，适时、适当地调整业务策略，以保证公司战略规划纲要的贯彻落实。
2.资源配置
基于完全成本管理体系，公司的资源配置工作以考察资本使用效率为起点，以控制各项成本费用支出和匹配风险收益水平为导向，将资源集中配置在价值创造能力更强、资本占用更少、风险与收益匹配的业务单元。引导各部门在改善业务流程、控制资源投入、慎重选择业务、产品、服务、项目、客户等方面多下功夫，以加速资本周转速度，提高资本使用效率。
3.考核评价
考虑到完全成本管理体系需要逐渐过渡，不能完全取代原有激励机制，奖金计提基数在保留净利润指标的同时，考虑引入全成本利润（或全成本利润增加值）等指标，并保留净利润对奖金计提的关键影响，逐渐增加全成本利润考核权重。
另外，不同业务应根据业务发展阶段和战略导向采用多维度考核因子，区分成熟、培育、创新三大类业务，成熟业务应将全成本利润设置较高的权重，培育业务和创新业务应设置较低的权重甚至不计入考核。
4.项目评估
基于完全成本管理体系，公司在投资项目管理时，为了使公司投资决策更加合理，可以将业务或项目单位价值创造作为重要的投资决策指标，关注投入产出比；在资本总量和业务规模有限的前提下，对多个投资项目进行比选，确定项目实施顺序，保证有利于公司长期发展的项目得以优先开展。
5.业务诊断
基于完全成本管理体系，业务部门根据全成本利润的评价结果会重新对业务进行诊断，比如风险资本占用是否合理、资金使用是否充分、房产占用面积是否存在浪费，从而对业务进行适当调整，控制成本、降低风险，提升运营效率。
四、建立完全成本管理体系过程中应注意的几个问题
1.统一思想
完全成本管理工作的实施对公司各业务条线会形成较大的成本压力，业务部门难免会有一定的抵触情绪，公司在推行完全成本之前，高层必须首先统一思想，认同完全成本管理工作对公司长远、健康发展的积极作用，并通过积极宣导，让各业务条线接受和认同完全成本管理的工作思路，否则，完全成本管理工作执行的过程中会遇到重重障碍，难以有效推进。
2.要讲求成本效益原则
任何制度都存在执行成本，有些情况下，追求完全精确的成本分摊反而会增加公司的成本开支。比如，有些公司完全精确统计每个部门或每个人消耗办公用品的实际成本，逐笔领用都进行登记、审批、记账，对其成本进行核算，这就导致了在领用、审批、财务统计和办公用品库存管理环节增加大量的工作量，同时因为要登记、审批、记账等又再次消耗办公用用品，将人工成本消耗和办公用品消耗核算成本后，我们会发现完全得不偿失，此类费用的分摊按照人数等简单的分摊因子粗放的进行分摊更科学、合理。所以，不同的费用根据性质、金额大小选择合适的分攤方法至关重要。
3.成本归集方式应根据需要多元化
完全成本管理体系不是万能的，和变动成本管理相比是各有利弊，公司财务部门等对各板块利润的计算应兼顾两种或者更多的方法，日常应用中也应根据实际需要选择不同的利润指标，比如边际贡献分析更适合采用变动成本。所以针对不同应用灵活选择合理的计算和分摊指标也是至关重要。