不同部门、不同岗位之间的扯皮推诿、兜圈子效率低下，在一些企事业单位很常见。能不能让跨部门岗位的人协同起来“做正确的事”，这是流程管理擅长的问题。流程管理、知识管理、流程管道和知识活水，两手都要抓、两手都要硬、AMT咨询致力于成为帮助企业“流程和知识结合实效的No.1专家机构”。本专栏出AMT合伙人王玉荣女士主持。
　　“一动一静”，乃成流程清单。只有这样，这一个个流程的名称才真正进入了各级经理的日常工作语言，进入了实际业务改进的PDCA动态循环。
　　
　　我见到不少企业都已经做了流程梳理或者制度梳理的工作，在咨询顾问的参与下或者是在企业自己的企管人员的努力下，得到的成果之一是：流程清单，或者叫制度清单。
　　这份清单的方方面面，都可以透出企业对流程管理的认识和实践深度，比如：
　　是不分层次的一个流水账(即大小流程、宏观流程和微观流程混在一起从序号1开始编号)，还是分出流程层次的一棵流程树?
　　是事无巨细的制度大全，餐票发放、会议室借用、办公用车等细碎的支撑性流程占了一半甚至更多的篇幅，还是在运营类流程和企业独特竞争能力相关的流程那里下功夫去展开?
　　流程的命名是简单一个名词如“产品流程”，还是有了动名结构或者名动结构如“产品定价流程”?是带着很多垂直职能色彩的“客户服务流程”(即：因为有“客户服务部”这个部门，因此流程就当然地继承这个名字)，还是体现着近期企业对该流程有哪些提升诉求、如“客户360度服务服务流程”?
　　但本文想说的是，不管这份流程清单写成怎样，往往都是一份“静态”的流程清单，即：流程梳理完了以后，清单成文、发布、存档以后，就停滞在那儿了，摆在那儿了，没有进入公司实际的、动态的业务运作。
　　有些朋友会问：动态的流程清单是什么意思，就是仅仅强调要定期更新这个清单吗?
　　不是，动态的流程清单强调的是：在公司的月度或季度的经营分析会议上，领导按照一个个流程来听取汇报，包括：
　　某流程的定量绩效指标是什么?目标值做到多少?实际做到多少?过去一段时间统计下来这些指标的平均值和方差如何?
　　为什么距离目标值在平均值上有落差?或者是平均值达标但是在方差上体现出很大波动?
　　竞争对手的这些流程的表现体现在数据上是怎样的?怎么看待和竞争对手相比之下的超出或落后?背后的原因是什么?
　　未来一段时间，对这个流程的改进提升计划是什么?
　　只有这样，这一个个流程的名称才真正进入了各级经理的日常工作语言，进入了实际业务改进的PDCA动态循环；流程清单才不是一个纸面上的“静态清单”。
　　要做到这个“动态”，难度有哪些?推进办法有哪些?欢迎朋友们来讨论补充，我先列举一些：
　　难度：老总和下属都习惯于按部门维度来听汇报(垂直管理是多么根深蒂固)，从来没有按照流程汇报过；企业的流程只有定性规定，没有什么量化指标，也不去记录这些指标的实际值；下属没有人对流程负责，只有流程经理才能来完成这个汇报，但企业其实没有流程经理；企业已经有流程经理，但流程经理本身是精英，业务繁忙，没有时间来形成这个汇报材料……
　　推进办法：先找到1～3个企业有紧迫感的关键流程，只占用企业经营分析会的30分钟到1个小时，即在总体以垂直部门管理为主旋律的经营分析会中，固定一段议程来谈流程；流程经理若没有时间，则这个流程涉及的各部门的流程接口人和企业管理专职人员等这类参与流程管理、但相对职位更低的人员先做预备功课，为流程经理准备这个汇报稿，也即建立流程动态运作的“两级会议”，一级是流程经理对高层汇报，一级是流程日常维护和优化小组对流程经理汇报；在某次经营分析会上，对高层和流程经理进行“如何面向流程来汇报”的实时现场培训，企业管理专职人员或者外部顾问直接观摩甚至打断正在进行的会议，对汇报时出现问题的地方、不自觉又回到垂直管理老路上的惯性进行及时纠偏，并现场给出更好的做法……
　　“一动一静”，乃成流程清单。有时我到一家企业，接待的企业经理人会介绍说“我们一共分为6大块职能部门”，我会想：什么时候介绍时说“我们一共分为5个大流程运作”，那就更上一个台阶了；有时一些企业里的朋友很关心问我，流程的绩效考核到底怎么做，我会想：给流程制定一个定量指标是不难的，关键是你能否推动企业的经营分析会，拿出30～60分钟如上面那样开会从而真正谈论流程的量化指标呢?