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管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑而在于成果，因此，管理是管理者的生活，管理思维的创新是管理者面对环境变化，基于企业自身条件的创造性的解答。
回首2008年，因次级贷危机而引发的全球金融危机给了我们太多的警示和教训，面对新的2009年，管理者们将会面临更多的不确定性和更多的机遇和挑战。许多成功的经验和世界500强案例表明，在面对诸多的不确定性时，具有创新思维的管理者更加能够带领企业走出困境。下面我们就来分析一下如何系统地进行管理思维的创新，研究一下管理思维需要经过哪些阶段，会遇到哪些问题，以及管理者如何应对。
管理思维创新的四大阶段
管理思维的创新过程绝非偶然的一个想法，而是一个系统思维的过程，一般情况下，管理思维的创新过程需要经过四个大的阶段：刺激阶段、动机阶段、选择阶段和执行阶段。
刺激阶段
管理思维的创新绝不能为了创新而创新，许多经验表明，成功的管理思维大都是在面临更多的不确定性时，管理者基于市场的压力和企业的发展而逐步形成的；刺激阶段是管理思维创新的第一个阶段，在这个阶段中，管理者由于面临更多的市场风险和企业发展的压力，沿用企业原有的管理模式和发展路径，已经无法满足企业的需要，这时，管理者更多的需要考虑如何应变，以及如何改革和创新，因此，刺激阶段是管理思维创新的第一个阶段，可以说来自外部环境变化的压力以及企业发展的压力会刺激管理者进行管理思维的创新。在刺激阶段，管理者需要将外部的压力有效地转化为管理思维创新的内在刺激和动因。
动机阶段
在充分刺激的情况下，会进入动机阶段，在动机阶段，管理者需要将刺激更加明确的形成管理思维创新的动机；在此阶段，管理者需要基于外部的刺激，系统分析企业所面临的内外部环境，并将外部刺激转化成企业管理思维创新的动机，在动机阶段，管理者需要审时度势，找到管理思维创新的切入点，将外部刺激转化为具体可操作的管理思维创新动机。
选择阶段
选择阶段是管理创新思维方案形成的重要环节，在选择阶段，又可以细分为：方案制定、方案选择、方案决定三个环节。
1.方案制定环节：方案制定主要指基于管理创新思维的动机而形成的企业可执行的管理思维创新的多种方案，在此环节，管理者需要根据企业发展的需要进行综合考虑，并制定2～3个备选方案。
2.方案选择环节：方案选择环节重点是基于已经制定的2～3个备选方案，组织充分地讨论和沟通，分析每一个备选方案的可行性及缺点，为方案决定打好基础。
3.方案决定环节：方案决定环节是基于方案选择的结果进行决策，这个环节也是最终进行管理思维创新落地最为关键的环节，在此环节，可以选择群体表决的办法，也可以采用专家讨论的方法。
执行阶段
管理思维的创新如果没有执行阶段，将会停留在讨论和思考的层面，而无法辅助实践，并加以验证，因此，执行阶段是管理创新思维转化为具体的管理行动的过程。
管理思维创新过程中可能遇到的两大问题
根据AMT多年的咨询项目研究，我们发现在管理思维的转变过程中，管理者可能会面临以下两大主要问题：
在企业内部得不到支持
管理思维创新在企业内部得不到支持主要体现在以下三个方面：
1.任何的管理思维创新都不可避免地会涉及到企业内部职能的变化和运作流程的改变，因此，会触动一些既得利益者的利益，而这些既得利益者又往往是公司中的中高层管理者，掌管着企业的核心和权力部门，因此，在管理思维的创新过程中，往往会遇到来自既得利益者的反对。
2.由于员工对转变过程的信息缺乏了解，导致的员工对管理创新思想感到困惑，不知道该如何配合进行工作；或者表面赞同，阳奉阴违。
3.员工认为这种思维的创新和转变不利于企业发展，因此对于管理创新思维具有反对意见。
管理创新的思想很难固化和持续优化
除了在企业内部得不到支持外，管理创新思维在推行的过程中还会遇到的另外一个主要的问题就是管理创新的思想在企业内部很难固化和持续优化，主要包括：
1.新的管理思维方式难以固化，许多企业在进行管理思维创新的过程中，经常是运动式、项目式的，轰轰烈烈搞了一番，结果持续不了多长时间，新的管理思维往往停留在思路上，难以转化为新的管理模式或新的服务，产品，管理思维无法为企业创造价值，时间一长，企业又回到原来的管理方式。
2.在新思维方式的落实过程中，许多企业缺乏对管理创新思维执行过程的总结和有效积累，成功的经验没有得以有效的积累，失败的案例也没有进行反省和总结；管理创新对于企业发展的价值无法有效评估，难以持续优化。
管理者如何进行管理思维创新
只有勇于创新的管理者，才会在激烈的市场竞争中脱颖而出，因此，为了顺利地进行管理思维的创新，管理者需要从以下几个方面积极做好管理思维创新的准备工作：
1.系统思考、结合权变：管理思维的创新绝非一时的“冲动”，管理者需要进行系统性的思考，充分考虑企业所面临的内外部的环境变化，同时，还要基于企业特定的发展阶段和企业文化环境进行综合考虑，从而进行符合企业发展的管理思维创新。
2.充分沟通、争取支持：管理思维的创新在企业内部无异于一种“变革”，因此，管理思维的创新需要在企业内部进行充分的沟通，不仅要告诉企业的员工如何进行创新，还要与员工进行深入的沟通，告诉员工为什么要进行管理思维的创新，以及管理创新所能给企业带来的价值是什么?带给员工的长远利益是什么；这一点对于企业内部的中高层而言，显得尤为重要，如果管理思维的创新得不到企业内部中高层的支持，管理思维的创新再有新意，对企业的发展再有利，也会由于得不到支持而“夭折”。
3.总体规划、试点推进：管理思维的创新是个系统过程，绝非一个“good idea”这么简单，因此，管理者在进行管理思维的创新过程中，需要总体规划、试点推进，这样既能对将来可能遇到的推行阻力做到充分分析，又能通过试点来验证和完善推行经验，为在企业内部进行深入推行打好基础。笔者有幸曾经参与过多家国有大型集团企业的知识管理项目，随着知识经济时代的到来，知识管理属于典型的管理思维创新，很多国有大型集团企业的高层都认识到知识管理的重要性，也迫切感到实施知识管理的迫切性，但对于如何开展知识管理这一管理思维创新工作却又感到非常困惑，仿佛无从下手。这个时候我们就需要坐下来从管理思维创新的四个阶段——刺激阶段、动机阶段、选择阶段和执行阶段人手，认真调查、了解企业的现状，看企业处于哪一个阶段，根据企业处于的不同阶段，分别开展不同侧重的工作，如企业尚处于刺激阶段，就要重点分析企业的内外部环境对于企业推行知识管理的紧迫性，引起知识管理在企业内部的共识，为明确动机和方向打好基础；同时，管理思维既需要“创新”也需要“系统思考”，需要系统分析企业内部推行知识管理可能会遇到哪些问题，比如从“文化维度、管理维度、知识应用维度、系统维度”四个维度进行综合分析，整理出企业开展知识管理工作的愿景、目标、整体原则、建设重点以及推进策略等，从而保障知识管理可以在企业内部进行持续的开展；由于篇幅有限，这里就不一一赘述了，请参见笔者的相关文章。
机会总是会留给准备最充分的管理者，面对风云变幻的外部市场环境，企业的管理者在进行管理思维创新的同时，需要对管理创新的过程进行系统的分析和了解，并运用科学的手段在企业内部进行合理推进，只有这样，才能变压力为动力，将管理思维创新转变为企业新的管理模式和产品/服务，形成企业核心竞争力，从而在危机中寻找机遇，并最终带领企业成为行业的翘楚。
回首2008年，因次级贷危机而引发的全球金融危机给了我们太多的警示和教训，面对新的2009年，管理者们将会面临更多的不确定性和更多的机遇和挑战。许多成功的经验和世界500强案例表明，在面对诸多的不确定性时，具有创新思维的管理者更加能够带领企业走出困境。下面我们就来分析一下如何系统地进行管理思维的创新，研究一下管理思维需要经过哪些阶段，会遇到哪些问题，以及管理者如何应对。
管理思维创新的四大阶段
管理思维的创新过程绝非偶然的一个想法，而是一个系统思维的过程，一般情况下，管理思维的创新过程需要经过四个大的阶段：刺激阶段、动机阶段、选择阶段和执行阶段。
刺激阶段
管理思维的创新绝不能为了创新而创新，许多经验表明，成功的管理思维大都是在面临更多的不确定性时，管理者基于市场的压力和企业的发展而逐步形成的；刺激阶段是管理思维创新的第一个阶段，在这个阶段中，管理者由于面临更多的市场风险和企业发展的压力，沿用企业原有的管理模式和发展路径，已经无法满足企业的需要，这时，管理者更多的需要考虑如何应变，以及如何改革和创新，因此，刺激阶段是管理思维创新的第一个阶段，可以说来自外部环境变化的压力以及企业发展的压力会刺激管理者进行管理思维的创新。在刺激阶段，管理者需要将外部的压力有效地转化为管理思维创新的内在刺激和动因。
动机阶段
在充分刺激的情况下，会进入动机阶段，在动机阶段，管理者需要将刺激更加明确的形成管理思维创新的动机；在此阶段，管理者需要基于外部的刺激，系统分析企业所面临的内外部环境，并将外部刺激转化成企业管理思维创新的动机，在动机阶段，管理者需要审时度势，找到管理思维创新的切入点，将外部刺激转化为具体可操作的管理思维创新动机。
选择阶段
选择阶段是管理创新思维方案形成的重要环节，在选择阶段，又可以细分为：方案制定、方案选择、方案决定三个环节。
1.方案制定环节：方案制定主要指基于管理创新思维的动机而形成的企业可执行的管理思维创新的多种方案，在此环节，管理者需要根据企业发展的需要进行综合考虑，并制定2～3个备选方案。
2.方案选择环节：方案选择环节重点是基于已经制定的2～3个备选方案，组织充分地讨论和沟通，分析每一个备选方案的可行性及缺点，为方案决定打好基础。
3.方案决定环节：方案决定环节是基于方案选择的结果进行决策，这个环节也是最终进行管理思维创新落地最为关键的环节，在此环节，可以选择群体表决的办法，也可以采用专家讨论的方法。
执行阶段
管理思维的创新如果没有执行阶段，将会停留在讨论和思考的层面，而无法辅助实践，并加以验证，因此，执行阶段是管理创新思维转化为具体的管理行动的过程。
管理思维创新过程中可能遇到的两大问题
根据AMT多年的咨询项目研究，我们发现在管理思维的转变过程中，管理者可能会面临以下两大主要问题：
在企业内部得不到支持
管理思维创新在企业内部得不到支持主要体现在以下三个方面：
1.任何的管理思维创新都不可避免地会涉及到企业内部职能的变化和运作流程的改变，因此，会触动一些既得利益者的利益，而这些既得利益者又往往是公司中的中高层管理者，掌管着企业的核心和权力部门，因此，在管理思维的创新过程中，往往会遇到来自既得利益者的反对。
2.由于员工对转变过程的信息缺乏了解，导致的员工对管理创新思想感到困惑，不知道该如何配合进行工作；或者表面赞同，阳奉阴违。
3.员工认为这种思维的创新和转变不利于企业发展，因此对于管理创新思维具有反对意见。
管理创新的思想很难固化和持续优化
除了在企业内部得不到支持外，管理创新思维在推行的过程中还会遇到的另外一个主要的问题就是管理创新的思想在企业内部很难固化和持续优化，主要包括：
1.新的管理思维方式难以固化，许多企业在进行管理思维创新的过程中，经常是运动式、项目式的，轰轰烈烈搞了一番，结果持续不了多长时间，新的管理思维往往停留在思路上，难以转化为新的管理模式或新的服务，产品，管理思维无法为企业创造价值，时间一长，企业又回到原来的管理方式。
2.在新思维方式的落实过程中，许多企业缺乏对管理创新思维执行过程的总结和有效积累，成功的经验没有得以有效的积累，失败的案例也没有进行反省和总结；管理创新对于企业发展的价值无法有效评估，难以持续优化。
管理者如何进行管理思维创新
只有勇于创新的管理者，才会在激烈的市场竞争中脱颖而出，因此，为了顺利地进行管理思维的创新，管理者需要从以下几个方面积极做好管理思维创新的准备工作：
1.系统思考、结合权变：管理思维的创新绝非一时的“冲动”，管理者需要进行系统性的思考，充分考虑企业所面临的内外部的环境变化，同时，还要基于企业特定的发展阶段和企业文化环境进行综合考虑，从而进行符合企业发展的管理思维创新。
2.充分沟通、争取支持：管理思维的创新在企业内部无异于一种“变革”，因此，管理思维的创新需要在企业内部进行充分的沟通，不仅要告诉企业的员工如何进行创新，还要与员工进行深入的沟通，告诉员工为什么要进行管理思维的创新，以及管理创新所能给企业带来的价值是什么?带给员工的长远利益是什么；这一点对于企业内部的中高层而言，显得尤为重要，如果管理思维的创新得不到企业内部中高层的支持，管理思维的创新再有新意，对企业的发展再有利，也会由于得不到支持而“夭折”。
3.总体规划、试点推进：管理思维的创新是个系统过程，绝非一个“good idea”这么简单，因此，管理者在进行管理思维的创新过程中，需要总体规划、试点推进，这样既能对将来可能遇到的推行阻力做到充分分析，又能通过试点来验证和完善推行经验，为在企业内部进行深入推行打好基础。笔者有幸曾经参与过多家国有大型集团企业的知识管理项目，随着知识经济时代的到来，知识管理属于典型的管理思维创新，很多国有大型集团企业的高层都认识到知识管理的重要性，也迫切感到实施知识管理的迫切性，但对于如何开展知识管理这一管理思维创新工作却又感到非常困惑，仿佛无从下手。这个时候我们就需要坐下来从管理思维创新的四个阶段——刺激阶段、动机阶段、选择阶段和执行阶段人手，认真调查、了解企业的现状，看企业处于哪一个阶段，根据企业处于的不同阶段，分别开展不同侧重的工作，如企业尚处于刺激阶段，就要重点分析企业的内外部环境对于企业推行知识管理的紧迫性，引起知识管理在企业内部的共识，为明确动机和方向打好基础；同时，管理思维既需要“创新”也需要“系统思考”，需要系统分析企业内部推行知识管理可能会遇到哪些问题，比如从“文化维度、管理维度、知识应用维度、系统维度”四个维度进行综合分析，整理出企业开展知识管理工作的愿景、目标、整体原则、建设重点以及推进策略等，从而保障知识管理可以在企业内部进行持续的开展；由于篇幅有限，这里就不一一赘述了，请参见笔者的相关文章。
机会总是会留给准备最充分的管理者，面对风云变幻的外部市场环境，企业的管理者在进行管理思维创新的同时，需要对管理创新的过程进行系统的分析和了解，并运用科学的手段在企业内部进行合理推进，只有这样，才能变压力为动力，将管理思维创新转变为企业新的管理模式和产品/服务，形成企业核心竞争力，从而在危机中寻找机遇，并最终带领企业成为行业的翘楚。