有着18 年线下品牌积淀的歌莉娅（隶属广州市格风服饰有限公司）2008 年试水电商，线上主品牌“歌莉娅goelia”的销售额每年翻倍增长，在2010～2012 三年间分别斩获了1600 万、7000 万和1.7 亿元的销售业绩。2013 年双十一销售额达5300 万， 继续保持2012 年淘宝女装类目第七和女装实体品牌第三的好成绩。
　　成绩的背后，有着歌莉娅电商事业部总经理刘世超的重要功劳。刘世超属于80 后一代的年轻职业经理人，是前宝洁“生活家”创始人、Olay 品牌总监，是宝洁公司最早从事互联网营销及电子商务探索的核心人物，具有多年互联网营销经验，深谙大品牌系统化电商运作之道。2012 年，他加入歌莉娅。
　　当时歌莉娅网络平台年销售7000 万，增长遇到了瓶颈。歌莉娅很早进入电商，做电商专供版，保持了良好的质量，从战略上看没什么问题，但怎么跟电商平台打交道，建立一个符合电商的组织结构和决策模式，没有人懂。
　　刘世超进来后，对歌莉娅电商进行改造，优化整个供应链以及提升效率。“互联网行业对传统行业最大的改造，不是多了一个电商平台，而是用互联网的精神改变整个企业的运营模式。”刘世超表示，他的主要工作不是做电商，而是帮助将企业的商务电子化。电子化通常是从人的思想开始的，因此他更多的工作是做组织结构、组织流程和组织文化，创建符合互联网精神的组织。
　　改造的第一着力点是建立系统化的组织架构，新的架构是类似倒三角的三级系统，即基层提出策略、做运营决策，中层负责支持，高层承担起支持、引导资源和教练的职能。这如同地下清淤，唯有建立完善的下水道系统，城市的排水运作才能均匀、有效和迅疾。
　　刘世超倡导“失控”的管理思想，基于信任授权。过去的服装行业是高层决策，因为高层往往做了十几年，是经验丰富的行业专家，但现在互联网改变了信息传递的效率，如果继续坚持层层汇报等待决策，就会错失时机。今天的时间太值钱了，发E-mail 都慢了，可能得通过微信。“你必须让最了解消费者的人能够做决策。”在他看来，传统品牌之所以做不好电商，很大程度上是因为管理模式没有转变，依然坚持“控制”。如果你还是想要什么都控制，信息传递的时间成本会让你一事无成。
　　重建系统化的组织架构难度非常大，阻力在于，这跟传统企业的认知不同，比如给基层员工授权太多，他的上级或HR 搭档就会提醒，是不是超出正常授权范围了，是不是尺度太大了等等。而且，刚开始让员工做决策，很难保证决策的正确，通常还会比原来错得更多一点。刘世超的压力特别大。但他坚信，如果不让员工试错的机会，他永远不会成长，领导的组织能力就会成为整个组织能力的瓶颈，老板是所有人能力的天花板，这是传统企业最大的问题。这是很可怕的，因为不会有任何一个员工比他的上级更能干，用不了比你更能干的员工，就做不成一个大的企业。
　　当然，基层员工提出来的决策主要是面对消费者的决策，他们更了解阿里以及互联网的生态系统，更知道打动消费者的是什么。比如，歌莉娅原来采用传统促销手段消费满500 元减100，员工提出来说不对，他们认为，消费500 元送一根价值70 块钱的腰带更好，消费者更开心。而对于企业来说这样也更有利，前者收款400，后者收款500。基层决策的前提是，管理者要建立一个组织文化，让员工懂得什么行为是被鼓励的，什么行为是不被鼓励的，他们在做决策时，心里就有一个基本的判断标准。
　　刘世超认为，过去的组织是一个钢管，现在组织是软管，软管的意思是指，负责人成为搬管子的人，把控大的方向，将管子铺设到既定位置，至于管子里面出现很多小的组织互相碰撞，负责人不需要管得太死，如果规定太死，就失去了互联网的活力。
　　他说今天的管理者，变成了组织者、协调者和支持者，让不同的部门减少冲突，迈出统一的步伐。同时，要让员工快乐。员工开心了，才能开心地面对消费者。一个企业，有那么多个员工和那么多的顾客，他们的接触点太多了，靠管理和控制是不行的。整套机制运行下来，员工觉得被公司信任，主动性发生了根本性变化，过去是等指令等工作，现在是积极主动地为整个团队业绩找方法，这两年的平均人效翻了一倍多。