论文部分内容阅读
营销模式必须符合企业的战略选择，才能推动企业持续成长——营销模式关系到企业战略能否实现的核心能力。所以，能否建立实效的营销模式，取决于企业能否清晰地确定自己的营销战略，能否清晰认识到为实现战略目标而必须关注的关键业务，进而持续强化在关键业务上的能力，形成适合自己的、实效的营销模式。
做对事比什么都重要——战略选择是提炼营销模式的起点
以基础案例中的A、B两家企业为例，如何才能打造出实效的营销模式呢?这首先要从其战略选择的要素说起。
行业／产品特性。不同的行业有其特有的发展规律，A、B两家企业尽管都处在食品行业，但是饮料、饼干和膨化食品这三类产品各有不同的运作规律，如果营销模式不能充分体现出产品的特性，将会产生巨大的矛盾。
饮料是一种流通性、季节性、随机性、广泛性、功能性强的产品，必须具备密集型的分销网络，达到最广泛的终端覆盖；膨化食品则属于季节性、展示性、休闲性、多样性、潮流性强的产品，要求形成品种、规格丰富的产品结构，并且在零售终端能够进行多品种集中陈列展示，为消费者提供足够的选择性；而饼干除了具有部分与膨化食品相似的属性外，还有代餐性的特点，在季节性和休闲性方面比膨化食品稍弱。企业的营销模式是否实效，就要看是否与这三类产品的特性相吻合。
A企业的销售网络以批发市场为核心，最适合饮料销售，也适合饼干和膨化食品中畅销品种的销售，但是对于饼干和膨化食品整体而言却是不适合的，因为它无法提供充足的展示空间，不能让消费者进行最大化的选择。因此，A企业选择的渠道运作模式将会阻碍产品的持续成长。
再看B企业，它根据不同产品的特性来选择零售终端的布局和销售网络结构，并且对不同的产品进行专业化的管理，这样的营销模式就是一种符合产品／行业规律的实效模式。
发展阶段。不同的发展阶段直接决定营销模式的特性。
A企业的销售规模是l亿元，是个中小型企业，这种类型的企业往往特别注重对成本的控制，因此在营销模式上体现的是精简的特性：销售人员少，没有固定的区域销售机构，总部组织结构也非常精简，同时主要利用批发市场进行销售，省去了进入大型零售终端所需的高昂费用。这些措施，保证了A企业的固定销售成本处于较低的水平，并且管理成本较低，相对容易为企业所掌控。但是A企业营销模式的弱点在于，企业对销售网络拓展的深度不足，不利于形成一个长期稳定发展的市场根基。
B企业的销售规模相对较大，它不是单纯关注对销售成本的控制，而更加重视在销售成本和市场控制之间建立一种平衡，以支持企业在未来得到持续、稳定的发展。比较而言，B企业的营销模式真正符合市场发展的趋势，因而也更有生命力。
经营理念。每家企业都有自己的经营理念，比如A企业的经营理念是重视控制销售成本，以较小的投入取得较大的回报，由此形成了依赖经销商和批发市场的渠道运作模式，而B企业重视市场基础建设和对销售业务过程的管理，因此形成了较规范的营销管理体系，在渠道结构上更有针对性，并在组织结构上提供相应保障，这使其营销模式更利于企业持续发展。
资源状况。资源对营销模式的选择是个至关重要的前提条件。A企业的资源实力相对较弱，在人力资源和资金上的投入就会相对较低，企业也就倾向于采取精简的组织结构和销售方式，相应地营销模式就较为粗放，市场掌控力较弱。
B企业的资源实力相对较强，自然可以在人力资源和市场建设的投入上加大力度，可以通过设立区域办事处来强化渠道建设和对经销商的管控，从而获得较大的竞争优势。
综上所述，首先依据企业所处的行业特性、发展阶段、经营理念和资源状况确定最佳的战略选择，进而才能设计相匹配的营销模式。
见树又见林——价值链分析是提炼营销模式的核心
提炼营销模式，基于对企业关键营销业务的详细描述，当一项或几项关键业务能够被清晰地描述出来，就意味着企业目前的营销运作模式已经提炼出来了。如何才能准确描述企业的营销业务呢?这要从营销业务的价值链分析做起。
价值链其实就是一系列营销业务的运行过程，在每项业务之间都存在着一定的规律，因此对价值链的分析，也就是对营销业务规律性的分析。这要求我们必须跳出某个局部环节，从整体的角度来看待。
当企业将一系列的营销业务以价值链的形式表现出来时，就使不同业务之间具备了内在的联系，从而可以方便地发现、描述出关键业务。另一方面，也只有对整个营销价值链进行透彻分析，才能正确、清晰、完整地描述出企业的营销运作模式，使模式真正具备可操作性。
价值链分析包含两项内容：一是将所有的营销业务按顺序串成一个链条；二是对链条中每个环节的具体内容进行分析。
比如，A、B两家企业都可以按照“提供产品——沟通客户——分销产品——促销产品——销售产品”的顺序将营销业务串成价值链，再进一步对价值链各环节的具体内容进行描述。如A企业在沟通客户环节主要由销售人员采用出差方式对经销商巡回拜访，B企业则是设立区域办事处对经销商系统管理，由此可以看出：A企业的客户管理模式属于关系沟通型，管理重心高、管理方式粗放；而B企业的客户管理模式属于战略合作型，管理重心低，强调对经销商的系统服务和支持。
通过对价值链的分析，企业可以清晰地看到自己的营销整体上是如何运作的，成效如何，又可以知道不同环节上的营销模式及其成效，同时还可以将自己的营销模式与竞争对手进行对比，从而了解营销模式的优劣势，为优化、提升营销模式提供依据。
在哪里赢得优势——关键业务是提炼营销模式的重点
在A、B两家企业按照“提供产品——沟通客户——分销产品一一促销产品——销售产品”的价值链提炼营销模式时，必须着重关注整条价值链中的关键环节及每个环节中的关键业务。营销模式的作用并非体现在整条价值链中，而是体现在关键环节和关键业务中。只有在这些关键点上形成核心能力，才能赢得竞争优势。
关注关键环节和关键业务，目的在于资源投入产出的最大化，也就是要提高资源的利用效率。
对A企业来说，在其营销模式中沟通客户、促销产品是两个薄弱环节，而提供产品和分销产品这两个环节相对较强。那么，A企业要使营销模式充分发挥威力，就必须持续强化关键环节的能力，不断跟进对手研发产品，同时通过较大的利益空间刺激经销商广泛分销产品。
对B企业来说，它在整个营销价值链中的各个环节都具有实力，并且各环节之间对接较为紧密。那么除了持续强化之外，就要对各个具体环节中的关键业务进行优化提升，比如提供产品环节的产品研发、沟通客户环节的经销商管理、分销产品环节的分销商管理、促销产品环节的终端促销以及销售产品环节的进销存管理等，通过在这些方面的改善和巩固，就可以真正构建竞争优势。
对关键环节和关键业务的关注，有助于营销模式的运行时刻处于高效状态，同时有利于与竞争对手进行优劣势对比分析，不断强化自己的优势领域，从而确保在关键环节建立核心竞争能力。
做对事比什么都重要——战略选择是提炼营销模式的起点
以基础案例中的A、B两家企业为例，如何才能打造出实效的营销模式呢?这首先要从其战略选择的要素说起。
行业／产品特性。不同的行业有其特有的发展规律，A、B两家企业尽管都处在食品行业，但是饮料、饼干和膨化食品这三类产品各有不同的运作规律，如果营销模式不能充分体现出产品的特性，将会产生巨大的矛盾。
饮料是一种流通性、季节性、随机性、广泛性、功能性强的产品，必须具备密集型的分销网络，达到最广泛的终端覆盖；膨化食品则属于季节性、展示性、休闲性、多样性、潮流性强的产品，要求形成品种、规格丰富的产品结构，并且在零售终端能够进行多品种集中陈列展示，为消费者提供足够的选择性；而饼干除了具有部分与膨化食品相似的属性外，还有代餐性的特点，在季节性和休闲性方面比膨化食品稍弱。企业的营销模式是否实效，就要看是否与这三类产品的特性相吻合。
A企业的销售网络以批发市场为核心，最适合饮料销售，也适合饼干和膨化食品中畅销品种的销售，但是对于饼干和膨化食品整体而言却是不适合的，因为它无法提供充足的展示空间，不能让消费者进行最大化的选择。因此，A企业选择的渠道运作模式将会阻碍产品的持续成长。
再看B企业，它根据不同产品的特性来选择零售终端的布局和销售网络结构，并且对不同的产品进行专业化的管理，这样的营销模式就是一种符合产品／行业规律的实效模式。
发展阶段。不同的发展阶段直接决定营销模式的特性。
A企业的销售规模是l亿元，是个中小型企业，这种类型的企业往往特别注重对成本的控制，因此在营销模式上体现的是精简的特性：销售人员少，没有固定的区域销售机构，总部组织结构也非常精简，同时主要利用批发市场进行销售，省去了进入大型零售终端所需的高昂费用。这些措施，保证了A企业的固定销售成本处于较低的水平，并且管理成本较低，相对容易为企业所掌控。但是A企业营销模式的弱点在于，企业对销售网络拓展的深度不足，不利于形成一个长期稳定发展的市场根基。
B企业的销售规模相对较大，它不是单纯关注对销售成本的控制，而更加重视在销售成本和市场控制之间建立一种平衡，以支持企业在未来得到持续、稳定的发展。比较而言，B企业的营销模式真正符合市场发展的趋势，因而也更有生命力。
经营理念。每家企业都有自己的经营理念，比如A企业的经营理念是重视控制销售成本，以较小的投入取得较大的回报，由此形成了依赖经销商和批发市场的渠道运作模式，而B企业重视市场基础建设和对销售业务过程的管理，因此形成了较规范的营销管理体系，在渠道结构上更有针对性，并在组织结构上提供相应保障，这使其营销模式更利于企业持续发展。
资源状况。资源对营销模式的选择是个至关重要的前提条件。A企业的资源实力相对较弱，在人力资源和资金上的投入就会相对较低，企业也就倾向于采取精简的组织结构和销售方式，相应地营销模式就较为粗放，市场掌控力较弱。
B企业的资源实力相对较强，自然可以在人力资源和市场建设的投入上加大力度，可以通过设立区域办事处来强化渠道建设和对经销商的管控，从而获得较大的竞争优势。
综上所述，首先依据企业所处的行业特性、发展阶段、经营理念和资源状况确定最佳的战略选择，进而才能设计相匹配的营销模式。
见树又见林——价值链分析是提炼营销模式的核心
提炼营销模式，基于对企业关键营销业务的详细描述，当一项或几项关键业务能够被清晰地描述出来，就意味着企业目前的营销运作模式已经提炼出来了。如何才能准确描述企业的营销业务呢?这要从营销业务的价值链分析做起。
价值链其实就是一系列营销业务的运行过程，在每项业务之间都存在着一定的规律，因此对价值链的分析，也就是对营销业务规律性的分析。这要求我们必须跳出某个局部环节，从整体的角度来看待。
当企业将一系列的营销业务以价值链的形式表现出来时，就使不同业务之间具备了内在的联系，从而可以方便地发现、描述出关键业务。另一方面，也只有对整个营销价值链进行透彻分析，才能正确、清晰、完整地描述出企业的营销运作模式，使模式真正具备可操作性。
价值链分析包含两项内容：一是将所有的营销业务按顺序串成一个链条；二是对链条中每个环节的具体内容进行分析。
比如，A、B两家企业都可以按照“提供产品——沟通客户——分销产品——促销产品——销售产品”的顺序将营销业务串成价值链，再进一步对价值链各环节的具体内容进行描述。如A企业在沟通客户环节主要由销售人员采用出差方式对经销商巡回拜访，B企业则是设立区域办事处对经销商系统管理，由此可以看出：A企业的客户管理模式属于关系沟通型，管理重心高、管理方式粗放；而B企业的客户管理模式属于战略合作型，管理重心低，强调对经销商的系统服务和支持。
通过对价值链的分析，企业可以清晰地看到自己的营销整体上是如何运作的，成效如何，又可以知道不同环节上的营销模式及其成效，同时还可以将自己的营销模式与竞争对手进行对比，从而了解营销模式的优劣势，为优化、提升营销模式提供依据。
在哪里赢得优势——关键业务是提炼营销模式的重点
在A、B两家企业按照“提供产品——沟通客户——分销产品一一促销产品——销售产品”的价值链提炼营销模式时，必须着重关注整条价值链中的关键环节及每个环节中的关键业务。营销模式的作用并非体现在整条价值链中，而是体现在关键环节和关键业务中。只有在这些关键点上形成核心能力，才能赢得竞争优势。
关注关键环节和关键业务，目的在于资源投入产出的最大化，也就是要提高资源的利用效率。
对A企业来说，在其营销模式中沟通客户、促销产品是两个薄弱环节，而提供产品和分销产品这两个环节相对较强。那么，A企业要使营销模式充分发挥威力，就必须持续强化关键环节的能力，不断跟进对手研发产品，同时通过较大的利益空间刺激经销商广泛分销产品。
对B企业来说，它在整个营销价值链中的各个环节都具有实力，并且各环节之间对接较为紧密。那么除了持续强化之外，就要对各个具体环节中的关键业务进行优化提升，比如提供产品环节的产品研发、沟通客户环节的经销商管理、分销产品环节的分销商管理、促销产品环节的终端促销以及销售产品环节的进销存管理等，通过在这些方面的改善和巩固，就可以真正构建竞争优势。
对关键环节和关键业务的关注，有助于营销模式的运行时刻处于高效状态，同时有利于与竞争对手进行优劣势对比分析，不断强化自己的优势领域，从而确保在关键环节建立核心竞争能力。