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这是一种能够让企业在严酷的环境中运营时重塑活力与竞争力的战略。
2008年，当金融危机在世界范围内爆发时，收费业务市值达9500亿美元的信用卡发放企业——美国运通公司，陷入了极大的困境。信用卡拖欠率直线上升、消费力直线下降、集资市场干涸。在之前的经济衰退中，运通公司的一些有钱的客户仍在不断消费，但这次却是例外。
面对如此困境，运通公司首席执行官肯·切诺特迅速采取措施。他大规模削减成本，通过重塑凝聚组织结构，并营造了一种紧迫感。为了减少人力成本，切诺特首先解雇了约10%的员工，并且暂时降低高层管理人员的薪水，随后降低营销支出以及专业服务费，但保留了客户服务预算。
最后，为了寻找新的资金来源，运通公司展开了吸收存款业务。切诺特说：“在短短几个月内，我们筹集了超过80亿美元的资金。”
在公司组织建设方面，切诺特注重明确分工以及制定成功的、指标明晰的紧凑型规划，他说：“个人问责始终贯穿整个组织。”在四面楚歌中，切诺特小心翼翼地让自己投射出一种乐观的心态，他说：“公司已经成立了160多年，我们之前也遇到过各种危机，所以我们知道对公司长远发展保持信心的重要性。我们的法宝，就是变通、盈利及凭借有选择的投资发展业务。”
重塑型战略能够让公司在严酷的环境中运营时重塑活力与竞争力。
切诺特迅速的行动帮助运通渡过了危机。到2009年底，美国运通的股价已经从3月份时的每股10美元恢复至每股40美元。运通公司是当时为数不多的在危机中还能保持有股息并维持盈利的金融公司。五年后，该公司的股票上涨至每股90美元以上，这完全归功于切诺特法宝的第二阶段：为公司未来发展所制定的规划。
他曾在2009年对投资者说过一句话：“在今年年初，经济呈现整体下滑趋势，持卡用户消费加速下降，贷款损失率迅速上升。但在这个阶段，我们面临的短期困难并没有妨碍我们对未来投资。”他也承认确实有人质疑这句话。“有人对我说：‘喂，肯，你怎么敢在公司遭遇打击且经济局势如此动荡的时候奢求增长？’”但他回答道：“我会向他们亮明我的观点——不要浪费危机。不管外界局势有多疯狂，（运通）依然会有选择性地为发展而投资。”他解释说：“在公司疲软期，营收压力增强，但撤销一切增长投资是目光短浅的做法。如果这么做，很可能会使公司在经济复苏时落后于其他竞争对手，并且从长远角度看会让你损失更多。”
在其他竞争对手还在想着怎么弥补损失的时候，切诺特已经在为公司未来发展搭建平台了。他勾画了一个未来愿景，在这个愿景中，运通公司不仅仅是一家信用卡公司，而且是一家提供更多服务的金融服务公司和一家由强大数字平台支撑的贸易公司。此外，他还对技术创新进行投资。切诺特为了提高收益还主动为客户介绍更多的消费方式。例如，增加运通标志性会员回报规划中的商家数量。他解释说：“这就是即使我们削减了运营费用，却仍然为主要的增长提案筹集资金的原因。”
如果切诺特不能保证他的战略，即生存与发展能够贯穿始终地实行，那么美国运通就不可能成功。从文化上讲，他鼓励他的团队不要“守株待兔”。首席董事鲍勃·华特的一句话对切诺特启发很大：“脚踏实地的同时眼界要宽。”从生理学上这是不可能的，但这不乏是个很好的比喻……它强调了在做日常工作的同时要有远见。正是由于切诺特和他的团队的不懈努力，运通公司对其未来发展有着精准的定位，也使得其公司股值与经济衰退期相比增长了近9倍。
重塑型战略的与众不同
重塑型战略——就比如美国运通公司所实行的战略——能够让公司在严酷的环境中运营时重塑活力与竞争力。这种严酷的环境可能由企业战略和环境长期不匹配或遭受企业外部或内部的冲击所导致。
当外部环境变差，致使公司目前的经营方式无法维持时，改变运营路线，将资源保存下来或者空出来，然后将其重新用于公司的发展上。这一做法不仅是公司生存的唯一出路，更能让公司再一次兴盛起来。企业需要尽可能快地注意到商业环境的恶化，并且能及时做出应对。之后，企业需要节约开支，从而精确地找出影响其经济活力甚至生存能力的直接障碍。为了做到这一点，企业一方面要将注意力放在业务上、削减开支、保留资金，同时释放资源，为重塑的下一个阶段筹集资金。最后，企业需要在重新选择一个来保证其长期的发展力和竞争力，同时根据环境重新设定战略方向，并战略性地实施创新。
重塑型战略之所以与众不同，一方面因为其具有暂时性，另一方面因为这种战略事实上是由两种战略组合而成，这两种战略有着各自的条理性。这样的组合极具挑战性，因为这两种战略的要求在某种程度上来看是截然相反的。
从艺术比喻的角度来说，重塑型战略就像是立体绘画。立体主义绘画与先前的艺术流派不同，其所描绘的物体是经过分析、解体、去掉不重要的形态之后再重组，最终形成一个全新的视角。
何时采取重塑型战略
当企业面临严峻形势时，应采取重塑型战略。导致这种形势的原因可能是公司战略与其所面临的环境长期不匹配，也可能因为遭受外部或内部冲击。
导致这类不匹配现象发生的原因可能是企业选错了战略，但更经常的是因为商业环境发生变化而企业战略没有随之改变，从而导致了长期业绩不佳。许多计算机硬件公司发现，当他们成熟的技术被新兴技术取代并且商业价值开始从硬件转向软件、服务、用户联系等方面时，他们就陷入了困境。这些企业所运用的商业模式在过去很成功，但在变化的环境面前已然过时。
重塑型战略同样适用于外部环境导致商业环境突然恶化的情况。经济或政治动荡或不稳定可能会束缚资金市场，你经营领域的客户开销与需求也可能突然下降。有时这类情况会同时发生，并带来毁灭性的结果，例如2008年爆发的金融危机——这场危机迫使运通公司实行重塑型战略——是流动性与客户需求同时降低的极端案例。
最后，有些巨大的、关乎企业生存的挑战近在咫尺，比如一些内部大变动事件：供应链污染、重点生产基础设施故障或者高度信任危机。英国石油公司“深水地平线”钻机（装置归越洋公司所有并由其运行，与英国石油公司仅有合约关系）在墨西哥湾出现石油泄漏这一事故之所以威胁到公司的生存，不仅是因为这场事故本身及其在金融领域带来的影响，更因为该事件影响到了信贷以及利益相关方的关系。
当出现利润与销售量长期竞争力低下、自由现金流急剧下降或者可用资金减少等情况时，那就表明公司的长期生存受到了威胁。因此，实行重塑性战略的必要性也随之上升。
2008年，当金融危机在世界范围内爆发时，收费业务市值达9500亿美元的信用卡发放企业——美国运通公司，陷入了极大的困境。信用卡拖欠率直线上升、消费力直线下降、集资市场干涸。在之前的经济衰退中，运通公司的一些有钱的客户仍在不断消费，但这次却是例外。
面对如此困境，运通公司首席执行官肯·切诺特迅速采取措施。他大规模削减成本，通过重塑凝聚组织结构，并营造了一种紧迫感。为了减少人力成本，切诺特首先解雇了约10%的员工，并且暂时降低高层管理人员的薪水，随后降低营销支出以及专业服务费，但保留了客户服务预算。
最后，为了寻找新的资金来源，运通公司展开了吸收存款业务。切诺特说：“在短短几个月内，我们筹集了超过80亿美元的资金。”
在公司组织建设方面，切诺特注重明确分工以及制定成功的、指标明晰的紧凑型规划，他说：“个人问责始终贯穿整个组织。”在四面楚歌中，切诺特小心翼翼地让自己投射出一种乐观的心态，他说：“公司已经成立了160多年，我们之前也遇到过各种危机，所以我们知道对公司长远发展保持信心的重要性。我们的法宝，就是变通、盈利及凭借有选择的投资发展业务。”
切诺特迅速的行动帮助运通渡过了危机。到2009年底，美国运通的股价已经从3月份时的每股10美元恢复至每股40美元。运通公司是当时为数不多的在危机中还能保持有股息并维持盈利的金融公司。五年后，该公司的股票上涨至每股90美元以上，这完全归功于切诺特法宝的第二阶段：为公司未来发展所制定的规划。
他曾在2009年对投资者说过一句话：“在今年年初，经济呈现整体下滑趋势，持卡用户消费加速下降，贷款损失率迅速上升。但在这个阶段，我们面临的短期困难并没有妨碍我们对未来投资。”他也承认确实有人质疑这句话。“有人对我说：‘喂，肯，你怎么敢在公司遭遇打击且经济局势如此动荡的时候奢求增长？’”但他回答道：“我会向他们亮明我的观点——不要浪费危机。不管外界局势有多疯狂，（运通）依然会有选择性地为发展而投资。”他解释说：“在公司疲软期，营收压力增强，但撤销一切增长投资是目光短浅的做法。如果这么做，很可能会使公司在经济复苏时落后于其他竞争对手，并且从长远角度看会让你损失更多。”
在其他竞争对手还在想着怎么弥补损失的时候，切诺特已经在为公司未来发展搭建平台了。他勾画了一个未来愿景，在这个愿景中，运通公司不仅仅是一家信用卡公司，而且是一家提供更多服务的金融服务公司和一家由强大数字平台支撑的贸易公司。此外，他还对技术创新进行投资。切诺特为了提高收益还主动为客户介绍更多的消费方式。例如，增加运通标志性会员回报规划中的商家数量。他解释说：“这就是即使我们削减了运营费用，却仍然为主要的增长提案筹集资金的原因。”
如果切诺特不能保证他的战略，即生存与发展能够贯穿始终地实行，那么美国运通就不可能成功。从文化上讲，他鼓励他的团队不要“守株待兔”。首席董事鲍勃·华特的一句话对切诺特启发很大：“脚踏实地的同时眼界要宽。”从生理学上这是不可能的，但这不乏是个很好的比喻……它强调了在做日常工作的同时要有远见。正是由于切诺特和他的团队的不懈努力，运通公司对其未来发展有着精准的定位，也使得其公司股值与经济衰退期相比增长了近9倍。
重塑型战略的与众不同
重塑型战略——就比如美国运通公司所实行的战略——能够让公司在严酷的环境中运营时重塑活力与竞争力。这种严酷的环境可能由企业战略和环境长期不匹配或遭受企业外部或内部的冲击所导致。
当外部环境变差，致使公司目前的经营方式无法维持时，改变运营路线，将资源保存下来或者空出来，然后将其重新用于公司的发展上。这一做法不仅是公司生存的唯一出路，更能让公司再一次兴盛起来。企业需要尽可能快地注意到商业环境的恶化，并且能及时做出应对。之后，企业需要节约开支，从而精确地找出影响其经济活力甚至生存能力的直接障碍。为了做到这一点，企业一方面要将注意力放在业务上、削减开支、保留资金，同时释放资源，为重塑的下一个阶段筹集资金。最后，企业需要在重新选择一个来保证其长期的发展力和竞争力，同时根据环境重新设定战略方向，并战略性地实施创新。
重塑型战略之所以与众不同，一方面因为其具有暂时性，另一方面因为这种战略事实上是由两种战略组合而成，这两种战略有着各自的条理性。这样的组合极具挑战性，因为这两种战略的要求在某种程度上来看是截然相反的。
从艺术比喻的角度来说，重塑型战略就像是立体绘画。立体主义绘画与先前的艺术流派不同，其所描绘的物体是经过分析、解体、去掉不重要的形态之后再重组，最终形成一个全新的视角。
何时采取重塑型战略
当企业面临严峻形势时，应采取重塑型战略。导致这种形势的原因可能是公司战略与其所面临的环境长期不匹配，也可能因为遭受外部或内部冲击。
导致这类不匹配现象发生的原因可能是企业选错了战略，但更经常的是因为商业环境发生变化而企业战略没有随之改变，从而导致了长期业绩不佳。许多计算机硬件公司发现，当他们成熟的技术被新兴技术取代并且商业价值开始从硬件转向软件、服务、用户联系等方面时，他们就陷入了困境。这些企业所运用的商业模式在过去很成功，但在变化的环境面前已然过时。
重塑型战略同样适用于外部环境导致商业环境突然恶化的情况。经济或政治动荡或不稳定可能会束缚资金市场，你经营领域的客户开销与需求也可能突然下降。有时这类情况会同时发生，并带来毁灭性的结果，例如2008年爆发的金融危机——这场危机迫使运通公司实行重塑型战略——是流动性与客户需求同时降低的极端案例。
最后，有些巨大的、关乎企业生存的挑战近在咫尺，比如一些内部大变动事件：供应链污染、重点生产基础设施故障或者高度信任危机。英国石油公司“深水地平线”钻机（装置归越洋公司所有并由其运行，与英国石油公司仅有合约关系）在墨西哥湾出现石油泄漏这一事故之所以威胁到公司的生存，不仅是因为这场事故本身及其在金融领域带来的影响，更因为该事件影响到了信贷以及利益相关方的关系。
当出现利润与销售量长期竞争力低下、自由现金流急剧下降或者可用资金减少等情况时，那就表明公司的长期生存受到了威胁。因此，实行重塑性战略的必要性也随之上升。