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摘 要：随着经济全球化浪潮席卷而来，国际化竞争和行业竞争日益加剧的情况下，整个制造行业在价格、质量、成本和服务等方面，将面临的竞争压力在不断加大。企业要想在竞争的环境中持续生存和发展壮大，需在柔性制造、快速交付、质量和服务等方面进行改善和提升。本文首先介绍了M公司精益生产实践的实施内容，分析了M公司在精益生产实践中存在的生产线布局、在制品库存和快速换模等问题，最后，从换模时间、在制品库存、生产线布局三个方面提出了M公司精益生产实践的改进方案和保障措施。
关键词：M公司;快速换模;精益生产管理
一、M公司简介
M公司位于天津开发区，成立于2010年，注册资金1500万元，现有员工120人。是一家专业生产加工汽车车身冲压件、汽车配件、汽车模具、电子设备、机械设备等产品的企业。目前主营业务范围为开发、设计、销售。由于产品的特点，产品种类繁多，精益生产理论被引入M公司已有两年半的时间。
M公司的汽车零部件生产线分为三个部分。其中A系列组合开关生产线约5条，型号约300个;5条B系列玻璃升降开关生产线，约400个型号;10条C系列温度控制开关生产线，500多个型号。C系列是公司的明星产品，所以本文只讨论C系列的改进。
因为产品生产的特殊的原因，M公司的销售是从库存出发，就是建立库存，在下单的几天后，从库存里面发出货物到客戶的手中。这就意味着，公司需要建立一个完全相对安全的库存，满足公司的正常运转，在这期间，没有了安全库存，就只能定义为紧急单处理。生产计划流程：收到订单、安排生产、成品装配、成品入仓、成品出仓，在这期间公司的原料仓库、从外购买的原料可以提供原料给生产，这就是一个典型的拉动式生产。M公司近期面临很大的危机。要是建立一个月的安全库存，就要从公司现有的资金中拿出很大部分的，光一个C类的明星产品就占了公司的大部分资金，而且A和B产品的交货周期长，有时候需要10天或者更长的时间，所以按照现在的情况，如何降低生产成本，减少库存，缩短交货期，提高市场竞争力成为了M公司的当下最棘手问题。
二、M公司精益生产中存在的问题
第一， 生产线布局不合理
每天C类产品的生产数量不同，生产线上工作的人员数量也不同，一般少的时候为3个，多的时候就7、8个不等，但是这个生产线的布置是按照直线生产安排，所以当工作量大的时候，人员跨位会很浪费时间，因为距离长，走动难，产量需求不高时，拉平衡率（LOB）低，降低工作效率。
第二，在线物料库存高
公司的产品库存上面提到了，建立的仓库发完货后的剩余的物料库存，生产期间的没有用完的零部件库存，生产线上的半成品的库存，导致在线物料库存高的原因，生产线工序间在制品库存高，C类型的产品是公司的主要的产品，销量大，生产的数量也多，所以，这个生产线一共分为4个区域，同时进行，有生产、组装、测试、包装，有时候因为同时进行的步调参差不齐，就会导致半成品的库存，而且，不光是半成品的库存，相互的沟通因为直线生产线，沟通少，出现问题容易造成扯皮的现象。
第三，装配线换型时间长
本文主要分析C类型的产品的生产线的问题，在换型的工作中，负责测试的人员，在前一个产品测试完后才可进行测试，整条线转一圈4分钟，一共3条线，在整个过程中需要12分钟的时间，并且在测试完后要对产品进行贴标，产品数量不同，材质也有差异，所以这个时间大概是8分钟，每天换型都要进行多次，前期就已经有20分钟之久，后面还要对机器进行维护，算下来，在工作时间内，浪费的时间过长。
三、M公司在精益生产方面存在问题的解决对策
第一，改善生产线布局
在精益生产理论中，改善生产线布局的主要手段是工艺生产和单件流程。在这一理论中，生产线布局的改进可以按照产品操作、工作站布局、行走操作、多技能人员、型或c型设计的顺序，在一个整体的过程中进行。目前，公司已采取站坐结合的生产模式。根据各生产线的现状，对生产工艺、质量、在制品库存、生产效率、设备稳定性等方面进行了分析，选择了C生产线来改善生产布局。
第二，注塑车间快速换模改善
为了解决注塑车间换模时间长的问题，采用精益生产模式的smed刀具是非常有效的。从任务同步、方法简化、功能标准化、减少调整等方面提高换模速度和效率。重点分析内外部运行时间，找出内外部运行时间换算的方法、评审换模过程，确定是否可以优化步骤，缩短等待时间、实施标准化模块和快速拆装结构，减少模具拆装时间。
第三，装配车间在制品库存改善
调整组织结构，组装测试区和包装区合并，将预装区统一管理。在C区域，每个产品使用的包装材料相同，共有3个包装材料编号。但是，仓库总是根据工单发料。即使以上在制品库存改善后，每条生产线仍有3-4个托盘，整个区域约有9个托盘，大大占用了生产线的使用面积。由于C区域由同一生产经理负责，改进措施如下：（1）整个C区域只预留一个包装材料存放区，最大库存3个托盘;（2）每条生产线只在包装站设置2-4小时的包装材料库存;（3）将这三种包装材料从工单发料中取出，采用手工整卡拣选的方法。当生产当线路包装材料不足时，及时通知仓库发料。
参考文献：
[1]张国辉.基于价值流图技术的生产线优化与改善[J].物流技术，2017，33（11）：330.
[2]王浩伦.制造企业生产方式演化及哲学思考[J].现代制造工程，2017（01）：5-8.
[3]傅冬.A公司精益生产管理应用研究[D].山东大学，2017.
[4]牟春铭.运用精益生产方式，提高企业管理水平[J].现代商业，2017（14）：132.
[5] 刘璟璟.中小企业精益管理研究[J].中国市场，2019（20）：81-83.
作者简介：
张连文（1998—），甘肃省金昌市人，烟台南山学院2016级工商管理专业学生。王芳（1983—），女，山东威海人，烟台南山学院商学院教师，硕士研究生学历，研究方向：人力资源管理。
关键词：M公司;快速换模;精益生产管理
一、M公司简介
M公司位于天津开发区，成立于2010年，注册资金1500万元，现有员工120人。是一家专业生产加工汽车车身冲压件、汽车配件、汽车模具、电子设备、机械设备等产品的企业。目前主营业务范围为开发、设计、销售。由于产品的特点，产品种类繁多，精益生产理论被引入M公司已有两年半的时间。
M公司的汽车零部件生产线分为三个部分。其中A系列组合开关生产线约5条，型号约300个;5条B系列玻璃升降开关生产线，约400个型号;10条C系列温度控制开关生产线，500多个型号。C系列是公司的明星产品，所以本文只讨论C系列的改进。
因为产品生产的特殊的原因，M公司的销售是从库存出发，就是建立库存，在下单的几天后，从库存里面发出货物到客戶的手中。这就意味着，公司需要建立一个完全相对安全的库存，满足公司的正常运转，在这期间，没有了安全库存，就只能定义为紧急单处理。生产计划流程：收到订单、安排生产、成品装配、成品入仓、成品出仓，在这期间公司的原料仓库、从外购买的原料可以提供原料给生产，这就是一个典型的拉动式生产。M公司近期面临很大的危机。要是建立一个月的安全库存，就要从公司现有的资金中拿出很大部分的，光一个C类的明星产品就占了公司的大部分资金，而且A和B产品的交货周期长，有时候需要10天或者更长的时间，所以按照现在的情况，如何降低生产成本，减少库存，缩短交货期，提高市场竞争力成为了M公司的当下最棘手问题。
二、M公司精益生产中存在的问题
第一， 生产线布局不合理
每天C类产品的生产数量不同，生产线上工作的人员数量也不同，一般少的时候为3个，多的时候就7、8个不等，但是这个生产线的布置是按照直线生产安排，所以当工作量大的时候，人员跨位会很浪费时间，因为距离长，走动难，产量需求不高时，拉平衡率（LOB）低，降低工作效率。
第二，在线物料库存高
公司的产品库存上面提到了，建立的仓库发完货后的剩余的物料库存，生产期间的没有用完的零部件库存，生产线上的半成品的库存，导致在线物料库存高的原因，生产线工序间在制品库存高，C类型的产品是公司的主要的产品，销量大，生产的数量也多，所以，这个生产线一共分为4个区域，同时进行，有生产、组装、测试、包装，有时候因为同时进行的步调参差不齐，就会导致半成品的库存，而且，不光是半成品的库存，相互的沟通因为直线生产线，沟通少，出现问题容易造成扯皮的现象。
第三，装配线换型时间长
本文主要分析C类型的产品的生产线的问题，在换型的工作中，负责测试的人员，在前一个产品测试完后才可进行测试，整条线转一圈4分钟，一共3条线，在整个过程中需要12分钟的时间，并且在测试完后要对产品进行贴标，产品数量不同，材质也有差异，所以这个时间大概是8分钟，每天换型都要进行多次，前期就已经有20分钟之久，后面还要对机器进行维护，算下来，在工作时间内，浪费的时间过长。
三、M公司在精益生产方面存在问题的解决对策
第一，改善生产线布局
在精益生产理论中，改善生产线布局的主要手段是工艺生产和单件流程。在这一理论中，生产线布局的改进可以按照产品操作、工作站布局、行走操作、多技能人员、型或c型设计的顺序，在一个整体的过程中进行。目前，公司已采取站坐结合的生产模式。根据各生产线的现状，对生产工艺、质量、在制品库存、生产效率、设备稳定性等方面进行了分析，选择了C生产线来改善生产布局。
第二，注塑车间快速换模改善
为了解决注塑车间换模时间长的问题，采用精益生产模式的smed刀具是非常有效的。从任务同步、方法简化、功能标准化、减少调整等方面提高换模速度和效率。重点分析内外部运行时间，找出内外部运行时间换算的方法、评审换模过程，确定是否可以优化步骤，缩短等待时间、实施标准化模块和快速拆装结构，减少模具拆装时间。
第三，装配车间在制品库存改善
调整组织结构，组装测试区和包装区合并，将预装区统一管理。在C区域，每个产品使用的包装材料相同，共有3个包装材料编号。但是，仓库总是根据工单发料。即使以上在制品库存改善后，每条生产线仍有3-4个托盘，整个区域约有9个托盘，大大占用了生产线的使用面积。由于C区域由同一生产经理负责，改进措施如下：（1）整个C区域只预留一个包装材料存放区，最大库存3个托盘;（2）每条生产线只在包装站设置2-4小时的包装材料库存;（3）将这三种包装材料从工单发料中取出，采用手工整卡拣选的方法。当生产当线路包装材料不足时，及时通知仓库发料。
参考文献：
[1]张国辉.基于价值流图技术的生产线优化与改善[J].物流技术，2017，33（11）：330.
[2]王浩伦.制造企业生产方式演化及哲学思考[J].现代制造工程，2017（01）：5-8.
[3]傅冬.A公司精益生产管理应用研究[D].山东大学，2017.
[4]牟春铭.运用精益生产方式，提高企业管理水平[J].现代商业，2017（14）：132.
[5] 刘璟璟.中小企业精益管理研究[J].中国市场，2019（20）：81-83.
作者简介：
张连文（1998—），甘肃省金昌市人，烟台南山学院2016级工商管理专业学生。王芳（1983—），女，山东威海人，烟台南山学院商学院教师，硕士研究生学历，研究方向：人力资源管理。