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GE公司是一个典型的传统制造型企业，20世纪八九十年代在杰克 · 韦尔奇的领导下，经过一系列变革，完成了向信息经济时代的过渡，创造了利润持续增长的骄人业绩，成为全球瞩目的世界级领军企业。在GE公司的各项管理经验中，如何培养领导人才，非常值得借鉴和学习。
“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。”GE之所以能够基业常青，就在于其成功培养了大批非常认同企业核心价值观并愿意全力以赴地为企业工作的领导者。在企业管理实践中，GE形成了一套完善的领导者培养计划。
内部培养“接班人”策略
内部培养企业领导者是许多先进企业培养领导人才的通行做法，GE也采用了这一策略。GE的内部培养是从基层培养做起，虽然公司每年只向4%左右的员工提供管理开发培训，可是这一小部分人的选拔却是向基层的每一个员工敞开的。GE的哲学是：每一个进入公司的员工都是领导者，他们领导自己的思想、行动和主张，员工要想在公司获得成功就必须朝领导者努力。
另外，在GE，每个重要岗位都必须实施“接班人计划”。不仅总裁如此，其地区总裁、人力资源总监等岗位，也就是企业的中层管理者，同样实施“接班人计划”，如GE中国人力资源总监职位，就必须不断地有两三个人作为后备管理人选，以便为将来的工作调动做好准备。候选人的确定机制灵活，“接班人”名单实施动态管理，随着每年员工的绩效考核情况做适时更新。
岗位轮换和导师制度
定期改变中层管理者的工作部门或岗位，让他们扩大对企业各个工作环节的了解，从而对公司的经营管理有更全面的把握，这种岗位轮换制度对中层管理者提高工作分析能力和内部沟通协调能力都很有帮助。不同地域之间的岗位轮换可以增进员工对不同文化的理解；部门之间的岗位轮换，可以提高部门之间的协作，减少摩擦。
GE的岗位轮换是作为一种制度来执行的。从韦尔奇时代开始，GE就倡导全体员工的工作延伸，每两年换一次岗。其管理者通常会在6个业务部门，也就是商务融资部、基础设施部、工业部、医疗部、NBC环球部、消费者金融部中选择三个部门，以及市场和销售这两个职能部门进行轮岗工作，以便能够了解企业的各个环节和获得管理岗位所需具备的素质，为企业中高层提供后备人选。
GE培养管理人员的另一种制度是导师制度。公司会选拔一些表现出色的、他们认为将来可能成为领导者的人，然后给他们配备一些内部非常资深的高级管理人员作为导师，帮助他们进行职业规划，并指导工作。公司各级管理人员的一项重要工作内容—差不多要占去其工作的大半时间—就是在实际工作中对下级人员进行培养，提高下级人员的管理水平。
完善的培训体系和巨额投入
在纽约总部，GE设有高级管理人员培训中心—被誉为“美国企业界哈佛”的克劳顿管理学院—是GE高级领导干部成长的摇篮。该学院有一套完善的领导力培训体系：从基层员工到高级经理，处于职业生涯不同阶段的人才都能在这里获得自己所需的培训课程。学院对于什么样的层级适用什么样的领导力项目都有详细安排。
GE非常注重实际经验和教训的传授，把领导人教授领导能力作为授课的重要形式，克劳顿的教员50%来自GE的高层经管人员。杰克 · 韦尔奇在担任CEO的20年中，曾亲自教课超过300次，共培训了15000多位中高级管理人员。对于各个领导力项目的候选人遴选，GE有严格的申请和审批过程，很多项目还需要通过层层面试或360度评估反馈的方法进行筛选。
在培训领导人方面，GE非常舍得投入。韦尔奇在上任之初不顾资金紧张和众多非议，拨款4600万美元修缮克劳顿学院，大力发展公司的培训体系。其后，公司每年在克劳顿管理学院投入的费用高达10亿美元，用于培训分别来自GE在全球业务部门的5000～6000名高级管理人员。
把价值观视为评价标准
“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”是GE的企业文化，价值观的培养从新员工入职就开始了，GE总裁会亲自讲解价值观的内容及其重要性。价值观也是GE对后备人才素质判定的重要依据。GE每位员工都有一张“价值观卡”，卡中对管理者的警戒有9条：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观是GE公司招聘员工和决定公司职员晋升的最重要的评价标准，更是培养和考核中层干部的重要指标。
有GE价值观又能为公司创造业绩的人才，是重点培养对象；有GE价值观但不能立即为公司创造业绩的，GE会给他们一定时间和机会，进行培训；价值观与GE不一致的候选人，即使一上任就可以给公司带来利润，GE也绝对不会录用。GE鼓励人们做出并实现自己的承诺。诚信的人在GE永远是受欢迎的，GE也希望为他们提供机会，使他们成为世界上最好的领导者。
实际上，对于领导力的培养已经渗透到GE的管理文化之中，而这种文化是靠领导者率领员工在竞争中不断探索和锻造出来的。因其经过实践验证有效，是企业成功的重要因素，而被组织成员所接受，并最终内化为一种精神力量，形成企业的习惯行为和管理个性。这也恰是GE领导力建设的独特之处。
责编：高冬梅 [email protected]
“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。”GE之所以能够基业常青，就在于其成功培养了大批非常认同企业核心价值观并愿意全力以赴地为企业工作的领导者。在企业管理实践中，GE形成了一套完善的领导者培养计划。
内部培养“接班人”策略
内部培养企业领导者是许多先进企业培养领导人才的通行做法，GE也采用了这一策略。GE的内部培养是从基层培养做起，虽然公司每年只向4%左右的员工提供管理开发培训，可是这一小部分人的选拔却是向基层的每一个员工敞开的。GE的哲学是：每一个进入公司的员工都是领导者，他们领导自己的思想、行动和主张，员工要想在公司获得成功就必须朝领导者努力。
另外，在GE，每个重要岗位都必须实施“接班人计划”。不仅总裁如此，其地区总裁、人力资源总监等岗位，也就是企业的中层管理者，同样实施“接班人计划”，如GE中国人力资源总监职位，就必须不断地有两三个人作为后备管理人选，以便为将来的工作调动做好准备。候选人的确定机制灵活，“接班人”名单实施动态管理，随着每年员工的绩效考核情况做适时更新。
岗位轮换和导师制度
定期改变中层管理者的工作部门或岗位，让他们扩大对企业各个工作环节的了解，从而对公司的经营管理有更全面的把握，这种岗位轮换制度对中层管理者提高工作分析能力和内部沟通协调能力都很有帮助。不同地域之间的岗位轮换可以增进员工对不同文化的理解；部门之间的岗位轮换，可以提高部门之间的协作，减少摩擦。
GE的岗位轮换是作为一种制度来执行的。从韦尔奇时代开始，GE就倡导全体员工的工作延伸，每两年换一次岗。其管理者通常会在6个业务部门，也就是商务融资部、基础设施部、工业部、医疗部、NBC环球部、消费者金融部中选择三个部门，以及市场和销售这两个职能部门进行轮岗工作，以便能够了解企业的各个环节和获得管理岗位所需具备的素质，为企业中高层提供后备人选。
GE培养管理人员的另一种制度是导师制度。公司会选拔一些表现出色的、他们认为将来可能成为领导者的人，然后给他们配备一些内部非常资深的高级管理人员作为导师，帮助他们进行职业规划，并指导工作。公司各级管理人员的一项重要工作内容—差不多要占去其工作的大半时间—就是在实际工作中对下级人员进行培养，提高下级人员的管理水平。
完善的培训体系和巨额投入
在纽约总部，GE设有高级管理人员培训中心—被誉为“美国企业界哈佛”的克劳顿管理学院—是GE高级领导干部成长的摇篮。该学院有一套完善的领导力培训体系：从基层员工到高级经理，处于职业生涯不同阶段的人才都能在这里获得自己所需的培训课程。学院对于什么样的层级适用什么样的领导力项目都有详细安排。
GE非常注重实际经验和教训的传授，把领导人教授领导能力作为授课的重要形式，克劳顿的教员50%来自GE的高层经管人员。杰克 · 韦尔奇在担任CEO的20年中，曾亲自教课超过300次，共培训了15000多位中高级管理人员。对于各个领导力项目的候选人遴选，GE有严格的申请和审批过程，很多项目还需要通过层层面试或360度评估反馈的方法进行筛选。
在培训领导人方面，GE非常舍得投入。韦尔奇在上任之初不顾资金紧张和众多非议，拨款4600万美元修缮克劳顿学院，大力发展公司的培训体系。其后，公司每年在克劳顿管理学院投入的费用高达10亿美元，用于培训分别来自GE在全球业务部门的5000～6000名高级管理人员。
把价值观视为评价标准
“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”是GE的企业文化，价值观的培养从新员工入职就开始了，GE总裁会亲自讲解价值观的内容及其重要性。价值观也是GE对后备人才素质判定的重要依据。GE每位员工都有一张“价值观卡”，卡中对管理者的警戒有9条：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观是GE公司招聘员工和决定公司职员晋升的最重要的评价标准，更是培养和考核中层干部的重要指标。
有GE价值观又能为公司创造业绩的人才，是重点培养对象；有GE价值观但不能立即为公司创造业绩的，GE会给他们一定时间和机会，进行培训；价值观与GE不一致的候选人，即使一上任就可以给公司带来利润，GE也绝对不会录用。GE鼓励人们做出并实现自己的承诺。诚信的人在GE永远是受欢迎的，GE也希望为他们提供机会，使他们成为世界上最好的领导者。
实际上，对于领导力的培养已经渗透到GE的管理文化之中，而这种文化是靠领导者率领员工在竞争中不断探索和锻造出来的。因其经过实践验证有效，是企业成功的重要因素，而被组织成员所接受，并最终内化为一种精神力量，形成企业的习惯行为和管理个性。这也恰是GE领导力建设的独特之处。
责编：高冬梅 [email protected]