越来越多的中国企业开始引进国际人才。一方面希望藉此能够真正引进一些国际最佳实践，打造更专业化的能力。另一方面，中国企业走出去的步伐越来越大，也越来越需要具备国际视野的专业化人才，进行国际并购中的交易筛选，与国外企业沟通，并担当管理国外企业的责任。无论是国家政策还是企业，在引入国际人才方面都有很好的意愿，却也付了不少学费。
　　误区一：目标不明
　　很多企业引进国际人才，并没有明确真正的业务需求是什么，希望通过人才打造什么样的能力?是希望他负责具体的某个部门，某些业务，还是主抓一些具体战略举措或转型举措的落地?是要对P＆L负责呢，还只是主要担任顾问角色?这些问题在引进时并未想清楚。
　　目标的明确至关重要，即使同样一个岗位，合适的人才可能是完全不一样的。以首席战略官(CSO)举例，理论上来说，CSO的工作需要帮企业与各业务理清战略方向，推动变革以实施战略，同时确保重大决策的制定与战略一致。但既有战略思维，又深谙行业趋势，同时具备实施战略推动变革的超强领导力与执行力的全才非常难求，那么根据企业的战略及其在战略实施阶段的不同，具体合适的CSO人选可能会有很大不同。
　　例如，如果企业的业务发展遇到重大瓶颈而战略亟需梳理，那么该人才的战略与创新思维能力应是侧重；如果战略已明确，且其中很大的成分是大举兼并并购，那么一个富有战略性并购与整合经验的人应该是首选；如果企业战略意味着重大的转型，那么推动变革的执行力与经验则应该成为侧重。
　　很多中国企业想引进人才，就去找一个同行业对标的国际先进企业的对应岗位(如CSO)，认为拿来就能发挥作用，这是个误区。擅长想事的人与擅长做事的人可能完全不一样。期望值设得不对，人才启用后双方都可能产生很大落差。我有一个客户曾经引进了一个国际人才，他根据当初的岗位描述找来了一个擅长经营的人才。人才到位以后，雄心勃勃地准备扛起业务责任，大大改善其P&L。但上岗后发现自己的工作其实更是一个顾问角色，这与他本人的爱好与擅长对不上，所以很快就离开了。因此，引进国际化人才的时候，岗位需求一定要根据企业的具体情况量体裁衣。现实中很多时候，企业可能没有想清楚，岗位说明书可能是从网上下载了一个了事。
　　此外，企业引进国际化人才，更多时候是需要借助这个人来打造机构化的能力，能够把他的能力内化为组织的能力，成为企业未来的核心竞争力与DNA。所谓铁打的营盘流水的兵，不管人才怎么流动，只有机构化能力才是真正能够流传下去的东西。如何实现这个目的，很多企业在引进人才的时候并没有深入思考过。如果引进国际人才的目的是建立机构化能力，就要将此与他的考核明确挂钩。需要他建立起什么管理体系、什么流程；在他任职期间要带出什么样的队伍，都要有明确的目标。在很多国际企业里，继任计划是非常普遍的考核指标，需要能够在一定时间培养出你的接班人。对于国际人才应该也有这样的要求，考察他能培养多大的队伍、能建立起一个什么样的体系、能培养几个接班人的人选等等。
　　误区二：孤掌难鸣
　　很多企业认为，引进了一个人才，他自然就能把国际最佳实践带进来，整套体系也能自然而然地建立起来。曾经有一位企业的高管跟我探讨他们企业引进的国际人才，我问他是否允许这个人才来了以后带一个自己的小团队，他表示惊讶：“我们招他进来就是希望他能具备全套能力的，他还得再招一队人才能完成工作，我们岂不是招了个‘爷’来?”
　　这位高管对引进人才的期望值有一定代表性，他们期望把人引进之后就自动能把一摊事都管起来。但事实往往并不是这样的。
　　首先，这个人来了以后，可能现有内部人员的能力与他需要完成任务的差距还是非常大的；其次，越是国际最佳实践丰富的企业，往往越是具备系统而有序的管理流程与体系，专业化分工很明确，那里的高管要么站在很高的角度运筹帷幄，同时倚靠下属团队与流程进行日常执行；要么就是某一具体方面的专才。很多中国企业体系尚待建立，却希望引进一个人才就能把一整套事儿搞定了，这肯定是孤掌难鸣。
　　再者，每个企业都有着自己的文化与行为方式，一个引进人才，特别是“老外”，初来乍到对于内部的资源如何调动、显性的与隐性的决策机制究竟是怎样的，并非一时半会即可搞明白。而且国际最佳实践如何针对企业自身的特点有效嫁接，真正能够生根发芽，这些都是问题。
　　所以企业一定要考虑清楚需要给引进人才提供什么样的支持与空间，他至少要有一个跟他能力匹配的小团队，才可能作为一个组织的有机部分运转起来。如果引进一个人才却没有支持框架，人才就不能生根发芽，还可能枯萎下去。
　　德国大众和上海一汽合资的SVw，采用了目前看来很有效的双高管制的管理模式。中国人的长项是深谙中国市场，德国人的长项更多是在技术与制造方面。所以在技术和制造方面的职能，一把手是德国人，副职是中国人；而市场与销售的职能正职为中国人，副职为德国人。这种配对管理制不一定是唯一最好的方法，但至少在svw还是做得很好的。
　　最佳实践的“拿来”是要量体裁衣的。要知道这个企业的局限是什么，哪个地方需要做什么样的调整，什么事情在内部需要找什么样的人，怎样去动用资源，这些对于一个外来的人来说，不会完全清楚。如果一个外来的人有一个熟知企业内部人和他配对，就比较容易嫁接。
　　除了为引进人才考虑配套的人才与队伍，还需要考虑如何有配套的机制使其发挥最大作用。有的企业家认为现在内部的人能力也低，理念也差，与其想办法花功夫去改变内部人的理念，不如去招一些带着先进理念的人来。但橘生淮南为橘，橘生淮北为枳。如果一个企业的机制体制没有调整，外面引进一个人才，他的先进理念很快也就被同化。
　　误区三：重外不重内
　　很多企业认为，如果我现在没有能力，那我去引进，引进人才就解决我的能力打造了。这是一种很急迫的心情，但从长远来讲，外部引进与内部培养需要两手抓。过于强调外部引进，会产生多重弊病。
　　第一，有可能向内部员工传递了一个错误的信号，内部员工会认为升迁无望而失去工作热情，造成人才流失。第二，会造成内部员工与外来人才之间的矛盾，使得引进人才得不到应有的支持与帮助，也难以发挥作用。如果引入人才阻挡了内部人的晋升通道，而且“外来和尚”很可能两天就走了，不一定换谁来了，有了这样的心态，内部人对引进人才的接受程度和配合就会差很多；第三，引进一个合适的国际化人才耗时耗力，很难满足企业发展的快速期与转型期所需要的人才规模。
　　所以，好的人才引进重点还在于考虑如何由引来的火种建立起 一个有机、良性循环的机构化能力，变成企业的DNA。一旦人走了，企业还是可以不断去打造这种能力，这才是长久之计。
　　比较理想的情况是引进这样的人：对内部的人能产生一种鼓励和鞭策的效应，来了能够教会内部人很多东西，内部人就会愿意去向他学习、跟他配合。宝马中国区的老总是个在中国已经呆了20多年的中国通，他把对他直接汇报的岗位很快都本土化了。“如果我都是用德国人的话，中国人会觉得他往上走没什么前途。中国的员工能看到他往上走有前途，也愿意更好地去学习，更好地培养自己，更好地去成长，有更好的业绩表现。”利用引进人才做变革精英，用他来做一个火种，让星星之火燎原才是更要考虑的。
　　平安集团一度有60％的高管都是引进的海外人才。这些人才的引进是为了培养本土人才，建立管理体系，确保运营标准与流程符合国际最佳实践。一系列的导师计划以及轮岗计划促使这些海外人才培养本土人才，相当一大批中高层经理被培养出来，可以胜任更重要的岗位。所以平安在引进国际人才的过程中储备了很多人才。
　　不妨借鉴许多跨国公司借助外籍人才培养本土人才的经验。绝大多数跨国公司一开始都是派外籍人员来中国做管理，一个很重要的目的就是把总部的最佳实践带来，建立体系，跟总部保持衔接。还有一个很重要的任务就是要培养人、当教练。所以公司对他们的考核里，有没有培养好接班人是很重要的一条。摩托罗拉公司外籍高管的雇佣合同里清晰地规定，其在中国任职的2～3年内必须寻找并培养一个本土的接班人。今天，摩托罗拉公司中层经理以上超过85％都是中国人，比许多外企都高。lBM要求所有的中高层外籍经理必须在其任期内做7～8个高潜力本土人才的“教练”，其中的3位则成为该外籍经理离任时的接班人选。
　　误区四：拔苗助长
　　有的企业在引进外来人才的同时也知道要与内部管理能力对接，但对接有些过急，没有分阶段和步骤。外来人才的作用也需要假以时日才能发挥充分的作用。
　　华润这家很优秀的国有企业，在大量引进职业经理人方面有很多成功经验。它从跨国公司挖走了相当一部分有西方生活和工作经历的中国人，这些人过去以后，大多慢慢适应得很好。它挖去的人，往往先放在职能部门，从职能部门去理解业务、体验文化，在对华润有更广泛、更全面的了解并证明自己以后，就可以具体去经营一项业务，对整个业务的业绩负责。同时，华润对内部人员的培养也是很花功夫的。它把中上层干部组织起来，理论结合实践，进行18个月领导力培训项目，董事长亲自当班主任。
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　　综上四条，都是中国企业引进国际化人才需要避免的误区。总而言之，需要把引入人才的重心放在构建机构化能力上，效用才是最大的。