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文/为什么有些沟通反馈能使我们感觉“醍醐灌顶”，使自己信心高涨敢于承担各项挑战;有些沟通反馈能使我们感到“如沐春风”，使自己不断积累沉淀获得长足进展;而有些沟通反馈则会使我们感到“挫败沮丧”，使自己心态失衡，各种工作错误接踵而来？
反馈不同于指责、批评，反馈应该是“就事论事”，要协助被反馈人找出成长及发展的办法，帮助他人改进问题。
有局限的“三明治式反馈”
“三明治式反馈”方法，是过去比较推崇的一种反馈方式，因为这种方法能够在表扬、鼓励的氛围中促进员工成长。这种反馈是，即使员工犯了错误，反馈时都分成三段：第一段是如沐春风的赞美，第二段是温柔一刀式的批评，第三段是和风细雨的鼓励。
例如：员工A在某项工作上很拖沓，“你提交的项目计划在各个环节安排做得很精准，但如果你能在落实方面再加把劲，应该会有更高的工作效率。你看原本上周五给我的报告到今天还没有交上来。可能是其它项目耽搁了你的进程，但我相信你的执行能力，一定能在明天上午发到我邮箱。”员工A不断点头会意，并强调明天上午发给我。
原来认为“三明治式反馈”看似批评人而实际没有得罪人，能够很好地拉近人与人之间的关系，使他人在鼓励的氛围中促进成长。但最近几次的沟通反馈没有达到想要的效果，究其原因，一方面可能是“两层厚厚的表扬”可能让被反馈人忽略掉了“那一层薄薄的批评”，另一方面是整个过程中没有听到员工表达在工作中遇到的问题。
然而，怎么样才能做到让他人觉得你确实为他的成长提供了有效的建议？
反馈别过期
通过大量的实践和摸索，笔者发现了实现有效反馈的模型PDECC：即 Promptly（及时而非延迟），Description（描述而非批评），Exploration（探讨而非说教），Concentrate（聚焦而非泛指），Continual（持续而非放手）：
Promptly（择机而非延迟），你是否想过应该第一时间给予反馈但又怕破坏关系而欲言又止？
反馈要择机，就是要在恰当的时机给出反馈。为什么不在第一时间反馈呢？是要考虑到被反馈人的接受程度和时机，若他心情糟糕或者忙得不可开交，这时反馈可能容易激发矛盾，但可以表扬一些他做的好的地方，以示鼓励。
此外，还要避免让他在同事面前颜面扫地，否则，你的反馈不仅毫无效果，还可能使他感到在同事面前下不了台，好似奇耻大辱。如果延迟很长时间再提供反馈，他可能会认为没有做错什么，或这件事情并不重要，因为你过了很久之后才给出评判。所以要在恰当时机及时反馈。就比如上述的例子，本来周五没有提交结果，就需要当天择机反馈，而不是等到周二时才反馈。
只摆事实
Description（陈述而非批评），你是否认为他的工作离你预期还有很大的差距，不骂他就已经不错了，还怎么跟他心平气和的陈述这个事实？
对事不对人，要反馈别人所做工作的具体内容，而不要批评他人，千万不要说：“怎么这么笨，这么简单的事情都做不来？”“怎么这么粗心，犯这种低级错误？”之类的话，因为批评的词语会让人产生抵触情绪，即使他表面上不与你争辩，背后肯定会忿忿不平，这就完全达不到你希望对方改进的目的。怎么样才能做到对事情的客观陈述？重点要对事不对人，解决了问题才是关键。比如对于他的拖延，可以这样说：“之前你制定的项目计划书中提到了详细的时间安排，但现在看来没有按照计划落实，你自己设定的提交时间节点是本周四，但到周三我问你时，你还没有完成，周五又问你时，还没有做，你觉得可以这样拖下去吗？你打算怎么样解决？”
只探讨不说教
Exploration（探讨而非说教），你是否认为我直接告知他做事的方法，让他去实践就可以了？
看看下面这段对话：
“现在看你在并行处理两个项目时有些兼顾不过来，想过怎么提高吗？”
“我也想去承担两个项目，但目前看我确实没办法兼顾，可能能力上还需要加强。”
“比如，哪方面能力呢？”
“时间规划上吧，总感觉两个项目并行时，自己就抓不到事情的关键要点。”
“你与这两个项目经理了解过整体时间进度和规划吗？”
“没有，我都是被领导的，都是项目经理告诉我做什么事，什么时间提交。”
“为什么不试着去主动了解整体进度，知道自己在哪个环节上需要参与，并在什么时间节点来完成相应任务，进而主动规划自己的时间呢？”
“自己的事情本来就多得不行，都是被动做事，哪有时间去了解这些规划的事情？”
“其实也就匀出10分钟的时间去了解一下，尝试一下。”
“恩，确实，不耽误多长时间，我这就尝试一下。”
反馈是一个双向沟通的过程，若我们的反馈内容没有真正打动他，他也许会保持沉默，这样可能会演变成你说得自如畅快，而他却无动于衷。反馈的最终目的是使个人获得成长，这需要循循善诱地引导他从自身找到解决问题的办法，而不你是直接告诉他，这个探讨出来的办法可能能够解决问题——也可能解决不了，需要他去实践中去验证、归纳、总结。
聚焦反馈诉求
Concentrate（聚焦而非泛指），你是否觉得他自身“问题一箩筐”，我有很多的改进良方给他反馈，能帮助他加快成长？
过去，笔者也是想一股脑儿地把要反馈的都反馈，但实际的结果是，有些反馈对象脸都绿了。反馈应聚焦于具体某项需要改进的方面，而非全部倒出建议。一次只解决一个问题。一次提出超过一个问题，会使对方不堪重负，带来负面影响。同时，“冰冻三尺非一日之寒”，问题或者某项不良行为的形成，也是长期积累的结果，那么在短时间内，一次最好针对某个关键问题进行改进，以此增强改进效果。
只为持续改善
Continual（持续而非放手）你是否觉得一旦自己与他明确了问题所在，并确认了下一步的行动计划，工作就算完成了？
事实并非如此，从某种程度上说，工作才刚刚开始。你需要确保他的行为或表现不断得以改进。了解和改变之间还有很大的距离，他要实现飞跃，需要管理者的不断支持。因此，后续跟进至关重要，要使反馈常态化，经常问问他：“你目前有什么困惑，怎么去尝试解决的？”
沟通反馈是门艺术，它在生活、工作和管理中几乎无处不在，要想精通反馈之道，就需要利用PDECC的沟通反馈模式在实践中不断的提升。
反馈不同于指责、批评，反馈应该是“就事论事”，要协助被反馈人找出成长及发展的办法，帮助他人改进问题。
有局限的“三明治式反馈”
“三明治式反馈”方法，是过去比较推崇的一种反馈方式，因为这种方法能够在表扬、鼓励的氛围中促进员工成长。这种反馈是，即使员工犯了错误，反馈时都分成三段：第一段是如沐春风的赞美，第二段是温柔一刀式的批评，第三段是和风细雨的鼓励。
例如：员工A在某项工作上很拖沓，“你提交的项目计划在各个环节安排做得很精准，但如果你能在落实方面再加把劲，应该会有更高的工作效率。你看原本上周五给我的报告到今天还没有交上来。可能是其它项目耽搁了你的进程，但我相信你的执行能力，一定能在明天上午发到我邮箱。”员工A不断点头会意，并强调明天上午发给我。
原来认为“三明治式反馈”看似批评人而实际没有得罪人，能够很好地拉近人与人之间的关系，使他人在鼓励的氛围中促进成长。但最近几次的沟通反馈没有达到想要的效果，究其原因，一方面可能是“两层厚厚的表扬”可能让被反馈人忽略掉了“那一层薄薄的批评”，另一方面是整个过程中没有听到员工表达在工作中遇到的问题。
然而，怎么样才能做到让他人觉得你确实为他的成长提供了有效的建议？
反馈别过期
通过大量的实践和摸索，笔者发现了实现有效反馈的模型PDECC：即 Promptly（及时而非延迟），Description（描述而非批评），Exploration（探讨而非说教），Concentrate（聚焦而非泛指），Continual（持续而非放手）：
Promptly（择机而非延迟），你是否想过应该第一时间给予反馈但又怕破坏关系而欲言又止？
反馈要择机，就是要在恰当的时机给出反馈。为什么不在第一时间反馈呢？是要考虑到被反馈人的接受程度和时机，若他心情糟糕或者忙得不可开交，这时反馈可能容易激发矛盾，但可以表扬一些他做的好的地方，以示鼓励。
此外，还要避免让他在同事面前颜面扫地，否则，你的反馈不仅毫无效果，还可能使他感到在同事面前下不了台，好似奇耻大辱。如果延迟很长时间再提供反馈，他可能会认为没有做错什么，或这件事情并不重要，因为你过了很久之后才给出评判。所以要在恰当时机及时反馈。就比如上述的例子，本来周五没有提交结果，就需要当天择机反馈，而不是等到周二时才反馈。
只摆事实
Description（陈述而非批评），你是否认为他的工作离你预期还有很大的差距，不骂他就已经不错了，还怎么跟他心平气和的陈述这个事实？
对事不对人，要反馈别人所做工作的具体内容，而不要批评他人，千万不要说：“怎么这么笨，这么简单的事情都做不来？”“怎么这么粗心，犯这种低级错误？”之类的话，因为批评的词语会让人产生抵触情绪，即使他表面上不与你争辩，背后肯定会忿忿不平，这就完全达不到你希望对方改进的目的。怎么样才能做到对事情的客观陈述？重点要对事不对人，解决了问题才是关键。比如对于他的拖延，可以这样说：“之前你制定的项目计划书中提到了详细的时间安排，但现在看来没有按照计划落实，你自己设定的提交时间节点是本周四，但到周三我问你时，你还没有完成，周五又问你时，还没有做，你觉得可以这样拖下去吗？你打算怎么样解决？”
只探讨不说教
Exploration（探讨而非说教），你是否认为我直接告知他做事的方法，让他去实践就可以了？
看看下面这段对话：
“现在看你在并行处理两个项目时有些兼顾不过来，想过怎么提高吗？”
“我也想去承担两个项目，但目前看我确实没办法兼顾，可能能力上还需要加强。”
“比如，哪方面能力呢？”
“时间规划上吧，总感觉两个项目并行时，自己就抓不到事情的关键要点。”
“你与这两个项目经理了解过整体时间进度和规划吗？”
“没有，我都是被领导的，都是项目经理告诉我做什么事，什么时间提交。”
“为什么不试着去主动了解整体进度，知道自己在哪个环节上需要参与，并在什么时间节点来完成相应任务，进而主动规划自己的时间呢？”
“自己的事情本来就多得不行，都是被动做事，哪有时间去了解这些规划的事情？”
“其实也就匀出10分钟的时间去了解一下，尝试一下。”
“恩，确实，不耽误多长时间，我这就尝试一下。”
反馈是一个双向沟通的过程，若我们的反馈内容没有真正打动他，他也许会保持沉默，这样可能会演变成你说得自如畅快，而他却无动于衷。反馈的最终目的是使个人获得成长，这需要循循善诱地引导他从自身找到解决问题的办法，而不你是直接告诉他，这个探讨出来的办法可能能够解决问题——也可能解决不了，需要他去实践中去验证、归纳、总结。
聚焦反馈诉求
Concentrate（聚焦而非泛指），你是否觉得他自身“问题一箩筐”，我有很多的改进良方给他反馈，能帮助他加快成长？
过去，笔者也是想一股脑儿地把要反馈的都反馈，但实际的结果是，有些反馈对象脸都绿了。反馈应聚焦于具体某项需要改进的方面，而非全部倒出建议。一次只解决一个问题。一次提出超过一个问题，会使对方不堪重负，带来负面影响。同时，“冰冻三尺非一日之寒”，问题或者某项不良行为的形成，也是长期积累的结果，那么在短时间内，一次最好针对某个关键问题进行改进，以此增强改进效果。
只为持续改善
Continual（持续而非放手）你是否觉得一旦自己与他明确了问题所在，并确认了下一步的行动计划，工作就算完成了？
事实并非如此，从某种程度上说，工作才刚刚开始。你需要确保他的行为或表现不断得以改进。了解和改变之间还有很大的距离，他要实现飞跃，需要管理者的不断支持。因此，后续跟进至关重要，要使反馈常态化，经常问问他：“你目前有什么困惑，怎么去尝试解决的？”
沟通反馈是门艺术，它在生活、工作和管理中几乎无处不在，要想精通反馈之道，就需要利用PDECC的沟通反馈模式在实践中不断的提升。