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在上海全日美总经理王正钱的眼里，企业的竞争优势主要体现在三个方面：成本、创新能力、速度。作为快速消费品生产销售企业，由于产品的技术相对成熟，原材料供应种类不多，因此创新能力体现得并不突出，竞争优劣主要体现在成本控制和行销速度上。
从1993年10月建立至今，这家由亚洲第二大婴儿尿片制造、行销企业——台湾全日美实业有限公司投资建立的独资子公司年产值已达1亿多元，公司正式职工达200多名，并在上海、北京、广州、深圳、成都、重庆、沈阳、武汉、南京、杭州、福州等城市先后设立了15家分公司和10家办事处。然而，尽管上海全日美进入大陆10年，但目前其在大陆婴儿卫生用品市场的总销售额才刚刚与台湾持平。王正钱心里很清楚，这一方面是由于国内妇幼卫生用品现阶段的实际市场容量不大。另一方面，目前国内企业已经拥有此类专业生产线130多条，年生产能力已经远远超出了市场总容量。显然，在目前无法改变市场环境的情况下，全日美只能谋求自救。
新症凸现
目前，全日美在台湾拥有7家分公司、2家营业站，就已经是同行业中最强大的企业。其产品能够覆盖到全岛各个角落。但在大陆，上海全日美目前在国内所设立的15家分公司和10个办事处，市场范围还仅仅局限于沿海发达地区的大城市和内地的个别中心城市。即便如此，由于各分公司地域跨度大，市场分布广，物流、商流的成本已经远远超过了台湾。
另外，婴儿纸尿裤作为快速消费品，其用户群体（婴儿）的特殊性决定了一个产品最忠实的用户也不过两三年（婴儿使用尿片的周期），因此，厂商只有不断挖掘新的消费者需求才能把握住终端市场。为了快速占领国内市场，公司把大量的利润用在了开拓新市场的再投入上，因此虽然全日美每年的总体收益率相当可观，但实际结余下来的纯利润却十分有限。在上海全日美通过市场扩张形成一定市场规模之后，又要面临继续培养新的市场和巩固现有市场的抉择。
显然，在资金有限的情况下，公司要进一步发展首先要确定工作重点。除了要考虑企业商流如何建立、物流如何保障，资金流的循环周期外，还必须充分了解各地区现有市场状况以及未来的发展潜力等诸多因素。
难以两全
其实在很早以前，全日美就已经开始采用计算机管理。早年台湾全日美实业有限公司还自行编写过一套管理软件，并且也用在了上海公司的管理上。1997年，全日美又从用友公司引进了财务管理软件。由于大陆市场与台湾市场的特点迥然不同，台湾总公司自己编写的这套系统已经很难适应上海全日美业务发展的需要。
据全日美公司营销部经理杨芳彬先生介绍，在台湾，7家分公司2家营业站就覆盖了全岛市场。因此在站点数上有10个站点就足够了。在国内，光是分公司就有15家，加上总部4个站点，就已经达到了19个，就是系统有20个站点，办事处也没有站点可用了。目前，各地办事处都是用手工的报表，通过Excel表格或者E-mail的方式，将数据传到分公司；由分公司再重新录入一遍，传到总公司。这样信息收集的时间最起码要延迟一至两天，数据的准确性也大打折扣。另外，旧系统采用Excel表格进行管理，不仅时效性很差，而且没有数据分析功能，这对于企业的决策支持很难起到有效的帮助。全日美公司财务经理林淑芬女士表示，大陆市场与台湾市场物流、商流形式不同是造成原系统应用不利的主要原因。在台湾，货物送到任何地方计划都能当天到达，在途管理几乎为零。但在大陆，货物运输十天半个月也是常有的事，在途管理成为一项十分重要的内容。在途管理不善，财务部门就无法掌握实际库存，但实际库存与账上库存不符时，很难确定问题出在哪里，等到查出来的时候可能已经是两个月之后了，很容易造成公司财务管理的混乱。
另外，由于全日美在大陆的分公司、办事处远比台湾要多得多，仓库的数量也比较多。因此库存统计起来数据的准确性也大打折扣。有时候，办事处库存信息不实，总公司也很难知道。这就造成了库存周转比较低。当地方办事处申请一个库存调拨数，总公司财务部只能估计一个数字，而无法准确判断。这样总的库存量就会增加，从而影响资金流的运转速度。
抉择之后
对于市场环境变化所产生的一系列问题，王正钱等人通过与董事长和台湾总部的沟通，决定采用全新的信息化系统。
2003年8月，用友公司的实施顾问进驻上海全日美；同时，全日美分销管理系统项目实施小组正式成立。当时项目实施面临的问题是，一方面分公司遍布全国各地，站点分散，集中实施的可能性不大；另外，在未来几年中，全日美分销管理将从全国300多个地级市中逐步筛选出几十个地级市作为重点发展区域，因此希望新系统能够为企业提供营销决策咨询功能，而这在标准化产品中是没有的。
经过双方反复讨论，项目组决定采用分步实施的办法。针对营销决策咨询系统的问题，采用先上用友U8网络分销2.7标准版系统，然后再针对个别功能进行二次开发的办法逐步实现。针对地域分布广的问题，先在总部和个别分公司试点，同时培养项目关键用户，再由关键用户进行全面推广。2003年8~9月间，在全日美项目组成员的极力配合下，用友实施顾问完成了需求调研和方案测试，并确定了最终实施方案。
2003年10月，用友U8网络分销2.7标准版系统在全日美总部（包括上海分公司，特贩科）开始全面实施。经过1个月的实施，全日美总部项目实施正式通过验收。新系统涉及营销部、管理部、财务部等部门。系统覆盖销售管理、采购管理、库存管理、应收应付等各项功能。在此基础上，2003年11月11日~25日，项目组又在全日美南京、广州分公司开始试点实施。同时，二次开发项目也正式启动。
32张表格定未来
实施4个月后，全日美在信息采集和分析的及时性有效性、业务流程的规范化，促销资源管理、经营费用管理、分支机构管理等方面得到了较大的改善。基于B/S架构的用友网络分销系统没有了地理限制和严格的客户端限制，帮助全日美建立起了建立跨区域信息管理快速反应通道。不仅各地分公司的数据能够及时上传，各地办事处的数据也能够实现实时、有效的传输。公司领导层能够随时对各分支机构及办事处的数据进行实时查询，及时了解整个公司的业绩情况，从而实现了对全国各地分支机构的库存数据进行全面的掌控。而且总公司与各地分支机构之间各种指令、信息的上传下达也更加方便、快捷，沟通成本也大大降低了。
另外，由于商品编码、客户编码实现了全公司的统一，使数据汇总口径达到了一致。各部门能通过多种途径和方式查询各类业务数据，并可将数据直接进行输出处理。更重要的是，通过数据库的集中统一管理，为将来企业营销数据挖掘建立了强大有效的信息库。经过收集、整理、分析后的数据完全可以作为企业市场决策的重要辅助工具。
此外，采用新系统之后，全日美公司内部报告系统回应快速。过去，内部报告都是在月底上传，各地分公司的评比也都只能在月底月初进行。如今，全国各地的销售经理当天就能够看到本部门的销售业绩在全国的排名，这对于激励各地分公司开展业务竞赛提供了一个很好的竞技平台。
谈到目前二次开发项目的进展时，杨芳彬表示，“正在开发的项目主要是32张表格。其中融入了很多全日美在市场管理运作中的经验。通过这些表格我们能够清楚地了解各个地级市的损益情况。这些表格的设立，对于公司未来市场发展和业务重心的调整，将起到至关重要的决策支持作用。”
从1993年10月建立至今，这家由亚洲第二大婴儿尿片制造、行销企业——台湾全日美实业有限公司投资建立的独资子公司年产值已达1亿多元，公司正式职工达200多名，并在上海、北京、广州、深圳、成都、重庆、沈阳、武汉、南京、杭州、福州等城市先后设立了15家分公司和10家办事处。然而，尽管上海全日美进入大陆10年，但目前其在大陆婴儿卫生用品市场的总销售额才刚刚与台湾持平。王正钱心里很清楚，这一方面是由于国内妇幼卫生用品现阶段的实际市场容量不大。另一方面，目前国内企业已经拥有此类专业生产线130多条，年生产能力已经远远超出了市场总容量。显然，在目前无法改变市场环境的情况下，全日美只能谋求自救。
新症凸现
目前，全日美在台湾拥有7家分公司、2家营业站，就已经是同行业中最强大的企业。其产品能够覆盖到全岛各个角落。但在大陆，上海全日美目前在国内所设立的15家分公司和10个办事处，市场范围还仅仅局限于沿海发达地区的大城市和内地的个别中心城市。即便如此，由于各分公司地域跨度大，市场分布广，物流、商流的成本已经远远超过了台湾。
另外，婴儿纸尿裤作为快速消费品，其用户群体（婴儿）的特殊性决定了一个产品最忠实的用户也不过两三年（婴儿使用尿片的周期），因此，厂商只有不断挖掘新的消费者需求才能把握住终端市场。为了快速占领国内市场，公司把大量的利润用在了开拓新市场的再投入上，因此虽然全日美每年的总体收益率相当可观，但实际结余下来的纯利润却十分有限。在上海全日美通过市场扩张形成一定市场规模之后，又要面临继续培养新的市场和巩固现有市场的抉择。
显然，在资金有限的情况下，公司要进一步发展首先要确定工作重点。除了要考虑企业商流如何建立、物流如何保障，资金流的循环周期外，还必须充分了解各地区现有市场状况以及未来的发展潜力等诸多因素。
难以两全
其实在很早以前，全日美就已经开始采用计算机管理。早年台湾全日美实业有限公司还自行编写过一套管理软件，并且也用在了上海公司的管理上。1997年，全日美又从用友公司引进了财务管理软件。由于大陆市场与台湾市场的特点迥然不同，台湾总公司自己编写的这套系统已经很难适应上海全日美业务发展的需要。
据全日美公司营销部经理杨芳彬先生介绍，在台湾，7家分公司2家营业站就覆盖了全岛市场。因此在站点数上有10个站点就足够了。在国内，光是分公司就有15家，加上总部4个站点，就已经达到了19个，就是系统有20个站点，办事处也没有站点可用了。目前，各地办事处都是用手工的报表，通过Excel表格或者E-mail的方式，将数据传到分公司；由分公司再重新录入一遍，传到总公司。这样信息收集的时间最起码要延迟一至两天，数据的准确性也大打折扣。另外，旧系统采用Excel表格进行管理，不仅时效性很差，而且没有数据分析功能，这对于企业的决策支持很难起到有效的帮助。全日美公司财务经理林淑芬女士表示，大陆市场与台湾市场物流、商流形式不同是造成原系统应用不利的主要原因。在台湾，货物送到任何地方计划都能当天到达，在途管理几乎为零。但在大陆，货物运输十天半个月也是常有的事，在途管理成为一项十分重要的内容。在途管理不善，财务部门就无法掌握实际库存，但实际库存与账上库存不符时，很难确定问题出在哪里，等到查出来的时候可能已经是两个月之后了，很容易造成公司财务管理的混乱。
另外，由于全日美在大陆的分公司、办事处远比台湾要多得多，仓库的数量也比较多。因此库存统计起来数据的准确性也大打折扣。有时候，办事处库存信息不实，总公司也很难知道。这就造成了库存周转比较低。当地方办事处申请一个库存调拨数，总公司财务部只能估计一个数字，而无法准确判断。这样总的库存量就会增加，从而影响资金流的运转速度。
抉择之后
对于市场环境变化所产生的一系列问题，王正钱等人通过与董事长和台湾总部的沟通，决定采用全新的信息化系统。
2003年8月，用友公司的实施顾问进驻上海全日美；同时，全日美分销管理系统项目实施小组正式成立。当时项目实施面临的问题是，一方面分公司遍布全国各地，站点分散，集中实施的可能性不大；另外，在未来几年中，全日美分销管理将从全国300多个地级市中逐步筛选出几十个地级市作为重点发展区域，因此希望新系统能够为企业提供营销决策咨询功能，而这在标准化产品中是没有的。
经过双方反复讨论，项目组决定采用分步实施的办法。针对营销决策咨询系统的问题，采用先上用友U8网络分销2.7标准版系统，然后再针对个别功能进行二次开发的办法逐步实现。针对地域分布广的问题，先在总部和个别分公司试点，同时培养项目关键用户，再由关键用户进行全面推广。2003年8~9月间，在全日美项目组成员的极力配合下，用友实施顾问完成了需求调研和方案测试，并确定了最终实施方案。
2003年10月，用友U8网络分销2.7标准版系统在全日美总部（包括上海分公司，特贩科）开始全面实施。经过1个月的实施，全日美总部项目实施正式通过验收。新系统涉及营销部、管理部、财务部等部门。系统覆盖销售管理、采购管理、库存管理、应收应付等各项功能。在此基础上，2003年11月11日~25日，项目组又在全日美南京、广州分公司开始试点实施。同时，二次开发项目也正式启动。
32张表格定未来
实施4个月后，全日美在信息采集和分析的及时性有效性、业务流程的规范化，促销资源管理、经营费用管理、分支机构管理等方面得到了较大的改善。基于B/S架构的用友网络分销系统没有了地理限制和严格的客户端限制，帮助全日美建立起了建立跨区域信息管理快速反应通道。不仅各地分公司的数据能够及时上传，各地办事处的数据也能够实现实时、有效的传输。公司领导层能够随时对各分支机构及办事处的数据进行实时查询，及时了解整个公司的业绩情况，从而实现了对全国各地分支机构的库存数据进行全面的掌控。而且总公司与各地分支机构之间各种指令、信息的上传下达也更加方便、快捷，沟通成本也大大降低了。
另外，由于商品编码、客户编码实现了全公司的统一，使数据汇总口径达到了一致。各部门能通过多种途径和方式查询各类业务数据，并可将数据直接进行输出处理。更重要的是，通过数据库的集中统一管理，为将来企业营销数据挖掘建立了强大有效的信息库。经过收集、整理、分析后的数据完全可以作为企业市场决策的重要辅助工具。
此外，采用新系统之后，全日美公司内部报告系统回应快速。过去，内部报告都是在月底上传，各地分公司的评比也都只能在月底月初进行。如今，全国各地的销售经理当天就能够看到本部门的销售业绩在全国的排名，这对于激励各地分公司开展业务竞赛提供了一个很好的竞技平台。
谈到目前二次开发项目的进展时，杨芳彬表示，“正在开发的项目主要是32张表格。其中融入了很多全日美在市场管理运作中的经验。通过这些表格我们能够清楚地了解各个地级市的损益情况。这些表格的设立，对于公司未来市场发展和业务重心的调整，将起到至关重要的决策支持作用。”