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以泰勒制为代表的传统组织形成了以不同管理职能为线条的职能管理体制，产生了各种职能管理专业，内部成员严格按照各种规章制度进行工作，具有严格的等级分工体系，韦伯曾经总结了组织设计的传统原则，即：明确的指挥系统；命令统一；组织管理的幅度適宜；授权明确、完全；职权和责任相等；管理人员对下属的行为和绩效负完全责任；组织适当专业化以获取专业化的利益等。应该看到，职能管理专业化提高了管理的效率和质量，然而随之而来的是企业整体性的淡化。比如，在决策方面速度慢、决策质量低，使组织难以对外界快速反应；等级制，组织平庸；信息沟通不畅；分共与协作体系易出现条块分割和部门保护。当企业规模扩大到一定程度，因“管理链”拉大致使组织管理上的失真、失控等造成的损失很大。
新型组织流光异彩
20世纪末，以信息为基础，由知识型专业人才组成的“网络式组织”开始出现。这种新型组织是以信息为导向的柔性的扁平化组织，强调全部成员为了共同的目标而共享信息、紧密合作，从而避免了旧的专业分工、传统塔型经营方式和军队式管理。美国的西斯科（Cisco）系统公司是全球因特网商业的佼佼者，它的市场价值接近1000亿美元。在西斯科系统公司的新模式中，围绕网络而不是森严的等级来组织公司；以伙伴间的相互依赖为基础，而不是一味追求自力更生；充分利用技术优势，造就了一个强大的网络将业务与购买商、供应商紧密联系在一起，并将公司内部各个环节紧密胶合在一起。这一新模式，强调由外至内，从外部获取人才、产品和动力；强调顾客在公司决策中处于中心地位，顾客就是决策指向；强调“打破界限”，鼓励员工在工作中跨越各自职责范围和地理界限。彼得·德鲁克论证道：“一个以信息为基础的企业必须围绕着一个对企业管理有明确规定、对企业各部门甚至个人都有明确规定的目标进行组织，它还必须根据比较预期目标和实际效果的系统反馈进行组织，这样每个人都可以实行自我管理了。”
新型组织无疑是信息时代变革的方向，那么怎样建立新型组织？这里需要把握以下几个原则：（1）以顾客的顾客为导向原则。顾客需求要随着他的顾客需求的变化而迅速变化，为了满足顾客的顾客的要求，应该建立以顾客为中心的范围扩大的组织，这个组织应包括顾客、合作者、竞争者、供应商等。顾客的顾客成为整个组织结构的核心，它决定了整个组织的形态和幅度，引导整个组织的发展方向。（2））团队合作原则；（3）信息共享原则；（4）充分集权和授权结合原则。创造这种结合的关键促进因素是依靠正式和非正式的联系机制。（5）柔性原则；（6）持续学习原则。
走向虚拟化，“信息时代组织结构”的变革模式
基于以上对传统组织和新型组织的分析，笔者提出以下组织变革的模式。
1、虚拟企业
虚拟企业，从某种意义上讲，不是真正的企业，而是一个影子，是一种概念化的企业，它只存在于一种有组织的体系之中，是一种虚拟化的东西。虚拟企业的实质在于突破企业的边界，在全球范围内对企业内部和外部资源进行动态配置、优化组合，达到降低成本、提高竞争力的目的。目前，美国、日本等经济发达国家，正以年增长率35%的速度跨行业、跨地区组建虚拟企业，形成了2500亿美元的生产规模。虚拟企业与传统企业比较，实现了核心功能与部门的分离；由纵向管理转向横向管理；从命令控制到集中协调。
虚拟企业的优势——虚拟企业是基于产品标准化和经济网络化、对市场环境极为敏感和柔性的企业组织形式。它克服了传统的高耸形的组织结构的决策成本高且反应迟缓的弱点，在保持自身核心竞争优势的前提下，将企业的一些技术、生产、销售等虚拟于企业的外部，或将企业的虚拟的外部资源整合于企业内部，通过相互合作，既达到了企业的生产经营目标，同时也实现了组织的精干、高效、柔性化和灵敏化，并对市场机会做出快速、及时的反应。2 虚拟企业能有效地配置资源，避免重复建设。虚拟企业可以借助合作伙伴的力量，在不大量投入的情况下，企业间取长补短，盘活存量资产，发挥最大功能，实现跨地区、跨行业的联合，促进企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，避免重复建设，实现资源有效配置。3 虚拟企业生产弹性极高。虚拟企业和相关企业之间独立运营，企业个体具有很大的灵活性，当核心企业（产品）景气时，在不大规模增加投资的情况下，即可扩大生产规模，提高市场占有率，实现良好效益。当核心企业（产品）销路不畅时，企业能够结合自身条件，迅速调整运营范围，重组资源，主动向外寻找机会，为调整经济结构创造机会，从而避免大量固定资产、人员的闲置，减轻经营风险。
虚拟企业的组织形式
虚拟企业的关键是掌握企业的核心能力。把企业的有限资源集中在附加值高的部门上，在保持竞争优势的基础上，注意品质、成本及周期等其它平衡，时刻注意市场的动向，一时出现问题，立即调整策略目标、组合方式，以高弹性适应市场的快速变化。
业务外包。这是虚拟企业经营采取的主要形式。虚拟企业推崇的经营理念是：如果我们在业务价值链的某一环节上不是世界上最好的，又不是我们的核心竞争优势，这种活动不至于把我们同客户分开，那么我们应该把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说，首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上；然后将剩余的其它企业活动外包给最好的公司。实行专业外包的好处显而易见，由于外包供应商的专业化程度高，能达到规模经济，因而注定成本更低、效率更高。采用外包还可以适当地缩小企业的规模，降低组织运行成本和管理费用，并保持较高的灵活性。通过外包业务，还能够转移和分散风险。因此，世界上许多著名的企业均进行业务外包。
企业共生。当几家企业有着共同的需要，出于技术的保密或成本的考虑不愿外包的部分，则共同出资建立专业化的厂家来生产，并共享利益、共担风险。例如，几家大型商场共同出资组建物流配送中心。
战略联盟。当几家公司拥有不同的关键技术和资源而彼此的市场互不产生矛盾时，可以组建介于企业与市场之间的一种长期的战略联盟，它超出了正常的市场关系，而又没有达到兼并的地步。战略联盟能够实现成员企业之间的优势互补，同时又保持着一定的独立性。世界计算机业的软硬件大王微软公司和芯片大王英特尔公司组成的Wintel联盟是计算机业软硬件组合的最具有垄断性事实的联盟。而在前一段时间曾一度成为最有价值的公司，主要生产网络软、硬件的思科（Cisco）公司，亦有可能加入其中，组建WinTelco联盟，共同分享联盟带来的巨大收益。通过联盟，充分利用自己的优势，向对方学习，补已不足，通过互补的协作，共同创造IT神话。 虚拟销售网络。主要采取两种方法：一种是将企业外部具有一定优势的营销资源整合于企业内部，与企业内部资源一道集合成较强的竞争优势；另一种方法是公司总部对下属销售网络解放“产权”关系，使其成为拥有独立法人资格的销售公司，从而节约不必要的管理成本和市场开拓费用。另外，也可以利用自己的有利地位，使原来的营销网络迅速延伸，同时可汇集和吸纳大批有实力和潜力的销售人员，即扩大了营销公司的力量，也壮大了企业实力。
虚拟战略业务单位。IBM公司在八十年代以前，主要生产大中型计算机，70年代末，苹果电脑公司飞速崛起，执个人计算机之牛耳，IBM此时远远落后了。IBM决定向从未涉足的微机领域迈进，1981年，为了避免公司内部可能出现的不同意见、绕开复杂的决策体系，公司高层领导秘密制定银湖计划，决定在最短的时间内推出IBM PC机。 IBM公司把微机的心脏部件--微型处理器的生产委托给了英特尔公司，操作系统使用微软公司的DOS系统产品，销售方式也由直接销售转为特约商店销售，把希厄兹罗伯克这样的大型零售店作为特约销售店。 不到10个月，IBM于当年推出了第一批商业用微机，1983年，IBM超过了微机专业厂商苹果公司，在这个领域名列第一。
构建基于IT技术的“信息时代组织结构”
IT技术的发展已给企业管理现代化已带来了根本性的变革，管理的数字化、网络化、开放性、智能化、虚拟化、弹性化、集成化以及动态化已是企业管理未来发展的必然趋势。处于管理核心地位的组织必然会随之进行变革并以新的模式形态，即“信息时代组织”来满足管理现代化的要求。在这新的模式中，不是把等级制的特征与企业家制的特征简单地揉为一体，也并非简单地把合作结构（如基于团队的单位和激励）堆集在传统的结构化的组织之上；而是以IT技术的发展为支撑，以INTERNET/INTRANET/EXTRANET的应用，网络化的系统操作为技术前提，以开发数据仓库和实施数据挖掘为基础，大量使用管理集成软件为手段的动态的、学习型模式。
因此，“信息时代组织”表现为以下两大特色。第一，使组织的灵活性与控制最大化。组织的控制是由经营过程和管理过程两个紧密集成的过程所决定的。
经营过程是确定一个公司或企业如何设计、生产、分配、市场化以及销售其产品和服务等一系列活动的集合；管理过程则是确定企业战略方向、协调和控制经营过程的一系列活动。在以往，许多公司只借助经营过程的合理化而无相应的管理过程合理化来实施企业过程的合理化，结果导致组织功能失调，控制力度弱化（如图3a）。因此，在“信息时代组织”的模型中，若要保证组织控制的最大化，必需使管理过程与经营过程达成流线型、集成化和时间上的同步（如图3b）。同时，组织灵活性的最大化也要求组织控制的性质从依照或顺从的标准化和监督转移到保留灵活性和鼓励承担责任的学习型模式上来。第二，使组织中的要素独立性与相互依赖性（即合作）最大化。授权、团队、网络化和合作的组织，这些术语均描述了组织权力结构和系统的不同侧面：正式和非正式组织结构、合作机制、责任与激励。在以往组织被认为是公司法人、高层管理者以及自身利益代言人的关系网，正式的权力分配称作是组织内部集权与分权的权力平衡。而在信息时代，权力不再授予单体的个人，而是授权给能够完成特定功能的团队，企业的决策权力向基层转移并分散化，使企业的组织结构由原来的等级结构变为管理层次少而管理幅度大的扁平结构。在这一结构变化中，在权力结构方面，高层管理人员“规模向下适化”（Downsized）；网络化协作的战略伙伴或联盟集中于组织的核心能力。在授权与决策方面，共享的授权与决策替代了传统的等级授权，高层管理更多地参与制定、沟通和不断地强化组织的边界及其价值系统；职能交叉的中层管理则负责战略的研制开发、执行以及网络化的协作与创新；基层自我管理的工作团队则明确和管理局部的业务及产品质量。在激励与奖赏方面，实施基于团队激励的共享激励系统；维持团队中每个人的责任与义务。在角色/技能与专长方面，重新定义基于团队的工作角色；增加工作的分析/知识内容；要求各级人员有较深厚的理论基础、较宽广的技能范围并具有信息的加工、处理能力。在专业发展方面，拓展工作领域；鼓励人才的横向流动以代替传统的纵向流动。因此，在这新型的组织中，公司员工有较大的自主性、积极性、满足感、自我价值实现的成就感；且管理层次的减少加快了信息的纵向流通，也大大降低了組织内部的信息交流成本而使管理费用减少。
结语
组织的变革是以IT的发展与应用为基础，以资源集成和信息共享为原则，以授权工作团队，强调人性化管理为导向，以快速响应变化的市场需求为目标的创新活动，是知识经济时代的重要课题。目前，由于环境需求和组织能力的不匹配引起的危机已经对传统组织模型的基本假设提出了挑战，随着以应用IT技术为基础的新技术、新方法不断推出与引入企业管理，必将在更深的层次上影响和变革企业的组织机制，更进一步地推动企业组织的虚拟化和信息化进程。
新型组织流光异彩
20世纪末，以信息为基础，由知识型专业人才组成的“网络式组织”开始出现。这种新型组织是以信息为导向的柔性的扁平化组织，强调全部成员为了共同的目标而共享信息、紧密合作，从而避免了旧的专业分工、传统塔型经营方式和军队式管理。美国的西斯科（Cisco）系统公司是全球因特网商业的佼佼者，它的市场价值接近1000亿美元。在西斯科系统公司的新模式中，围绕网络而不是森严的等级来组织公司；以伙伴间的相互依赖为基础，而不是一味追求自力更生；充分利用技术优势，造就了一个强大的网络将业务与购买商、供应商紧密联系在一起，并将公司内部各个环节紧密胶合在一起。这一新模式，强调由外至内，从外部获取人才、产品和动力；强调顾客在公司决策中处于中心地位，顾客就是决策指向；强调“打破界限”，鼓励员工在工作中跨越各自职责范围和地理界限。彼得·德鲁克论证道：“一个以信息为基础的企业必须围绕着一个对企业管理有明确规定、对企业各部门甚至个人都有明确规定的目标进行组织，它还必须根据比较预期目标和实际效果的系统反馈进行组织，这样每个人都可以实行自我管理了。”
新型组织无疑是信息时代变革的方向，那么怎样建立新型组织？这里需要把握以下几个原则：（1）以顾客的顾客为导向原则。顾客需求要随着他的顾客需求的变化而迅速变化，为了满足顾客的顾客的要求，应该建立以顾客为中心的范围扩大的组织，这个组织应包括顾客、合作者、竞争者、供应商等。顾客的顾客成为整个组织结构的核心，它决定了整个组织的形态和幅度，引导整个组织的发展方向。（2））团队合作原则；（3）信息共享原则；（4）充分集权和授权结合原则。创造这种结合的关键促进因素是依靠正式和非正式的联系机制。（5）柔性原则；（6）持续学习原则。
走向虚拟化，“信息时代组织结构”的变革模式
基于以上对传统组织和新型组织的分析，笔者提出以下组织变革的模式。
1、虚拟企业
虚拟企业，从某种意义上讲，不是真正的企业，而是一个影子，是一种概念化的企业，它只存在于一种有组织的体系之中，是一种虚拟化的东西。虚拟企业的实质在于突破企业的边界，在全球范围内对企业内部和外部资源进行动态配置、优化组合，达到降低成本、提高竞争力的目的。目前，美国、日本等经济发达国家，正以年增长率35%的速度跨行业、跨地区组建虚拟企业，形成了2500亿美元的生产规模。虚拟企业与传统企业比较，实现了核心功能与部门的分离；由纵向管理转向横向管理；从命令控制到集中协调。
虚拟企业的优势——虚拟企业是基于产品标准化和经济网络化、对市场环境极为敏感和柔性的企业组织形式。它克服了传统的高耸形的组织结构的决策成本高且反应迟缓的弱点，在保持自身核心竞争优势的前提下，将企业的一些技术、生产、销售等虚拟于企业的外部，或将企业的虚拟的外部资源整合于企业内部，通过相互合作，既达到了企业的生产经营目标，同时也实现了组织的精干、高效、柔性化和灵敏化，并对市场机会做出快速、及时的反应。2 虚拟企业能有效地配置资源，避免重复建设。虚拟企业可以借助合作伙伴的力量，在不大量投入的情况下，企业间取长补短，盘活存量资产，发挥最大功能，实现跨地区、跨行业的联合，促进企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，避免重复建设，实现资源有效配置。3 虚拟企业生产弹性极高。虚拟企业和相关企业之间独立运营，企业个体具有很大的灵活性，当核心企业（产品）景气时，在不大规模增加投资的情况下，即可扩大生产规模，提高市场占有率，实现良好效益。当核心企业（产品）销路不畅时，企业能够结合自身条件，迅速调整运营范围，重组资源，主动向外寻找机会，为调整经济结构创造机会，从而避免大量固定资产、人员的闲置，减轻经营风险。
虚拟企业的组织形式
虚拟企业的关键是掌握企业的核心能力。把企业的有限资源集中在附加值高的部门上，在保持竞争优势的基础上，注意品质、成本及周期等其它平衡，时刻注意市场的动向，一时出现问题，立即调整策略目标、组合方式，以高弹性适应市场的快速变化。
业务外包。这是虚拟企业经营采取的主要形式。虚拟企业推崇的经营理念是：如果我们在业务价值链的某一环节上不是世界上最好的，又不是我们的核心竞争优势，这种活动不至于把我们同客户分开，那么我们应该把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说，首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上；然后将剩余的其它企业活动外包给最好的公司。实行专业外包的好处显而易见，由于外包供应商的专业化程度高，能达到规模经济，因而注定成本更低、效率更高。采用外包还可以适当地缩小企业的规模，降低组织运行成本和管理费用，并保持较高的灵活性。通过外包业务，还能够转移和分散风险。因此，世界上许多著名的企业均进行业务外包。
企业共生。当几家企业有着共同的需要，出于技术的保密或成本的考虑不愿外包的部分，则共同出资建立专业化的厂家来生产，并共享利益、共担风险。例如，几家大型商场共同出资组建物流配送中心。
战略联盟。当几家公司拥有不同的关键技术和资源而彼此的市场互不产生矛盾时，可以组建介于企业与市场之间的一种长期的战略联盟，它超出了正常的市场关系，而又没有达到兼并的地步。战略联盟能够实现成员企业之间的优势互补，同时又保持着一定的独立性。世界计算机业的软硬件大王微软公司和芯片大王英特尔公司组成的Wintel联盟是计算机业软硬件组合的最具有垄断性事实的联盟。而在前一段时间曾一度成为最有价值的公司，主要生产网络软、硬件的思科（Cisco）公司，亦有可能加入其中，组建WinTelco联盟，共同分享联盟带来的巨大收益。通过联盟，充分利用自己的优势，向对方学习，补已不足，通过互补的协作，共同创造IT神话。 虚拟销售网络。主要采取两种方法：一种是将企业外部具有一定优势的营销资源整合于企业内部，与企业内部资源一道集合成较强的竞争优势；另一种方法是公司总部对下属销售网络解放“产权”关系，使其成为拥有独立法人资格的销售公司，从而节约不必要的管理成本和市场开拓费用。另外，也可以利用自己的有利地位，使原来的营销网络迅速延伸，同时可汇集和吸纳大批有实力和潜力的销售人员，即扩大了营销公司的力量，也壮大了企业实力。
虚拟战略业务单位。IBM公司在八十年代以前，主要生产大中型计算机，70年代末，苹果电脑公司飞速崛起，执个人计算机之牛耳，IBM此时远远落后了。IBM决定向从未涉足的微机领域迈进，1981年，为了避免公司内部可能出现的不同意见、绕开复杂的决策体系，公司高层领导秘密制定银湖计划，决定在最短的时间内推出IBM PC机。 IBM公司把微机的心脏部件--微型处理器的生产委托给了英特尔公司，操作系统使用微软公司的DOS系统产品，销售方式也由直接销售转为特约商店销售，把希厄兹罗伯克这样的大型零售店作为特约销售店。 不到10个月，IBM于当年推出了第一批商业用微机，1983年，IBM超过了微机专业厂商苹果公司，在这个领域名列第一。
构建基于IT技术的“信息时代组织结构”
IT技术的发展已给企业管理现代化已带来了根本性的变革，管理的数字化、网络化、开放性、智能化、虚拟化、弹性化、集成化以及动态化已是企业管理未来发展的必然趋势。处于管理核心地位的组织必然会随之进行变革并以新的模式形态，即“信息时代组织”来满足管理现代化的要求。在这新的模式中，不是把等级制的特征与企业家制的特征简单地揉为一体，也并非简单地把合作结构（如基于团队的单位和激励）堆集在传统的结构化的组织之上；而是以IT技术的发展为支撑，以INTERNET/INTRANET/EXTRANET的应用，网络化的系统操作为技术前提，以开发数据仓库和实施数据挖掘为基础，大量使用管理集成软件为手段的动态的、学习型模式。
因此，“信息时代组织”表现为以下两大特色。第一，使组织的灵活性与控制最大化。组织的控制是由经营过程和管理过程两个紧密集成的过程所决定的。
经营过程是确定一个公司或企业如何设计、生产、分配、市场化以及销售其产品和服务等一系列活动的集合；管理过程则是确定企业战略方向、协调和控制经营过程的一系列活动。在以往，许多公司只借助经营过程的合理化而无相应的管理过程合理化来实施企业过程的合理化，结果导致组织功能失调，控制力度弱化（如图3a）。因此，在“信息时代组织”的模型中，若要保证组织控制的最大化，必需使管理过程与经营过程达成流线型、集成化和时间上的同步（如图3b）。同时，组织灵活性的最大化也要求组织控制的性质从依照或顺从的标准化和监督转移到保留灵活性和鼓励承担责任的学习型模式上来。第二，使组织中的要素独立性与相互依赖性（即合作）最大化。授权、团队、网络化和合作的组织，这些术语均描述了组织权力结构和系统的不同侧面：正式和非正式组织结构、合作机制、责任与激励。在以往组织被认为是公司法人、高层管理者以及自身利益代言人的关系网，正式的权力分配称作是组织内部集权与分权的权力平衡。而在信息时代，权力不再授予单体的个人，而是授权给能够完成特定功能的团队，企业的决策权力向基层转移并分散化，使企业的组织结构由原来的等级结构变为管理层次少而管理幅度大的扁平结构。在这一结构变化中，在权力结构方面，高层管理人员“规模向下适化”（Downsized）；网络化协作的战略伙伴或联盟集中于组织的核心能力。在授权与决策方面，共享的授权与决策替代了传统的等级授权，高层管理更多地参与制定、沟通和不断地强化组织的边界及其价值系统；职能交叉的中层管理则负责战略的研制开发、执行以及网络化的协作与创新；基层自我管理的工作团队则明确和管理局部的业务及产品质量。在激励与奖赏方面，实施基于团队激励的共享激励系统；维持团队中每个人的责任与义务。在角色/技能与专长方面，重新定义基于团队的工作角色；增加工作的分析/知识内容；要求各级人员有较深厚的理论基础、较宽广的技能范围并具有信息的加工、处理能力。在专业发展方面，拓展工作领域；鼓励人才的横向流动以代替传统的纵向流动。因此，在这新型的组织中，公司员工有较大的自主性、积极性、满足感、自我价值实现的成就感；且管理层次的减少加快了信息的纵向流通，也大大降低了組织内部的信息交流成本而使管理费用减少。
结语
组织的变革是以IT的发展与应用为基础，以资源集成和信息共享为原则，以授权工作团队，强调人性化管理为导向，以快速响应变化的市场需求为目标的创新活动，是知识经济时代的重要课题。目前，由于环境需求和组织能力的不匹配引起的危机已经对传统组织模型的基本假设提出了挑战，随着以应用IT技术为基础的新技术、新方法不断推出与引入企业管理，必将在更深的层次上影响和变革企业的组织机制，更进一步地推动企业组织的虚拟化和信息化进程。