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梦想机型刚问世的时候，叫做波音7E7，其中“E”是英文“效率（Efficiency）”的意思。当7E7已经有了很高的知名度，该机型在全球却被重新命名为“787”，就是因为“8”在中文里是个吉利数字。
而当前世界上航程最远的客机——波音777-200LR大型宽体客机，也是在北京开始的环球测试之旅，首航飞机被命名为“郑和号”。在试飞现场，一艘“郑和宝船”也到场助兴。
波音在中国如此大打感情牌，是因为中国对于他们来说，是不得不争的战略要地。
高层的中国情结
波音公司前董事长、现任首席董事刘易斯·普拉特日前表示：世界民用航空业进入了新的发展阶段，未来的市场竞争将会越来越激烈。在不远的将来，中国将成为世界上第一大商用飞机市场。
他这么说绝非信口开河，而是有大量权威机构的数据和预测支撑。国际航空运输协会（IATA）称：“中国和印度有改变航运行业格局的潜力。” IATA认为：由于两国经济增长迅速，人们生活不断富裕，将使能坐飞机旅行的人越来越多。同时有报道指出：把中国所有航空公司的现有飞机加在一起，也没有美利坚航空公司一家的飞机数量多，可见中国未来的需求。目前，美国人均每年会进行2.2次飞行旅游，而印度和中国则为0.02次和0.06次。尤其是中国，在未来的4年里，其客运和货运市场的增长率都将雄居全球榜首。中国航空工业公司的数据显示：中国的航空市场在未来20年里需要1295架新飞机，而波音预测的数量更达到了2300架喷气式飞机，价值高达1830亿美元。
于是，波音高层走马灯似地来华进行公关。王建民注解道：“所有波音民机部的主管关心中国，要过于关心别的国家。”
今年1月，波音与国航、东航、南航、海航、上海航空和厦门航空六家航空公司签订了60架787的初步协议，价值约为72亿美元。这是中国民航史上最大的一笔飞机订单。波音民用飞机集团总裁兼首席执行官穆拉利说：“我希望第一架波音787飞机能挂着中国国旗，在2008年把全世界的客人载到北京看奥运会。”
2005年6月10日，波音民机集团负责采购的高级副总裁杰名士·摩瑞士又带来了数亿美元的定单：波音与中国航空工业第一集团公司和中国航空工业第二集团公司签署了《谅解备忘录》，这两家中国公司将为波音提供零件和组件，包括波音787梦想飞机的方向舵。中航一集团从此成为波音787方向舵的独家提供商。对此，王建民表示：“第一，在787项目上，把中国的供应商带入我们的设计队伍；第二，它要分担的工作是我们还没有设计完的，它要和我们合作来做这个事情；第三，从一开始，就决定他们是独家供应商，我们双方都共担风险，我们愿意把我们的未来跟他们绑在一起，这才叫真正的合作伙伴。” 与此同时，和摩瑞士同等级别的另两位负责全球服务、生产的高级副总裁也在中国积极行动。王建民说明道：“这三位公司高层，一个负责全球生产，一个负责全球服务，一个负责全球采购，都在中国，这也说明中国市场多么重要。”
2005年6月30日，波音宣布推选詹姆斯·迈克纳尼出任董事长、总裁兼首席执行官，自7月1日起生效。迈克纳尼在全球企业界具有极高的声望，他曾在通用电气担任过若干最高层管理职位，包括GE亚太地区总裁、GE资本公司的执行副总裁——该公司在民用航空领域通过提供飞机租赁和融资服务扮演着重要的角色，他还是杰克·韦尔奇的三位接班人之一。在杰夫·伊梅尔特胜出后，他来到3M公司担任董事长兼首席执行官。在加入3M公司之前，他担任波音公司的董事已有三年半的时间。这位在领导3M期间好评如潮的领导，是美国最高管理人员中少有的具有亚洲工作经历的人，也与韦尔奇同样是王建民回忆起GE时最难忘的同事，是他认识的 “第一个了解东方人概念的西方人。”可以想见，麦克纳尼的到来，会继续把中国作为未来发展的重中之重。
在中国的全球化与本土化
高层的访华更多表明的是一种态度，而实实在在的工作更多要靠当地分支机构的员工。
波音在全球的策略是全球化，而波音的全球化则是通过本地化实现的：就是在全球的每个国家都提供最好的产品和服务，而本地化，就是让波音成为各地的全球化品牌。对于一个国际化的企业来说，技术中心所在地并不重要，重要的是能不能在当地提供最好的服务。大概三四年前波音就开始预想到：要在未来取得成功，必须成为全球化的公司。这就意味着波音要在每个国家本地化。具体到中国，波音的目标是2020年成为中国的全球化品牌。到目前为止，波音在中国采购的航空器材金额已达5亿美元，预计2010年将达到13亿美元，采购规模是竞争对手空中客车的大约6倍。世界范围内有3400架现役波音飞机的重要部件和组件是在中国制造的，占全球波音机队总数的1/3，而且“中国制造”的比重仍在加大。
另一方面，当航空公司购入飞机后，飞机驾驶和飞机维护都要由客户自己的人来完成，那么作为飞机制造公司，帮助客户发展技术和培养人才，就是最重要的事情之一。“我们多数投入都在这方面。”王建民表示。1993年以来，波音已经为中国航空业培养了27000多名专业人士，其中一半是飞行、维修和机务人员，其中很多人继续从事对他人的培训工作，仅2004年就培训了3500人，还为客户提供免费MBA课程。位于昆明的波音敖腾昆明培训公司，是中国民航培训设施的重要组成部分。波音还在协助民航总局进行飞行院校的建设，并在北京首都机场设立世界级的大型备件中心……
与此同时，王建民也在致力于把波音在民机之外的业务，如：交通管理、金融服务等带入中国。这与集团全球化的概念一致，就是在一些重要的国家和地区，成为业务广泛且本地化的公司。王建民的前任是民机集团派来的人，而他则是集团总部派来的人，这本身就表明了波音在中国全面发展业务的决心。而走相关多元化之路，不把鸡蛋放在一个篮子里，这也是波音在9·11之后的低谷中能够渡过难关的原因：如果没有上世纪90年代对洛克希德·马丁、洛克韦尔、麦道以及后来对休斯公司等企业的并购，恐怕波音的情况要比现在难过得多。
尽管这些新业务在中国还非常微小，但是王建民已经把一半的精力投在了这些新方向。就像他说的：波音是一个很有耐性的公司，所以不忙。
波音在中国，就像在全球一样，不是不变，只是变得极有耐心。
而当前世界上航程最远的客机——波音777-200LR大型宽体客机，也是在北京开始的环球测试之旅，首航飞机被命名为“郑和号”。在试飞现场，一艘“郑和宝船”也到场助兴。
波音在中国如此大打感情牌，是因为中国对于他们来说，是不得不争的战略要地。
高层的中国情结
波音公司前董事长、现任首席董事刘易斯·普拉特日前表示：世界民用航空业进入了新的发展阶段，未来的市场竞争将会越来越激烈。在不远的将来，中国将成为世界上第一大商用飞机市场。
他这么说绝非信口开河，而是有大量权威机构的数据和预测支撑。国际航空运输协会（IATA）称：“中国和印度有改变航运行业格局的潜力。” IATA认为：由于两国经济增长迅速，人们生活不断富裕，将使能坐飞机旅行的人越来越多。同时有报道指出：把中国所有航空公司的现有飞机加在一起，也没有美利坚航空公司一家的飞机数量多，可见中国未来的需求。目前，美国人均每年会进行2.2次飞行旅游，而印度和中国则为0.02次和0.06次。尤其是中国，在未来的4年里，其客运和货运市场的增长率都将雄居全球榜首。中国航空工业公司的数据显示：中国的航空市场在未来20年里需要1295架新飞机，而波音预测的数量更达到了2300架喷气式飞机，价值高达1830亿美元。
于是，波音高层走马灯似地来华进行公关。王建民注解道：“所有波音民机部的主管关心中国，要过于关心别的国家。”
今年1月，波音与国航、东航、南航、海航、上海航空和厦门航空六家航空公司签订了60架787的初步协议，价值约为72亿美元。这是中国民航史上最大的一笔飞机订单。波音民用飞机集团总裁兼首席执行官穆拉利说：“我希望第一架波音787飞机能挂着中国国旗，在2008年把全世界的客人载到北京看奥运会。”
2005年6月10日，波音民机集团负责采购的高级副总裁杰名士·摩瑞士又带来了数亿美元的定单：波音与中国航空工业第一集团公司和中国航空工业第二集团公司签署了《谅解备忘录》，这两家中国公司将为波音提供零件和组件，包括波音787梦想飞机的方向舵。中航一集团从此成为波音787方向舵的独家提供商。对此，王建民表示：“第一，在787项目上，把中国的供应商带入我们的设计队伍；第二，它要分担的工作是我们还没有设计完的，它要和我们合作来做这个事情；第三，从一开始，就决定他们是独家供应商，我们双方都共担风险，我们愿意把我们的未来跟他们绑在一起，这才叫真正的合作伙伴。” 与此同时，和摩瑞士同等级别的另两位负责全球服务、生产的高级副总裁也在中国积极行动。王建民说明道：“这三位公司高层，一个负责全球生产，一个负责全球服务，一个负责全球采购，都在中国，这也说明中国市场多么重要。”
2005年6月30日，波音宣布推选詹姆斯·迈克纳尼出任董事长、总裁兼首席执行官，自7月1日起生效。迈克纳尼在全球企业界具有极高的声望，他曾在通用电气担任过若干最高层管理职位，包括GE亚太地区总裁、GE资本公司的执行副总裁——该公司在民用航空领域通过提供飞机租赁和融资服务扮演着重要的角色，他还是杰克·韦尔奇的三位接班人之一。在杰夫·伊梅尔特胜出后，他来到3M公司担任董事长兼首席执行官。在加入3M公司之前，他担任波音公司的董事已有三年半的时间。这位在领导3M期间好评如潮的领导，是美国最高管理人员中少有的具有亚洲工作经历的人，也与韦尔奇同样是王建民回忆起GE时最难忘的同事，是他认识的 “第一个了解东方人概念的西方人。”可以想见，麦克纳尼的到来，会继续把中国作为未来发展的重中之重。
在中国的全球化与本土化
高层的访华更多表明的是一种态度，而实实在在的工作更多要靠当地分支机构的员工。
波音在全球的策略是全球化，而波音的全球化则是通过本地化实现的：就是在全球的每个国家都提供最好的产品和服务，而本地化，就是让波音成为各地的全球化品牌。对于一个国际化的企业来说，技术中心所在地并不重要，重要的是能不能在当地提供最好的服务。大概三四年前波音就开始预想到：要在未来取得成功，必须成为全球化的公司。这就意味着波音要在每个国家本地化。具体到中国，波音的目标是2020年成为中国的全球化品牌。到目前为止，波音在中国采购的航空器材金额已达5亿美元，预计2010年将达到13亿美元，采购规模是竞争对手空中客车的大约6倍。世界范围内有3400架现役波音飞机的重要部件和组件是在中国制造的，占全球波音机队总数的1/3，而且“中国制造”的比重仍在加大。
另一方面，当航空公司购入飞机后，飞机驾驶和飞机维护都要由客户自己的人来完成，那么作为飞机制造公司，帮助客户发展技术和培养人才，就是最重要的事情之一。“我们多数投入都在这方面。”王建民表示。1993年以来，波音已经为中国航空业培养了27000多名专业人士，其中一半是飞行、维修和机务人员，其中很多人继续从事对他人的培训工作，仅2004年就培训了3500人，还为客户提供免费MBA课程。位于昆明的波音敖腾昆明培训公司，是中国民航培训设施的重要组成部分。波音还在协助民航总局进行飞行院校的建设，并在北京首都机场设立世界级的大型备件中心……
与此同时，王建民也在致力于把波音在民机之外的业务，如：交通管理、金融服务等带入中国。这与集团全球化的概念一致，就是在一些重要的国家和地区，成为业务广泛且本地化的公司。王建民的前任是民机集团派来的人，而他则是集团总部派来的人，这本身就表明了波音在中国全面发展业务的决心。而走相关多元化之路，不把鸡蛋放在一个篮子里，这也是波音在9·11之后的低谷中能够渡过难关的原因：如果没有上世纪90年代对洛克希德·马丁、洛克韦尔、麦道以及后来对休斯公司等企业的并购，恐怕波音的情况要比现在难过得多。
尽管这些新业务在中国还非常微小，但是王建民已经把一半的精力投在了这些新方向。就像他说的：波音是一个很有耐性的公司，所以不忙。
波音在中国，就像在全球一样，不是不变，只是变得极有耐心。