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【摘要】人才资源和人力资源是企业出奇制胜的法宝，竞争力的实现靠的是有效的绩效管理支撑下的薪酬制度的设计。本文通过认知绩效与薪酬管理层面的关系，分析企业当前在绩效管理方面普遍存在的问题，系统提出企业两大管理措施融合的重要性。
【关键词】
电力企业的管理也是错综复杂的，牵涉着方方面面的关系。人的管理是第一位的，具体在制度的落实上。因此，绩效管理与薪酬管理的连带关系对于电力企业来说是至关重要的。
企业的账目就是输入人、财、物等各种各样的资源，产出特定的产品和服务，并因提供这些产品和服务而获得收入，收入减去资源的投入便是企业的利润。电力企业也是这样的，有收入，也有开支。
一、电力企业绩效管理的偏见
企业绩效管理就是指为实现企业发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工和组织的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
1．认识观念上的偏见
传统观念认为，干活就要发报酬，至于干好于坏，衡量标准不一。引进绩效管理后，则认为：绩效管理=绩效考核、绩效考核=薪酬管理，由此推导出“绩效管理=薪酬管理”的结果。而事实上，绩效管理与薪酬体系是两个方面，考核也不是单纯的，也是有的放矢的。考核结果与薪资调整挂钩，这只是绩效管理与薪酬制度的一方面。绩效管理、薪酬管理都是企业现代化制度的组成部分，不能割裂，应综合分析。
2．操作上存在的偏见
大多数电力企业实施绩效考核，仅仅重复一些机械的动作，填填表格、随便打分、仪式化地签字等等。绩效管理是一个循环过程，它不仅强调决定薪酬的增减，看的不只是结果，更重要的是目标、辅导、评价、反馈、改进等过程。考核历来是绩效与薪酬管理过程的一种始终控制，其核心用绩效、奖惩来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。培训、晋升、奖惩和薪酬，都只是其中的手段。
二、绩效管理的目标与薪酬的功能
管理学者常说的一句话是：对事不对人。按照制度来约束人，激发人的能动性，靠考核去完成目标，绩效、薪酬都成为手段。笔者认为，制度有比无强，对人进行考核比不考核强；对业绩、能力的制度性考核应强化而不是削弱。以考核为主打的绩效管理失效，导致薪酬管理不公平的案例很多。其中有制度执行环节不力的因素，也有一线监督者的个人喜好起的消极及作用。对于电力企业来说，输电量与收入挂钩，成本也是要考核的，还有工作的努力程度。考核能用数
字体现的就用数字体现，这样好分析，而服务性的科室就不好用数字去量化。作为电力企业的经营者都应学会善于用人事考核制度，对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。
绩效管理的基本目标是不断地改善组织氛围，优化环境，持续激励员工，促进员工与企业共同发展，以提高整体效率与经济效益等。而薪酬管理的功能是调动职工积极性，实现效益最大化。具体有诊断功能、激励功能、监测功能、发展功能、控制功能、规范功能、导向功能、竞争功能、沟通功能，奖勤罚懒是真实的体现，尺度不好把握。
三、绩效管理的规划与薪酬制度的实施
薪酬制度要靠绩效做先导，绩效给薪酬定调。
(一)考评规划与实施的程序：
一般是先从基层员工开始，进而对中高层人员进行考评，形成由下而上的过程。
由基层部门的领导对其直属下级进行考评，自评或互评结合。考评分析包括员1一个人的工作行为，员丁个人的工作效果(如产量、废品率、原材料消耗率、出勤率等)，包括影响其行为的个人特征及品质。
对中层负责人的个人工作行为与绩效，如任务完成率、劳动生产率、产品合格率进行考评。完成逐级考评之后，由企业的上级机构(董事会)对企业高层次人员进行考评，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况（如利润率、市场占有率等)。
(二)考评规划与实施
绩效考评包括业绩、能力和态度三方面的考评内容：
1．业绩考评。例如：任务完成度、工作质量、工作数量等。对车间来说，就是产量和质量、节能降耗等。对经营部门就是销量和采购量，辅助于市場占有率，最终牵扯到收入与利润上。这都是些实指标，而服务态度等就是虚指标。
利润倒推是一个好的考核办法，也叫方针目标管理。由利润指标，倒推到收入的目标，成本压缩的目标，分解为各部门的数据目标。
2．能力考评。对于生产车间来说，车间的能力就是一年生产的最大量，成本降低的数字。对于销售供应部门，就是销量、利润空间、市场占有、点片利润率，采购量也有成本指标来制约。
3．态度考评。工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。一般说，能力越强，业绩就可能越好。消极现象要进行考评，也就是不但要正考评，也要副考评。例如：积极性、热忱、责任感、纪律性等，这些都可以体现在一张绩效考评表上。
绩效标准实施后，要排队评价。现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量。绩效考核为薪酬分配提供依据，进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现，建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度，使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，形成进取的组织氛围。考核结果不与薪酬、奖励、提职、培训等挂钩，就等于一句空话，不仅起不到激励效果，反而会挫伤员工的工作积极性，影响工作业绩和效率。
要尝试从排序评价法、两两对比法、考核清单法、量表评价法、关键事件法、评语法等传统考核方法，向当前最前沿的现代平衡记分卡考核法、360度考核方法等考核方法过渡(360度考核方法，即全方位、多角度的考核。可以把这种考核方法设想为一个圆圈，被考评者处于中心，考评者分布在周围)。
四、绩效考核与薪酬配置科学化的对策
1．员工对绩效考核认识要提高
考核者不要居高临下，被考核者也不要畏惧。员工对绩效考核要减少自我保护的分量，不能高分沾沾自喜，低分垂头丧气。分值过高与过低的极端都是不好的，要能系统地看待绩效管理，将绩效融于管理的过程中，管理者提供翔实有说服力的绩效考核表。
2．建立完善的绩效考核与薪酬配置体系
绩效考核是一个相对完整的管理过程，包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。从而实现以“绩”定“岗”，以“效”定“薪”。
3．绩效考核指标设计科学，消除误导
绩效考核为薪酬管理开道，最终是为了完善企业管理服务，提高企业效益。定量指标的考核，定性评议指标的使用，要尽可能消除偏差。不能顾此失彼，不能脱离公正的评价渠道。
4．绩效考核要消除主观性
绩效考核中，要尽可能减少“印象分”、“人情分”，最好的标准就是依据完成任务的情况，消除主观性、随意性和无原则性。
5．绩效评价要力争公开性和公正性
考核员工，建立绩效考核档案，使绩效评估在很大程度上重实质轻形式，运作流程规范化。绩效评价指标的选择，要开群众会，减少领导者个人的偏好，如果员工参与绩效目标制定的机会很少，那么社会产生绩效目标的选择缺乏合理的基础等不利因素。
总之，绩效反馈、绩效结果的应用与绩效改进都是考核制度，也是薪酬体系科学化的关键。完善这些考核制度的目的是确保绩效管理不流于形式，使薪酬制度更公平。
【关键词】
电力企业的管理也是错综复杂的，牵涉着方方面面的关系。人的管理是第一位的，具体在制度的落实上。因此，绩效管理与薪酬管理的连带关系对于电力企业来说是至关重要的。
企业的账目就是输入人、财、物等各种各样的资源，产出特定的产品和服务，并因提供这些产品和服务而获得收入，收入减去资源的投入便是企业的利润。电力企业也是这样的，有收入，也有开支。
一、电力企业绩效管理的偏见
企业绩效管理就是指为实现企业发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工和组织的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
1．认识观念上的偏见
传统观念认为，干活就要发报酬，至于干好于坏，衡量标准不一。引进绩效管理后，则认为：绩效管理=绩效考核、绩效考核=薪酬管理，由此推导出“绩效管理=薪酬管理”的结果。而事实上，绩效管理与薪酬体系是两个方面，考核也不是单纯的，也是有的放矢的。考核结果与薪资调整挂钩，这只是绩效管理与薪酬制度的一方面。绩效管理、薪酬管理都是企业现代化制度的组成部分，不能割裂，应综合分析。
2．操作上存在的偏见
大多数电力企业实施绩效考核，仅仅重复一些机械的动作，填填表格、随便打分、仪式化地签字等等。绩效管理是一个循环过程，它不仅强调决定薪酬的增减，看的不只是结果，更重要的是目标、辅导、评价、反馈、改进等过程。考核历来是绩效与薪酬管理过程的一种始终控制，其核心用绩效、奖惩来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。培训、晋升、奖惩和薪酬，都只是其中的手段。
二、绩效管理的目标与薪酬的功能
管理学者常说的一句话是：对事不对人。按照制度来约束人，激发人的能动性，靠考核去完成目标，绩效、薪酬都成为手段。笔者认为，制度有比无强，对人进行考核比不考核强；对业绩、能力的制度性考核应强化而不是削弱。以考核为主打的绩效管理失效，导致薪酬管理不公平的案例很多。其中有制度执行环节不力的因素，也有一线监督者的个人喜好起的消极及作用。对于电力企业来说，输电量与收入挂钩，成本也是要考核的，还有工作的努力程度。考核能用数
字体现的就用数字体现，这样好分析，而服务性的科室就不好用数字去量化。作为电力企业的经营者都应学会善于用人事考核制度，对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。
绩效管理的基本目标是不断地改善组织氛围，优化环境，持续激励员工，促进员工与企业共同发展，以提高整体效率与经济效益等。而薪酬管理的功能是调动职工积极性，实现效益最大化。具体有诊断功能、激励功能、监测功能、发展功能、控制功能、规范功能、导向功能、竞争功能、沟通功能，奖勤罚懒是真实的体现，尺度不好把握。
三、绩效管理的规划与薪酬制度的实施
薪酬制度要靠绩效做先导，绩效给薪酬定调。
(一)考评规划与实施的程序：
一般是先从基层员工开始，进而对中高层人员进行考评，形成由下而上的过程。
由基层部门的领导对其直属下级进行考评，自评或互评结合。考评分析包括员1一个人的工作行为，员丁个人的工作效果(如产量、废品率、原材料消耗率、出勤率等)，包括影响其行为的个人特征及品质。
对中层负责人的个人工作行为与绩效，如任务完成率、劳动生产率、产品合格率进行考评。完成逐级考评之后，由企业的上级机构(董事会)对企业高层次人员进行考评，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况（如利润率、市场占有率等)。
(二)考评规划与实施
绩效考评包括业绩、能力和态度三方面的考评内容：
1．业绩考评。例如：任务完成度、工作质量、工作数量等。对车间来说，就是产量和质量、节能降耗等。对经营部门就是销量和采购量，辅助于市場占有率，最终牵扯到收入与利润上。这都是些实指标，而服务态度等就是虚指标。
利润倒推是一个好的考核办法，也叫方针目标管理。由利润指标，倒推到收入的目标，成本压缩的目标，分解为各部门的数据目标。
2．能力考评。对于生产车间来说，车间的能力就是一年生产的最大量，成本降低的数字。对于销售供应部门，就是销量、利润空间、市场占有、点片利润率，采购量也有成本指标来制约。
3．态度考评。工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。一般说，能力越强，业绩就可能越好。消极现象要进行考评，也就是不但要正考评，也要副考评。例如：积极性、热忱、责任感、纪律性等，这些都可以体现在一张绩效考评表上。
绩效标准实施后，要排队评价。现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量。绩效考核为薪酬分配提供依据，进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现，建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度，使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，形成进取的组织氛围。考核结果不与薪酬、奖励、提职、培训等挂钩，就等于一句空话，不仅起不到激励效果，反而会挫伤员工的工作积极性，影响工作业绩和效率。
要尝试从排序评价法、两两对比法、考核清单法、量表评价法、关键事件法、评语法等传统考核方法，向当前最前沿的现代平衡记分卡考核法、360度考核方法等考核方法过渡(360度考核方法，即全方位、多角度的考核。可以把这种考核方法设想为一个圆圈，被考评者处于中心，考评者分布在周围)。
四、绩效考核与薪酬配置科学化的对策
1．员工对绩效考核认识要提高
考核者不要居高临下，被考核者也不要畏惧。员工对绩效考核要减少自我保护的分量，不能高分沾沾自喜，低分垂头丧气。分值过高与过低的极端都是不好的，要能系统地看待绩效管理，将绩效融于管理的过程中，管理者提供翔实有说服力的绩效考核表。
2．建立完善的绩效考核与薪酬配置体系
绩效考核是一个相对完整的管理过程，包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。从而实现以“绩”定“岗”，以“效”定“薪”。
3．绩效考核指标设计科学，消除误导
绩效考核为薪酬管理开道，最终是为了完善企业管理服务，提高企业效益。定量指标的考核，定性评议指标的使用，要尽可能消除偏差。不能顾此失彼，不能脱离公正的评价渠道。
4．绩效考核要消除主观性
绩效考核中，要尽可能减少“印象分”、“人情分”，最好的标准就是依据完成任务的情况，消除主观性、随意性和无原则性。
5．绩效评价要力争公开性和公正性
考核员工，建立绩效考核档案，使绩效评估在很大程度上重实质轻形式，运作流程规范化。绩效评价指标的选择，要开群众会，减少领导者个人的偏好，如果员工参与绩效目标制定的机会很少，那么社会产生绩效目标的选择缺乏合理的基础等不利因素。
总之，绩效反馈、绩效结果的应用与绩效改进都是考核制度，也是薪酬体系科学化的关键。完善这些考核制度的目的是确保绩效管理不流于形式，使薪酬制度更公平。