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摘 要：随着国际化进程的加快，中国家电行业所面临的环境变化在时间与空间上被极度压缩，传统的成本管理由于自身的缺陷无法应对新形势的需求。试以美的集团为例，通过分析其战略成本管理的方式，阐述战略成本管理是中国家电行业成本管理的正确选择，并提出企业在实施战略成本管理时应注意的问题以及应用展望。
关键词：战略成本管理；美的集团；成本领先；价值链；成本动因
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）34-0111-02
引言
中国家电行业目前在国民经济发展中占有极其重要地位。目前，中国制造业面临转型。实施战略成本管理已是大势所趋。以战略成本管理的基本理论为切入点，分析了中国家电行业有效实施战略成本管理的对策及经验。通过实例分析，得出企业必须从战略的高度进行成本管理，寻求实现企业可持续成本效益最大化的途径。将有助于解决战略成本管理在中国企业的应用问题，将使中国落后的成本管理产生根本性的转机，对企业推行战略成本管理具有很强的现实意义。
一、战略成本管理的相关理论概述
（一）战略成本管理的定义
战略成本管理是对传统成本管理在战略管理的需要上进行的适应性的变革。实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，其核心思想是如何使企业的成本管理服务于企业的战略管理。其战略管理目标是培育核心竞争优势、提高竞争地位。
（二）战略成本管理的主要内容
战略成本管理的主要内容是关注成本动因，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。企业将战略定位分析、价值链分析和成本动因分析这些先进战略成本分析工具作为企业日常战略成本管理的重要工具，不仅获取成本优势的途径，也提高了企业竞争力。
二、美的集团的战略成本管理分析
（一）美的集团基本情况
美的集团（SZ.000333）是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于2013年9月18日在深交所上市，旗下拥有小天鹅（SZ000418）、威灵控股（HK00382）两家子上市公司。2013年“中国最有价值品牌”评价中，美的品牌价值达到653.36亿元，名列全国最有价值品牌第五位。
（二）美的集团成本战略定位分析及规划
1.美的集团成本战略定位分析。（1）优势（S）。1）充足的研发投入。美的公司以客户为导向，以打造长期持续竞争优势为根本，成立10个技术专家组，开展关键技术期攻关项目33项。2）广阔稳固的渠道网络。公司渠道网点已实现一、二级市场全覆盖，三、四级市场覆盖率达95%以上；在国外，美的集团建立了多家海外分支机构，并在海外6个国家建立生产基地。3）健康的财务结构和良好业绩。2013年“中国最有价值品牌”评价中，美的品牌价值达到653.36亿元，名列全国最有价值品牌第五位。（2）劣势（W）。1）产品专利相对国外较少。截至2013年底，公司专利申请总量为5 647件，被认定为首批“国家级知识产权示范企业”。与国外知名企业相比，专利申请数的差距仍然较大。2）缺乏核心产品。美的集团一直以来都坚持多元化的经营战略，几乎涉足家电领域的所有产品，但纵观美的集团的所有家电产品，很难找到像伊莱克斯的厨用电器和索尼的随身听这样的核心主打产品，影响了美的集团的经营灵活性和核心竞争力等。（3）机会（O）。1）行业格局及发展趋势。新型城镇化的逐步推进，居民收入水平的提升，出口环境复苏、新兴市场国家的拓展，家电行业仍具备不容忽视的长期增长潜力。2）国内市场需求强劲。农村市场家电普及率依然不高，还存在较多的刚性需求。3）家电产品节能环保需求升级。绿色环保理念的流行促进绿色家电需求迅速增长。4）知识产权的加强保护。这不但排除了美的集团的后顾之忧，而且使自主创新为美的带来了更大的利益等。（4）威胁（T）。1）宏观经济波动风险。如果宏观经济或消费者需求增长出现放缓趋势，则公司所处的家电市场增长也将随之减速，对于美的集团的产品销售造成影响。2）市场竞争风险。中国家电行业为完全竞争行业，在各类产品之间均存在较为激烈的竞争。3）海外市场拓展风险。拓展海外市场时仍可能面临当地政治经济局势是否稳定、生产成本是否大幅上升等无法预期的风险等等。
2.美的集团成本领先战略规划。（1）竞争对手成本分析相关指标。美的集团能从1968年初涉行业时的一个小店面到如今能走向国际，很大程度上归功于公司对竞争对手的准确把握，并以此为基础确定了准确的战略定位和制定了有效的竞争战略。对人工费用率的测算准确度将直接影响其竞争战略的有效性，人工费用率反映劳动投入占实现价值形态的总产出程度，是反映劳动投入产出的指标。（2）成本费用对比分析指标。全面识别公司成本费用发生的过程及驱动因素，是成功规划和实施成本领先战略的重要环节，也是建立公司成本领先战略的基础环节。美的集团营销费用率，管理费用率，财务费用率，三项费用合计分别为：10.28%，5.57%，0.47%，16.32；国内同行（格力）分别为：18.97%，4.29%，-0.12%，23.14。荷兰同行（飞利浦）营销费用率24.89%，日本同行（松下）营销费用率23.23%。可见：美的集团的营销费用率明显低于国内外竞争对手，这主要由于美的集团经过多年的经营沉淀和市场考验，具有自身的品牌效应和市场号召力，熟悉中国市场的美的集团少走弯路，减少了不必要的营销支出。（3）盈利能力分析指标。2011年、2012年、2013年毛利率分别为：18.78%，22.81%，23.28%；主营业务利润率分别为：18.41%，22.34%，22.77；销售净利润率分别为：4.88%、6.07%、6.86%；总资产报酬率分别为：15.34%，15.95%，18.93；净资产收益率分别为18.5%，15.76%，16.19。可见，美的公司毛利率从2011—2013年呈现一个上升的趋势，一方面是美的公司提高所售产品的技术含量和质量；另一方面充分发挥成本领先战略和产品差异化战略。美的公司主营业务利润率的增长说明企业获利能力上升。 （三）美的集团差异化战略规划
1.销售价格的差异化。由于美的集团的低成本战略取得了巨大成功，美的集团得以顺利实施销售价格的差异化。在许多一线品牌实施高质量高价格的时候，美的集团却悄悄地把空调价格主动降了下来，而且从不刻意炒作降价之风，以免其他一线品牌跟着降价，破坏其销售价格差异化的实施。
2.产品差异化。美的采用产品差异化竞争。目前行业内公认小家电做得最好的就是美的，当其他企业小家电还没有副品牌或者是副品牌很少的时候，美的小家电副品牌已经很多了。
三、美的集团价值链分析
（一）美的集团企业内部价值链分析
（1）充分利用激励机制，提高个人对组织的贡献率。（2）进行有关工作流程的整合，减少不必要的分工。（3）采用信息化建设。
（二）美的集团竞争对手价值链分析——基于标杆管理
目前，美的集团在家电行业中的发展相当不错，各项标杆值均在行业平均水平之上，发展趋势良好。
四、美的集团成本动因分析
（一）技术动因分析
美的始终坚持依靠科技创新推动企业走持续稳健经营之路，在全球树立中国“创造”的领先标杆。技术创新始终是美的的生命线。据统计，美的销售额60%是由新产品实现的，显示出强大的产品创新能力。在美的充分利用社会资源，进行产、学、研联合开发研究，通过引进、消化和吸收其核心和关键技术及高素科技人才的培养，推动技术发展和不断创新。
（二）规模动因分析
1980年，美的进入家电行业，面对国内、国际巨大的市场需求，企业从大规模生产经营中获得竞争优势，实现单品的规模经济和多品协同的范围经济。规模经济有利于专业化分工提高企业生产效率；大规模采购降低原材料采购成本；价格谈判上的强势地位；可以有效地分摊、消化研发费用和广告费用，有利于新产品开发，离开技术创新，只追求将规模做大，不能形成企业持久的竞争优势，简单的大规模生产是很容易被复制的。
（三）劳动力对企业投入的向心力
美的的平均工资以及最高工资均高于格力，因此从薪酬角度而言，员工应更倾向于就职于美的公司。同时，为加强企业文化建设、培养和塑造广大员工的集体荣誉感和使命感，不断增强企业向心力和凝聚力，美的集团通过部门绩效考核管理办法、分厂月度工作绩效考核办法、干部绩效考核考核办法、基础管理考核办法等激励员工，实现人力资源目标合理化，使企业获得最大效益。正是这些激励机制的存在，更加使得员工向心力凝聚，提高企业营业效率。
五、战略成管理本应用总结及展望
案例分别从美的集团的战略定位、价值链、成本动因三方面进行分析。通过对美的集团的综合分析，我们得出结论美的集团在自身科学合理的战略规划基础上结合不断完善的价值链、规模经济、技术创新、员工向心力、产品质量等等，实现了其在家电行业的成功。美的集团在战略成本管理上的应用证明这是中国家电企业寻求实现企业可持续成本效益最大化的有利途径，对于企业推行战略成本管理具有很强的现实意义。
在当今世界经济一体化，市场竞争愈演愈烈的大环境下，我们有理由相信，随着中国企业改革的进一步深化和法律法规体系的日臻完善，战略成本管理运作必将日趋规范，也必将有着广阔的发展空间。所以说，企业只有站在战略的高度，从战略成本管理的高度出发，从企业长期利益出发，才能真正做到可持续、全面化、效益化的健康发展。
参考文献：
[1] 李倩.中小企业战略成本管理研究[D].太原：山西财经大学，2012.
[2] 许秀娟.基于价值链的战略成本管理探讨[D].南昌：江西财经大学，2013.
[3] 周剑.基于市场竞争的企业成本领先战略研究[J].中国商贸，2011，（17）：52-53.
[4] 刘元利.差异化实现成本领先战略分析[J].财经界（学术版），2010，（10）：95-97.
[责任编辑 陈丽敏]
关键词：战略成本管理；美的集团；成本领先；价值链；成本动因
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）34-0111-02
引言
中国家电行业目前在国民经济发展中占有极其重要地位。目前，中国制造业面临转型。实施战略成本管理已是大势所趋。以战略成本管理的基本理论为切入点，分析了中国家电行业有效实施战略成本管理的对策及经验。通过实例分析，得出企业必须从战略的高度进行成本管理，寻求实现企业可持续成本效益最大化的途径。将有助于解决战略成本管理在中国企业的应用问题，将使中国落后的成本管理产生根本性的转机，对企业推行战略成本管理具有很强的现实意义。
一、战略成本管理的相关理论概述
（一）战略成本管理的定义
战略成本管理是对传统成本管理在战略管理的需要上进行的适应性的变革。实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，其核心思想是如何使企业的成本管理服务于企业的战略管理。其战略管理目标是培育核心竞争优势、提高竞争地位。
（二）战略成本管理的主要内容
战略成本管理的主要内容是关注成本动因，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。企业将战略定位分析、价值链分析和成本动因分析这些先进战略成本分析工具作为企业日常战略成本管理的重要工具，不仅获取成本优势的途径，也提高了企业竞争力。
二、美的集团的战略成本管理分析
（一）美的集团基本情况
美的集团（SZ.000333）是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于2013年9月18日在深交所上市，旗下拥有小天鹅（SZ000418）、威灵控股（HK00382）两家子上市公司。2013年“中国最有价值品牌”评价中，美的品牌价值达到653.36亿元，名列全国最有价值品牌第五位。
（二）美的集团成本战略定位分析及规划
1.美的集团成本战略定位分析。（1）优势（S）。1）充足的研发投入。美的公司以客户为导向，以打造长期持续竞争优势为根本，成立10个技术专家组，开展关键技术期攻关项目33项。2）广阔稳固的渠道网络。公司渠道网点已实现一、二级市场全覆盖，三、四级市场覆盖率达95%以上；在国外，美的集团建立了多家海外分支机构，并在海外6个国家建立生产基地。3）健康的财务结构和良好业绩。2013年“中国最有价值品牌”评价中，美的品牌价值达到653.36亿元，名列全国最有价值品牌第五位。（2）劣势（W）。1）产品专利相对国外较少。截至2013年底，公司专利申请总量为5 647件，被认定为首批“国家级知识产权示范企业”。与国外知名企业相比，专利申请数的差距仍然较大。2）缺乏核心产品。美的集团一直以来都坚持多元化的经营战略，几乎涉足家电领域的所有产品，但纵观美的集团的所有家电产品，很难找到像伊莱克斯的厨用电器和索尼的随身听这样的核心主打产品，影响了美的集团的经营灵活性和核心竞争力等。（3）机会（O）。1）行业格局及发展趋势。新型城镇化的逐步推进，居民收入水平的提升，出口环境复苏、新兴市场国家的拓展，家电行业仍具备不容忽视的长期增长潜力。2）国内市场需求强劲。农村市场家电普及率依然不高，还存在较多的刚性需求。3）家电产品节能环保需求升级。绿色环保理念的流行促进绿色家电需求迅速增长。4）知识产权的加强保护。这不但排除了美的集团的后顾之忧，而且使自主创新为美的带来了更大的利益等。（4）威胁（T）。1）宏观经济波动风险。如果宏观经济或消费者需求增长出现放缓趋势，则公司所处的家电市场增长也将随之减速，对于美的集团的产品销售造成影响。2）市场竞争风险。中国家电行业为完全竞争行业，在各类产品之间均存在较为激烈的竞争。3）海外市场拓展风险。拓展海外市场时仍可能面临当地政治经济局势是否稳定、生产成本是否大幅上升等无法预期的风险等等。
2.美的集团成本领先战略规划。（1）竞争对手成本分析相关指标。美的集团能从1968年初涉行业时的一个小店面到如今能走向国际，很大程度上归功于公司对竞争对手的准确把握，并以此为基础确定了准确的战略定位和制定了有效的竞争战略。对人工费用率的测算准确度将直接影响其竞争战略的有效性，人工费用率反映劳动投入占实现价值形态的总产出程度，是反映劳动投入产出的指标。（2）成本费用对比分析指标。全面识别公司成本费用发生的过程及驱动因素，是成功规划和实施成本领先战略的重要环节，也是建立公司成本领先战略的基础环节。美的集团营销费用率，管理费用率，财务费用率，三项费用合计分别为：10.28%，5.57%，0.47%，16.32；国内同行（格力）分别为：18.97%，4.29%，-0.12%，23.14。荷兰同行（飞利浦）营销费用率24.89%，日本同行（松下）营销费用率23.23%。可见：美的集团的营销费用率明显低于国内外竞争对手，这主要由于美的集团经过多年的经营沉淀和市场考验，具有自身的品牌效应和市场号召力，熟悉中国市场的美的集团少走弯路，减少了不必要的营销支出。（3）盈利能力分析指标。2011年、2012年、2013年毛利率分别为：18.78%，22.81%，23.28%；主营业务利润率分别为：18.41%，22.34%，22.77；销售净利润率分别为：4.88%、6.07%、6.86%；总资产报酬率分别为：15.34%，15.95%，18.93；净资产收益率分别为18.5%，15.76%，16.19。可见，美的公司毛利率从2011—2013年呈现一个上升的趋势，一方面是美的公司提高所售产品的技术含量和质量；另一方面充分发挥成本领先战略和产品差异化战略。美的公司主营业务利润率的增长说明企业获利能力上升。 （三）美的集团差异化战略规划
1.销售价格的差异化。由于美的集团的低成本战略取得了巨大成功，美的集团得以顺利实施销售价格的差异化。在许多一线品牌实施高质量高价格的时候，美的集团却悄悄地把空调价格主动降了下来，而且从不刻意炒作降价之风，以免其他一线品牌跟着降价，破坏其销售价格差异化的实施。
2.产品差异化。美的采用产品差异化竞争。目前行业内公认小家电做得最好的就是美的，当其他企业小家电还没有副品牌或者是副品牌很少的时候，美的小家电副品牌已经很多了。
三、美的集团价值链分析
（一）美的集团企业内部价值链分析
（1）充分利用激励机制，提高个人对组织的贡献率。（2）进行有关工作流程的整合，减少不必要的分工。（3）采用信息化建设。
（二）美的集团竞争对手价值链分析——基于标杆管理
目前，美的集团在家电行业中的发展相当不错，各项标杆值均在行业平均水平之上，发展趋势良好。
四、美的集团成本动因分析
（一）技术动因分析
美的始终坚持依靠科技创新推动企业走持续稳健经营之路，在全球树立中国“创造”的领先标杆。技术创新始终是美的的生命线。据统计，美的销售额60%是由新产品实现的，显示出强大的产品创新能力。在美的充分利用社会资源，进行产、学、研联合开发研究，通过引进、消化和吸收其核心和关键技术及高素科技人才的培养，推动技术发展和不断创新。
（二）规模动因分析
1980年，美的进入家电行业，面对国内、国际巨大的市场需求，企业从大规模生产经营中获得竞争优势，实现单品的规模经济和多品协同的范围经济。规模经济有利于专业化分工提高企业生产效率；大规模采购降低原材料采购成本；价格谈判上的强势地位；可以有效地分摊、消化研发费用和广告费用，有利于新产品开发，离开技术创新，只追求将规模做大，不能形成企业持久的竞争优势，简单的大规模生产是很容易被复制的。
（三）劳动力对企业投入的向心力
美的的平均工资以及最高工资均高于格力，因此从薪酬角度而言，员工应更倾向于就职于美的公司。同时，为加强企业文化建设、培养和塑造广大员工的集体荣誉感和使命感，不断增强企业向心力和凝聚力，美的集团通过部门绩效考核管理办法、分厂月度工作绩效考核办法、干部绩效考核考核办法、基础管理考核办法等激励员工，实现人力资源目标合理化，使企业获得最大效益。正是这些激励机制的存在，更加使得员工向心力凝聚，提高企业营业效率。
五、战略成管理本应用总结及展望
案例分别从美的集团的战略定位、价值链、成本动因三方面进行分析。通过对美的集团的综合分析，我们得出结论美的集团在自身科学合理的战略规划基础上结合不断完善的价值链、规模经济、技术创新、员工向心力、产品质量等等，实现了其在家电行业的成功。美的集团在战略成本管理上的应用证明这是中国家电企业寻求实现企业可持续成本效益最大化的有利途径，对于企业推行战略成本管理具有很强的现实意义。
在当今世界经济一体化，市场竞争愈演愈烈的大环境下，我们有理由相信，随着中国企业改革的进一步深化和法律法规体系的日臻完善，战略成本管理运作必将日趋规范，也必将有着广阔的发展空间。所以说，企业只有站在战略的高度，从战略成本管理的高度出发，从企业长期利益出发，才能真正做到可持续、全面化、效益化的健康发展。
参考文献：
[1] 李倩.中小企业战略成本管理研究[D].太原：山西财经大学，2012.
[2] 许秀娟.基于价值链的战略成本管理探讨[D].南昌：江西财经大学，2013.
[3] 周剑.基于市场竞争的企业成本领先战略研究[J].中国商贸，2011，（17）：52-53.
[4] 刘元利.差异化实现成本领先战略分析[J].财经界（学术版），2010，（10）：95-97.
[责任编辑 陈丽敏]