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步入终端掌控时代
回首李宁公司十多年的发展历程，你会发现在这样一个短暂而又高速的发展史中，一切皆有可能的企业理念背后，信息化的印迹处处皆是。
吃螃蟹第一人
16年前，李宁公司正式成立。在最初的几年内，一如许多刚成立企业一样，李宁公司借助品牌优势，经历了创建、高速发展的阶段。但从事物发展规律来看，任何高速发展的事物都必会经历一个发展减速的自我调整期，“李宁”同样也不例外，企业管理模式与业务发展的不协调成为企业高速发展5年以后呈现出来的突出问题。于是从1996年开始，李宁公司进入了经营调整阶段。就在这个对于李宁公司来说是具有二次创业意义的新时期。信息化成为亮眼的词汇。
在李宁公司早期的IT应用中，存在两套单项独立应用的系统，他们分别是企业“进销存”业务管理系统和一套实施财务管理的财务软件。随着公司运作不断规模化、成熟化后，这种业务与财务各自为政的模式已无法适应李宁公司的战略发展需要。1998年，业务发展驱动公司领导开始考虑全面应用企业资源规划软件，于是第二年中国出现了第一家实施ERP及AFS服装与鞋业解决方案的体育用品企业。
但在李宁公司努力走向ERP与AFS综合应用之时，作为国内第一个吃螃蟹的人，并不轻松。因为当时整个李宁公司基本没有什么IT相关人才，企业的信息技术主要由三位员工负责。在实施目时，这三人甚至还仍然属于销售部的职员，这种状况直到2003年信息技术部正式组建之后才得到彻底改观。
但项目具体实施中，项目组创造性地采用了木桶原理，将公司各部门能力d的长短分别找出来，对症下药。随后结合公司OEM生产特性，将企业各种资源、各部门的关系完整地疏理一遍，从而将它们真正整和起来，支撑公司的持续性发展与提高。
2000年6月份，李宁公司的ERP及AFS项目正式上线，这时距离项目开始建设已经过去整整一年半的时间。就是在这一年半的时间内，项目组通过自己的努力，将李宁公司的ERP项目实施打造成为一个经典案例，并被美国麻省理工学院收录为MBA案例。
国际化背后的英雄
从1999年起，李宁公司就将“品牌国际化”提到了战略议程上，并将“国际化”看作是一种有明确方向的内在行为过程，而非一个简简单单的目标或标志性符号。为了实现这一战略，李宁人一直在孳孳不倦地探索前进。1999年8月，李宁公司代表中国体育用品行业，首次参加在德国举办的世界体育用品博览会，开始以品牌切入的方式突入欧洲市场；2000年，“李宁” 已在西班牙、希腊、法国等欧洲的九个国家拓展了自己的特许经销商；同年6月，“李宁”赞助法国体操协会成功；2001年7月，“李宁”签约意大利及法国顶尖设计师……
在“李宁”向着品牌国际化快速迈进之时，信息化成为企业国际化背后的重要支撑。李宁公司ERP项目主管刘源向记者展示了这样一组数据：从2000年ERP系统正式上线算起，当年，李宁公司的销售额约7亿元；2001年，约为7.34亿元；而在2002年，李宁公司营业额达到了约9.58亿元；2003年则突破了10亿元，达到12.76亿元。公司业务增长率连续3年保持递增状态。而在2004年，公司的销售额达到了18.78亿元的历史新高，也就是在这一年，李宁公司在香港联交主板成功上市(股票编号：2331)，成为在香港上市的第一家内地体育用品公司。
当然，如果把这些成绩全归功于ERP的实施，可能会有失偏颇。但如果没有企业信息化的及时运行，李宁公司也不会有今天的成就。
作为一个特殊的行业，由于服装市场流行趋势变化非常快，其生产销售也呈现出非常强烈的季节性和期货性的特点。针对这种特性，ERP有效加强了李宁公司对销售订单的信用管理。
此外，作为服装行业特定的解决方案，AFS极大地加强了李宁公司对本行业特点的价格和期货制度的整体控制。在年销售额连年递增20%多的情况下，公司负责订单管理的销售内勤却从1999年的15个人逐渐减少到现在的7个人。系统让每一位销售内勤轻松实现管理50个客户左右。
步入终端掌控时代
走出公司之后，产品如何从分公司、经销商卖到消费者手中，以什么样的价格、什么样的方式卖掉，在2004年以前是李宁公司一直无法准确看到的，但是这些终端数据和销售状况却直接影响着“李宁”品牌层如何为每一季新产品的推广和促销活动做策划。
由于无法看到终端数据，不能根据各地的不同需求正确分析销售状况，李宁公司品牌层针对产品所作的推广和促销活动有时就像是“无头苍蝇”，工作辛苦却看不到实际效果。一些不需要做市场推广的产品，活动却不断；那些急需市场推广的产品，却无人问津。由此造成的后果是公司遭遇库存挑战。
2002年，公司意识到：零售业务必须在品牌层和决策层的视野范围之内。并由此决定建设一个E时代电子化的、快速响应的零售管理系统。由于系统是以销售点POS为基础，该项目当时被命名为“E-POS”。通过对公司业务架构近半年的反复认证，及随后几个月的开发。2003年底E-POS产品初露端倪。
产品随即在北京和武汉进行试点，2004年初的3个月内，公司完成了对其余11家分公司和300多家门店的上线。为了确保终端的数据统计准确，制定了相关机制和运作流程来规范每一个门店的运用。
每天，在这套系统里运行的门店销售终端POS系统，在规定时间将每天的各项销售指标通过数据通信传到分公司的MIS系统，也同时传到总公司的MIS系统，所有的销售数据及时、准确，一目了然，真正实现了从下而上的数据关联。
现在，在E-POS界面里，各家门店的销售数据以及服装品种的销售排行都一目了然，根据这些数据，销售部门可以作出各类分析，迅速做出调整并及时反馈到品牌决策层。
用一位行业专家的话来讲，如果说“一切皆有可能”的系列广告为“李宁”在体育用品世界塑造了营销新形象，那么：正是在“ERP”和“EPOS”实施后，“李宁”将这种可能变成了现实。
回首李宁公司十多年的发展历程，你会发现在这样一个短暂而又高速的发展史中，一切皆有可能的企业理念背后，信息化的印迹处处皆是。
吃螃蟹第一人
16年前，李宁公司正式成立。在最初的几年内，一如许多刚成立企业一样，李宁公司借助品牌优势，经历了创建、高速发展的阶段。但从事物发展规律来看，任何高速发展的事物都必会经历一个发展减速的自我调整期，“李宁”同样也不例外，企业管理模式与业务发展的不协调成为企业高速发展5年以后呈现出来的突出问题。于是从1996年开始，李宁公司进入了经营调整阶段。就在这个对于李宁公司来说是具有二次创业意义的新时期。信息化成为亮眼的词汇。
在李宁公司早期的IT应用中，存在两套单项独立应用的系统，他们分别是企业“进销存”业务管理系统和一套实施财务管理的财务软件。随着公司运作不断规模化、成熟化后，这种业务与财务各自为政的模式已无法适应李宁公司的战略发展需要。1998年，业务发展驱动公司领导开始考虑全面应用企业资源规划软件，于是第二年中国出现了第一家实施ERP及AFS服装与鞋业解决方案的体育用品企业。
但在李宁公司努力走向ERP与AFS综合应用之时，作为国内第一个吃螃蟹的人，并不轻松。因为当时整个李宁公司基本没有什么IT相关人才，企业的信息技术主要由三位员工负责。在实施目时，这三人甚至还仍然属于销售部的职员，这种状况直到2003年信息技术部正式组建之后才得到彻底改观。
但项目具体实施中，项目组创造性地采用了木桶原理，将公司各部门能力d的长短分别找出来，对症下药。随后结合公司OEM生产特性，将企业各种资源、各部门的关系完整地疏理一遍，从而将它们真正整和起来，支撑公司的持续性发展与提高。
2000年6月份，李宁公司的ERP及AFS项目正式上线，这时距离项目开始建设已经过去整整一年半的时间。就是在这一年半的时间内，项目组通过自己的努力，将李宁公司的ERP项目实施打造成为一个经典案例，并被美国麻省理工学院收录为MBA案例。
国际化背后的英雄
从1999年起，李宁公司就将“品牌国际化”提到了战略议程上，并将“国际化”看作是一种有明确方向的内在行为过程，而非一个简简单单的目标或标志性符号。为了实现这一战略，李宁人一直在孳孳不倦地探索前进。1999年8月，李宁公司代表中国体育用品行业，首次参加在德国举办的世界体育用品博览会，开始以品牌切入的方式突入欧洲市场；2000年，“李宁” 已在西班牙、希腊、法国等欧洲的九个国家拓展了自己的特许经销商；同年6月，“李宁”赞助法国体操协会成功；2001年7月，“李宁”签约意大利及法国顶尖设计师……
在“李宁”向着品牌国际化快速迈进之时，信息化成为企业国际化背后的重要支撑。李宁公司ERP项目主管刘源向记者展示了这样一组数据：从2000年ERP系统正式上线算起，当年，李宁公司的销售额约7亿元；2001年，约为7.34亿元；而在2002年，李宁公司营业额达到了约9.58亿元；2003年则突破了10亿元，达到12.76亿元。公司业务增长率连续3年保持递增状态。而在2004年，公司的销售额达到了18.78亿元的历史新高，也就是在这一年，李宁公司在香港联交主板成功上市(股票编号：2331)，成为在香港上市的第一家内地体育用品公司。
当然，如果把这些成绩全归功于ERP的实施，可能会有失偏颇。但如果没有企业信息化的及时运行，李宁公司也不会有今天的成就。
作为一个特殊的行业，由于服装市场流行趋势变化非常快，其生产销售也呈现出非常强烈的季节性和期货性的特点。针对这种特性，ERP有效加强了李宁公司对销售订单的信用管理。
此外，作为服装行业特定的解决方案，AFS极大地加强了李宁公司对本行业特点的价格和期货制度的整体控制。在年销售额连年递增20%多的情况下，公司负责订单管理的销售内勤却从1999年的15个人逐渐减少到现在的7个人。系统让每一位销售内勤轻松实现管理50个客户左右。
步入终端掌控时代
走出公司之后，产品如何从分公司、经销商卖到消费者手中，以什么样的价格、什么样的方式卖掉，在2004年以前是李宁公司一直无法准确看到的，但是这些终端数据和销售状况却直接影响着“李宁”品牌层如何为每一季新产品的推广和促销活动做策划。
由于无法看到终端数据，不能根据各地的不同需求正确分析销售状况，李宁公司品牌层针对产品所作的推广和促销活动有时就像是“无头苍蝇”，工作辛苦却看不到实际效果。一些不需要做市场推广的产品，活动却不断；那些急需市场推广的产品，却无人问津。由此造成的后果是公司遭遇库存挑战。
2002年，公司意识到：零售业务必须在品牌层和决策层的视野范围之内。并由此决定建设一个E时代电子化的、快速响应的零售管理系统。由于系统是以销售点POS为基础，该项目当时被命名为“E-POS”。通过对公司业务架构近半年的反复认证，及随后几个月的开发。2003年底E-POS产品初露端倪。
产品随即在北京和武汉进行试点，2004年初的3个月内，公司完成了对其余11家分公司和300多家门店的上线。为了确保终端的数据统计准确，制定了相关机制和运作流程来规范每一个门店的运用。
每天，在这套系统里运行的门店销售终端POS系统，在规定时间将每天的各项销售指标通过数据通信传到分公司的MIS系统，也同时传到总公司的MIS系统，所有的销售数据及时、准确，一目了然，真正实现了从下而上的数据关联。
现在，在E-POS界面里，各家门店的销售数据以及服装品种的销售排行都一目了然，根据这些数据，销售部门可以作出各类分析，迅速做出调整并及时反馈到品牌决策层。
用一位行业专家的话来讲，如果说“一切皆有可能”的系列广告为“李宁”在体育用品世界塑造了营销新形象，那么：正是在“ERP”和“EPOS”实施后，“李宁”将这种可能变成了现实。