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近年来，国务院国资委不断修订完善我国中央企业负责人经营业绩考核办法及考核细则，文章以AE集团为例，对AE集团现有的年度负责人经营业绩考核体系进行分析，并围绕考核的定位、考核体系的优化等问题，对国有企业负责人经营业绩考核的思考。
一 、引言
国有企业是指国家或者国家授权的部门所有或直接、间接控股的经济实体，包括全民所有制企业、国有独资公司、国家控股的有限责任公司和股份有限公司等多种组织形式。近年来，紧紧围绕中央企业改革发展重点任务，国务院国资委不断探索完善中央企业负责人经营业绩考核制度。自2003年出台《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委2号令）后，国资委陆续出台2006年17号令、2009年22号令、2012年30号令、2016年第33号令进行了四次修订。国资委于2019年颁布第40号令，正式出台《中央企业负责人经营业绩考核办法》，分类推进国有企业改革，根据国有企业不同定位，提出更加明确的考核要求。本文以AE集团的管理实践为例，探讨国有企业年度考核相关的问题。
二、现有考核办法的基本情况
AE集团为国有独资企业，由于历史原因，集团下属成员企业规模差别巨大，经营范围和内容也都不相同，如何为这种企业打造一套合适的考核体系，建立一套合适的考核方式，是一项很复杂和艰巨的任务。为做好该项工作，AE集团根据国家、省、市各级国资委的要求，2006年制定了经营业绩考核和薪酬管理暂行办法，2011年和2017年分别对该办法进行了修改完善，并进行了一些创新。目前AE集团对成员企业的考核分年度和任期目标考核两部分，其中：年度经营业绩考核指标包括经营业绩考核指标（A类指标）和综合管理考核指标（B类指标）两部分， A类指标总分值为100分，最高可加至120分， B類指标总分值为100分，只扣分不加分。A类指标包括经济指标和重点任务指标两类，B类指标为限定性指标，包括党建工作、日常管理、专项任务、指令性任务等。
三、现阶段考核办法存在的问题
（一）子企业年度规划与年度考核指标脱节现象急需改善
不少子企业虽然编制了3-5年的发展规划，但是只是为了应对集团的要求，仅仅停留在纸面上，企业忙于完成短期事务性的工作，年度考核指标的选取未根据企业编制的年度规划目标，甚至与企业的3-5年发展规划毫无关系。
（二）指标选择的合理性急需优化
目前子企业的考核指标以企业自报、集团业务部室添加、上级单位的任务分解相结合的方式进行设定，面面俱到，指标繁杂、关联性大，企业发展的关键性指标缺失或权重偏低，因此指标选择急需优化，突出AE集团对企业的管理重点、企业的定位及发展方向，优化各个部门的指标，使得指标重点突出、可考性强。
（三）指标值设置的科学性急需提升
现阶段AE集团制定各企业年度经济目标时，以预算为引领，自上而下、自下而上反复与企业进行博弈，最终确定考核目标与预算指标。但实际情况是企业为了考核加分，未将实际情况真实体现在考核目标及预算指标上，导致实际完成情况与考核目标有一定的差异。
（四）薪酬办法的激励性急需加强
现阶段AE集团考核体系中的企业负责人薪酬水平虽与年度经济目标挂钩，但现行的薪酬办法限定了企业负责人薪酬水平的增涨幅度，无法科学有效地实施激励政策，企业的积极性也无法调动起来。
四、构建AE集团考核模式的相关思考
（一） 准确界定企业定位 明确和围绕企业发展定位，科学制定企业发展目标。以资本和产业为纽带，打通上下游产业链，培育新兴产业，优化产业结构，发展前瞻性战略性产业，增强国有经济活力、提升国有资本保值增值率。
（二） 注重资本运营效率 引导企业以提高经济效益为中心，优化资本布局、规范资本运作、强化资本回报、维护资本安全，提高价值创造能力。
（三） 突出企业发展质量 引导企业牢固树立创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，主动适应经济发展新常态，不断改善经营管理，实现高质量、可持续的发展。
（四）坚持创新发展理念 引导企业深入实施创新驱动发展战略，强化自主创新，加强协同创新，大力推动城市管理创新，加快科技成果转化，提升核心竞争力。
五、优化企业考核体系
（一）科学设置经济目标
围绕企业的发展方向和战略规划，以发展为引领，坚持目标导向，坚持目标先行，不断挖掘企业潜力。
（二）优化管理指标和重点任务指标
根据企业经营性质、发展阶段、管理短板、产业功能和党建工作要求，主要包括经营绩效、管理绩效和党建绩效指标，以优化产业布局、注重经济效益、突出发展质量、坚持改革创新、防范经营风险为导向，长短结合、重轻结合，凸显关键指标、核心指标，提高指标质量、减少指标数量，增加阶段性短板指标、减少日常性管理指标。
（三）增设激励机制
建立以经济效益为导向的考核体系，增设超目标奖励等激励方式，提高企业负责人和员工的工作积极性，创造更多的价值。
六、结语
考核制度需要顺应国家宏观政策的变化、经济发展的要求和企业自身的发展规律，通过不断优化和完善，提升考核制度的导向性和科学性，从而更好地为企业的发展方向提供指引。（作者单位：南京市城市建设投资控股（集团）有限责任公司）
一 、引言
国有企业是指国家或者国家授权的部门所有或直接、间接控股的经济实体，包括全民所有制企业、国有独资公司、国家控股的有限责任公司和股份有限公司等多种组织形式。近年来，紧紧围绕中央企业改革发展重点任务，国务院国资委不断探索完善中央企业负责人经营业绩考核制度。自2003年出台《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委2号令）后，国资委陆续出台2006年17号令、2009年22号令、2012年30号令、2016年第33号令进行了四次修订。国资委于2019年颁布第40号令，正式出台《中央企业负责人经营业绩考核办法》，分类推进国有企业改革，根据国有企业不同定位，提出更加明确的考核要求。本文以AE集团的管理实践为例，探讨国有企业年度考核相关的问题。
二、现有考核办法的基本情况
AE集团为国有独资企业，由于历史原因，集团下属成员企业规模差别巨大，经营范围和内容也都不相同，如何为这种企业打造一套合适的考核体系，建立一套合适的考核方式，是一项很复杂和艰巨的任务。为做好该项工作，AE集团根据国家、省、市各级国资委的要求，2006年制定了经营业绩考核和薪酬管理暂行办法，2011年和2017年分别对该办法进行了修改完善，并进行了一些创新。目前AE集团对成员企业的考核分年度和任期目标考核两部分，其中：年度经营业绩考核指标包括经营业绩考核指标（A类指标）和综合管理考核指标（B类指标）两部分， A类指标总分值为100分，最高可加至120分， B類指标总分值为100分，只扣分不加分。A类指标包括经济指标和重点任务指标两类，B类指标为限定性指标，包括党建工作、日常管理、专项任务、指令性任务等。
三、现阶段考核办法存在的问题
（一）子企业年度规划与年度考核指标脱节现象急需改善
不少子企业虽然编制了3-5年的发展规划，但是只是为了应对集团的要求，仅仅停留在纸面上，企业忙于完成短期事务性的工作，年度考核指标的选取未根据企业编制的年度规划目标，甚至与企业的3-5年发展规划毫无关系。
（二）指标选择的合理性急需优化
目前子企业的考核指标以企业自报、集团业务部室添加、上级单位的任务分解相结合的方式进行设定，面面俱到，指标繁杂、关联性大，企业发展的关键性指标缺失或权重偏低，因此指标选择急需优化，突出AE集团对企业的管理重点、企业的定位及发展方向，优化各个部门的指标，使得指标重点突出、可考性强。
（三）指标值设置的科学性急需提升
现阶段AE集团制定各企业年度经济目标时，以预算为引领，自上而下、自下而上反复与企业进行博弈，最终确定考核目标与预算指标。但实际情况是企业为了考核加分，未将实际情况真实体现在考核目标及预算指标上，导致实际完成情况与考核目标有一定的差异。
（四）薪酬办法的激励性急需加强
现阶段AE集团考核体系中的企业负责人薪酬水平虽与年度经济目标挂钩，但现行的薪酬办法限定了企业负责人薪酬水平的增涨幅度，无法科学有效地实施激励政策，企业的积极性也无法调动起来。
四、构建AE集团考核模式的相关思考
（一） 准确界定企业定位 明确和围绕企业发展定位，科学制定企业发展目标。以资本和产业为纽带，打通上下游产业链，培育新兴产业，优化产业结构，发展前瞻性战略性产业，增强国有经济活力、提升国有资本保值增值率。
（二） 注重资本运营效率 引导企业以提高经济效益为中心，优化资本布局、规范资本运作、强化资本回报、维护资本安全，提高价值创造能力。
（三） 突出企业发展质量 引导企业牢固树立创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，主动适应经济发展新常态，不断改善经营管理，实现高质量、可持续的发展。
（四）坚持创新发展理念 引导企业深入实施创新驱动发展战略，强化自主创新，加强协同创新，大力推动城市管理创新，加快科技成果转化，提升核心竞争力。
五、优化企业考核体系
（一）科学设置经济目标
围绕企业的发展方向和战略规划，以发展为引领，坚持目标导向，坚持目标先行，不断挖掘企业潜力。
（二）优化管理指标和重点任务指标
根据企业经营性质、发展阶段、管理短板、产业功能和党建工作要求，主要包括经营绩效、管理绩效和党建绩效指标，以优化产业布局、注重经济效益、突出发展质量、坚持改革创新、防范经营风险为导向，长短结合、重轻结合，凸显关键指标、核心指标，提高指标质量、减少指标数量，增加阶段性短板指标、减少日常性管理指标。
（三）增设激励机制
建立以经济效益为导向的考核体系，增设超目标奖励等激励方式，提高企业负责人和员工的工作积极性，创造更多的价值。
六、结语
考核制度需要顺应国家宏观政策的变化、经济发展的要求和企业自身的发展规律，通过不断优化和完善，提升考核制度的导向性和科学性，从而更好地为企业的发展方向提供指引。（作者单位：南京市城市建设投资控股（集团）有限责任公司）