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借助两次合资，TcL集团一跃成为具有全球视野的挑战者，有了打造世界级企业的可能性
对于TEL集团(SZ 000100)和其掌门人李东生来说，2004年也许是成立以来最为关键的一年。年初，TCL集团以中国资本市场首例换股吸收合并的方式，实现整体上市；年中，TCL集团又先后以合资方式吃下法国Thomson(汤姆逊)的彩电业务和阿尔卡特的手机业务，从而一举成为全球彩电业老大和手机业第七。
两起合资案的对方都面临亏损，TCL集团是否能借此成为世界级的企业?这是外界争论最多的话题。在TCL集团整体上市前后，其股价上涨3倍以上，而在合资案落定后，其股价—直阴跌不止。显然，资本市场对此并不看好。
但在李东生看来，这是必走的一步棋。面对趋于饱和的国内市场，竞争日趋激烈，每年200多亿元的销售额，净利润却只有区区数亿元，TCL集团的成长空间还能有多大?与其在国内市场和国际品牌争夺，倒不如主动出击，在国际市场上—试身手。
彩电大佬的虚实
2004年8月初，TCL集团与汤姆逊共同组建的全球最大彩电企业TTE正式营运，由TCL集团之简介控股的TCL国际(HK 1070)及汤姆逊分别持有67％及33％的股权，TCL国际注入的彩电资产的净资产值2.1亿欧元(约19.74亿港元)，汤姆逊注入的彩电资产的净资产值2.18亿欧元(约20.49亿港元)。
为何TCL集团注入的资产净值少于对方却能处于控股地位?原因很简单，TCL集团的彩电业务一直盈利，而汤姆逊的彩电业务却是巨亏。有资料显示，2003年，TCL集团和汤姆逊的彩电销量合计达1850万台，居全球第一位，未来彩电的年销量将达到或超过3000万台。
为实现这个目标，TCL集团将采取三大策略，即增长策略、协同效应策略和品牌及新业务拓展策略，以发挥TIE现有的核心竞争优势。它们包括：第一，强大的全球研发实力，能体现最先进技术的应用；第二，毗邻主要国际市场的生产基地，使公司对全球客户不断变化的需求做出快速的反应；第三，汤姆逊、RCA和TCL品牌分别在欧盟、北美和中国市场的客户基础。
TCL集团真的拥有如此优势了吗?在与汤姆逊合资协议的细节中，或可一窥端倪。根据协议，汤姆逊将向TI'E注入以下主要资产：位于5个国家的7个生产基地，4个研发中心，现金7000万欧元。而汤姆逊真正的核心资产——品牌和专利权以及销售渠道都未注入合资公司，由此，业内人士普遍认为，TCL集团在这桩合资中究竟能得到什么，存有很大不确定性。北京嘉源律师事务所出具的报告便认为，汤姆逊和TTE相互之间不存在竞争，但是该合资公司在知识产权和海外销售网络方面必须依赖于汤姆逊。而话说回来，假定汤姆逊所有彩电核心资产都注入合资公司，恐怕双方的持股比例会发生巨大变化，而TCL集团能否成为其合作方也很难说。
当然，通过汤姆逊与TTE签订的一系列协议，包括商标特许使用权以及彩电接收器专利授权，在欧美地区代理销售与营销，提供式样设计，进行战略采购等，合资公司仍可在一定条件下享有汤姆逊的核心优势，但是这需要TTE每年向其付出以十亿港元的代价。不管TTE的经营状况如何，这些许可费用照收不误，难怪英国《金融时报》如此评价说，汤姆逊—直在设法解决电视和DVD机业务亏损日益扩大的问题，上述交易为公司找到了解决方法。汤姆逊不仅抛掉了一直亏损的业务，而且能从中收取稳定的许可费，如此交易谁不动心?
但TCL集团并不一定是这次交易的输家。从2002年收购德国施耐德开始，TCL集团便传递出强烈的进军国际市场的决心，但经过两年多时间，除了在东南亚等市场有所斩获，并未能进入欧美核心市场。通过与汤姆逊的合资，TCL集团向这一目标切实地迈进了一大步。
手机进人前10
相较于和汤姆逊的合资，与阿尔卡特的合资有着明显的不同。在汤姆逊合资案中，TCL集团方面未动用现金，且其彩电相关资产都注入了合资公司；而在阿尔卡特合资案中，TCL集团拿出了现金5500万欧元，但其现有的移动电话业务(TCL移动)仍然保持独立运营，而阿尔卡特仅仅以其移动电话业务作为出资。
合资公司TAMP于2004年8月末正式运营，TCL集团通过子公司TCL通讯持有55％的股权，阿尔卡特持有45％。而TCL通讯经过重组后，于9月以介绍方式在香港市场挂牌上市。在开业仪式上，李东生表示：“这次合并，将使TCL占全球手机市场份额的排名，从现在的第15位上升到第7位，这也是国内手机企业第一次进入全球手机行业的前10名。” 根据合资协议，阿尔卡特将注入的手机业务部门包括以下实体：位于法国的ABS移动电话部门(开发及分销移动手机)、位于墨西哥的移动电话部门(分销移动手机)、位于中国的阿尔卡特苏州通信公司(开发及分销移动手机)。
据分析，阿尔卡特在3G上的研发实力处于全球领先地位，对于TCL集团来说，在3G时代拥有这样的合作伙伴无疑具有战略意义。TCL集团副总裁兼TAMP首席执行官万明坚认为。阿尔卡特在国际化研发方面积累的东西已经完全为我所用，其积累的知识产权都会在未来给我们提供良好的协同发展基础。
尽管在获取核心资产方面，阿尔卡特合资案中获得了实质性进步，但与汤姆逊合资案类似，TCL集团都必须面对初期的亏损问题。相关报表显示，阿尔卡特手机部门2003年度亏损达7400万欧元，这足以抵消TCL移动的盈利。
最大挑战是整合
从合资后的第一个季度财报中，已明显反映出初期的盈利压力。彩电业务方面，TCL国际2004年第三季度营收为69．8亿港元，同比增长了近一倍，但却从去年同期的净利润1.37亿港元变为亏损5900万港元。而TCL通讯不仅第三季度亏损了2800万港元，且营收也同比下滑了12％，这与前两年其强劲的上升势头形成了明显对比。而整个TCL集团的业绩也呈现出营收大幅增长，净利润大幅下滑的态势，其第三季度营收为110.4亿元，同比增长超过68％，净利润只有3415.7万元，同比骤减69.20％。
毫无疑问，对于TCL集团而言，迅速扭转合资业务的亏损局面别无选择，TTE和TAMP设定的扭亏时限都是18个月，而最有效的途径无疑是降低成本。早在TCL集团整体上市之时，李东生便表示：“汤姆逊生产彩电约700万台，通过整合可以降低制造成本2％；双方资源如果能有效利用，研发成本也能降低。”而在TTE正式运营后，又传出了削减人力成本的讯息。李东生在法国接受采访时表示，合资公司应每年节约一亿欧元，这一亿欧元主要是管理费用的削减，其中包括法国的工程师将去中国工作。
在美国及欧洲，TCL集团已开出了具体的提高效益及实施成本控制的药方：1．争取更低的部件及机芯成本，以提升Thomson及RCA产品的边际利润率。2．于美国、欧洲为Thomson的B级品牌引入廉价及低成本的产品。3．尽量发挥所有实验室的研发资源。4．借助规模效益向供应商及卖家取得优惠条件。其中一个主要短期目标就是在欧美市场的低中档市场脱颖而出。
实际上，对于TCL集团来说，这两次大手笔合作者都是通过合资进行，并未掏出真金白银去收购，无论注入的资产或现金都仍处于自身的控制之下。
相较于海尔集团在海外建厂，或者联想集团巨资打造品牌(成为国际奥委会合作伙伴)，TCL集团以相对低廉的方式，在某种程度上取得了自己想要的东西(品牌、渠道、技术)。由此，TCL集团从国内领先的厂商，一跃成为具有全球视野的挑战者，有了打造世界级企业的可能性。诚如李东生所言：“我也知道这样做风险很大，但我敢说如果不这样做，今后的风险将更大。”
业内人士普遍认为，与财务压力相比，TCL集团面临的更艰巨挑战是整合，大量外籍员工的融入，真正国际化运作模式，这对TCL集团现有管理团队来说，都是全新的课题。
对于TEL集团(SZ 000100)和其掌门人李东生来说，2004年也许是成立以来最为关键的一年。年初，TCL集团以中国资本市场首例换股吸收合并的方式，实现整体上市；年中，TCL集团又先后以合资方式吃下法国Thomson(汤姆逊)的彩电业务和阿尔卡特的手机业务，从而一举成为全球彩电业老大和手机业第七。
两起合资案的对方都面临亏损，TCL集团是否能借此成为世界级的企业?这是外界争论最多的话题。在TCL集团整体上市前后，其股价上涨3倍以上，而在合资案落定后，其股价—直阴跌不止。显然，资本市场对此并不看好。
但在李东生看来，这是必走的一步棋。面对趋于饱和的国内市场，竞争日趋激烈，每年200多亿元的销售额，净利润却只有区区数亿元，TCL集团的成长空间还能有多大?与其在国内市场和国际品牌争夺，倒不如主动出击，在国际市场上—试身手。
彩电大佬的虚实
2004年8月初，TCL集团与汤姆逊共同组建的全球最大彩电企业TTE正式营运，由TCL集团之简介控股的TCL国际(HK 1070)及汤姆逊分别持有67％及33％的股权，TCL国际注入的彩电资产的净资产值2.1亿欧元(约19.74亿港元)，汤姆逊注入的彩电资产的净资产值2.18亿欧元(约20.49亿港元)。
为何TCL集团注入的资产净值少于对方却能处于控股地位?原因很简单，TCL集团的彩电业务一直盈利，而汤姆逊的彩电业务却是巨亏。有资料显示，2003年，TCL集团和汤姆逊的彩电销量合计达1850万台，居全球第一位，未来彩电的年销量将达到或超过3000万台。
为实现这个目标，TCL集团将采取三大策略，即增长策略、协同效应策略和品牌及新业务拓展策略，以发挥TIE现有的核心竞争优势。它们包括：第一，强大的全球研发实力，能体现最先进技术的应用；第二，毗邻主要国际市场的生产基地，使公司对全球客户不断变化的需求做出快速的反应；第三，汤姆逊、RCA和TCL品牌分别在欧盟、北美和中国市场的客户基础。
TCL集团真的拥有如此优势了吗?在与汤姆逊合资协议的细节中，或可一窥端倪。根据协议，汤姆逊将向TI'E注入以下主要资产：位于5个国家的7个生产基地，4个研发中心，现金7000万欧元。而汤姆逊真正的核心资产——品牌和专利权以及销售渠道都未注入合资公司，由此，业内人士普遍认为，TCL集团在这桩合资中究竟能得到什么，存有很大不确定性。北京嘉源律师事务所出具的报告便认为，汤姆逊和TTE相互之间不存在竞争，但是该合资公司在知识产权和海外销售网络方面必须依赖于汤姆逊。而话说回来，假定汤姆逊所有彩电核心资产都注入合资公司，恐怕双方的持股比例会发生巨大变化，而TCL集团能否成为其合作方也很难说。
当然，通过汤姆逊与TTE签订的一系列协议，包括商标特许使用权以及彩电接收器专利授权，在欧美地区代理销售与营销，提供式样设计，进行战略采购等，合资公司仍可在一定条件下享有汤姆逊的核心优势，但是这需要TTE每年向其付出以十亿港元的代价。不管TTE的经营状况如何，这些许可费用照收不误，难怪英国《金融时报》如此评价说，汤姆逊—直在设法解决电视和DVD机业务亏损日益扩大的问题，上述交易为公司找到了解决方法。汤姆逊不仅抛掉了一直亏损的业务，而且能从中收取稳定的许可费，如此交易谁不动心?
但TCL集团并不一定是这次交易的输家。从2002年收购德国施耐德开始，TCL集团便传递出强烈的进军国际市场的决心，但经过两年多时间，除了在东南亚等市场有所斩获，并未能进入欧美核心市场。通过与汤姆逊的合资，TCL集团向这一目标切实地迈进了一大步。
手机进人前10
相较于和汤姆逊的合资，与阿尔卡特的合资有着明显的不同。在汤姆逊合资案中，TCL集团方面未动用现金，且其彩电相关资产都注入了合资公司；而在阿尔卡特合资案中，TCL集团拿出了现金5500万欧元，但其现有的移动电话业务(TCL移动)仍然保持独立运营，而阿尔卡特仅仅以其移动电话业务作为出资。
合资公司TAMP于2004年8月末正式运营，TCL集团通过子公司TCL通讯持有55％的股权，阿尔卡特持有45％。而TCL通讯经过重组后，于9月以介绍方式在香港市场挂牌上市。在开业仪式上，李东生表示：“这次合并，将使TCL占全球手机市场份额的排名，从现在的第15位上升到第7位，这也是国内手机企业第一次进入全球手机行业的前10名。” 根据合资协议，阿尔卡特将注入的手机业务部门包括以下实体：位于法国的ABS移动电话部门(开发及分销移动手机)、位于墨西哥的移动电话部门(分销移动手机)、位于中国的阿尔卡特苏州通信公司(开发及分销移动手机)。
据分析，阿尔卡特在3G上的研发实力处于全球领先地位，对于TCL集团来说，在3G时代拥有这样的合作伙伴无疑具有战略意义。TCL集团副总裁兼TAMP首席执行官万明坚认为。阿尔卡特在国际化研发方面积累的东西已经完全为我所用，其积累的知识产权都会在未来给我们提供良好的协同发展基础。
尽管在获取核心资产方面，阿尔卡特合资案中获得了实质性进步，但与汤姆逊合资案类似，TCL集团都必须面对初期的亏损问题。相关报表显示，阿尔卡特手机部门2003年度亏损达7400万欧元，这足以抵消TCL移动的盈利。
最大挑战是整合
从合资后的第一个季度财报中，已明显反映出初期的盈利压力。彩电业务方面，TCL国际2004年第三季度营收为69．8亿港元，同比增长了近一倍，但却从去年同期的净利润1.37亿港元变为亏损5900万港元。而TCL通讯不仅第三季度亏损了2800万港元，且营收也同比下滑了12％，这与前两年其强劲的上升势头形成了明显对比。而整个TCL集团的业绩也呈现出营收大幅增长，净利润大幅下滑的态势，其第三季度营收为110.4亿元，同比增长超过68％，净利润只有3415.7万元，同比骤减69.20％。
毫无疑问，对于TCL集团而言，迅速扭转合资业务的亏损局面别无选择，TTE和TAMP设定的扭亏时限都是18个月，而最有效的途径无疑是降低成本。早在TCL集团整体上市之时，李东生便表示：“汤姆逊生产彩电约700万台，通过整合可以降低制造成本2％；双方资源如果能有效利用，研发成本也能降低。”而在TTE正式运营后，又传出了削减人力成本的讯息。李东生在法国接受采访时表示，合资公司应每年节约一亿欧元，这一亿欧元主要是管理费用的削减，其中包括法国的工程师将去中国工作。
在美国及欧洲，TCL集团已开出了具体的提高效益及实施成本控制的药方：1．争取更低的部件及机芯成本，以提升Thomson及RCA产品的边际利润率。2．于美国、欧洲为Thomson的B级品牌引入廉价及低成本的产品。3．尽量发挥所有实验室的研发资源。4．借助规模效益向供应商及卖家取得优惠条件。其中一个主要短期目标就是在欧美市场的低中档市场脱颖而出。
实际上，对于TCL集团来说，这两次大手笔合作者都是通过合资进行，并未掏出真金白银去收购，无论注入的资产或现金都仍处于自身的控制之下。
相较于海尔集团在海外建厂，或者联想集团巨资打造品牌(成为国际奥委会合作伙伴)，TCL集团以相对低廉的方式，在某种程度上取得了自己想要的东西(品牌、渠道、技术)。由此，TCL集团从国内领先的厂商，一跃成为具有全球视野的挑战者，有了打造世界级企业的可能性。诚如李东生所言：“我也知道这样做风险很大，但我敢说如果不这样做，今后的风险将更大。”
业内人士普遍认为，与财务压力相比，TCL集团面临的更艰巨挑战是整合，大量外籍员工的融入，真正国际化运作模式，这对TCL集团现有管理团队来说，都是全新的课题。