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企业可以寻找让产品创新变得更有意义的办法：与客户分享企业内部的工具，而不是仅仅展示你的技术有多大的提高。
每一部手机都有很多功能，其中有多少是你经常使用的呢?市场调查显示，大部分用户使用过的手机功能尚不足全部功能的20％。创新的意义，并不在于创新者提供了什么，而在于客户接受和使用了什么。当某些组织意识到这一点时，他们开始将客户当作对产品创新进行反省的源泉。
在很多行业中，开始出现了一个关于创新的分享模式，它将一个极具价值的“平台”——组织内部用来开发、设计和测试新产品和新服务的工具和技术——出售或租赁给客户和潜在客户，对他们来说，这无疑是一个从未体验过的，又很划算的举措。客户们获得了一个“试用”的机会，可以在购买之前选用和测试新的创意和技术。这样，在很短的时间内，研发方就能对新技术的潜在价值得到更为深入的了解——否则，要取得这样的认识需要很多年才能慢慢积累起来。
网络巨人思科系统公司(Cisco SystemsInc)一直深谙此道。多年来，思科公司的设计师和工程师们已经开发了很多内部工具，用于设计、配置和优化那些标新立异的网络基础设施。他们常常会进行复杂的模拟实验，例如确定向客户推荐的路由器和交换机产品的数量，或是向潜在客户演示推荐设备的工作原理。
思科与客户分享这些内部消息的转变如何得来?过去，思科公司的工程师和设计师认为，一般来说，绝大多数客户和潜在客户是根本不愿意了解他们内部的、尚未组装成型的设备的。但是，一些特别精明老练的客户对思科的“解决方案”并不满意，他们希望对方案背后的研发过程有所了解。比如，这真的是思科所能提供的最好的或最符合成本效益的设计结构吗?于是，思科开始向这些客户演示公司内部进行的模拟实验。相应的，客户们也表达了自己的愿望，希望能够对这些设计、配置和优化模型提出调整建议，使它们更适合自己使用。
思科公司负责市场营销和创新研发的员工们从没想到过这一点，不过他们很快就意识到其中的价值。经过反复思考，他们将重新包装的工具作为客户设计互动平台。他们不再单纯地“出售”给客户一个完整的设计方案，而是组织了客户协作见面会，在会上潜在客户们真真切切地看到并理解了他们的网络优先的结构内涵。
“我们发现，当我们与客户分享自己的工具，而不是仅仅展示我们的技术有多大的提高时，我们学到了更多，”2004年，思科公司负责运营、流程和系统的高级副总裁兰迪·庞德(Randy Pond)在思科的首席信息官(CIO)的客户研讨会上说，“各位，我们已经成为真正的设计合作伙伴了。”
将临时提供的内部工具变成普通客户能够接受的产品，是要花费转换成本的。不过，这个挑战促成了一个有价值的文化变革：技术创新者会更加关心和体谅客户的需求和制约因素。
思科的例子可能并不典型，但也不是绝无仅有。宝洁公司(Procter&Gamble)也已经开始与沃尔玛(wal－Mart)、德斯高(Tesco)，以及其他分销商分享自己的计算机模拟技术和市场研究技术。这其中就包括了著名的宝洁“关键时刻”(moment of truth)研究，它会在两个关键时刻追踪客户的态度：选择产品时和使用产品时。可以肯定的是，宝洁的一些较大的分销商同时也是它的竞争对手，它们都有着自己的品牌，因此，与它们分享这类独有的创新平台是要冒很大的风险的。然而，这样做的回报也是很大的，其中包括与零售商持续密切的联系，后者也会经常分享自己的创新工具，分析诸如店面布置、货架安排、指示牌对购买决定的影响作用等。综上所述，制造商和零售商所建立的关系的意义，已经超越了任何特殊的创新工具或创新技术。
很多世界顶级投资银行都在出售价值几百亿美元的复杂金融工具，比如，每年的合成证券及衍生产品。而一些比较精明的客户，如财富1000强公司和投机性投资公司，往往不愿意尝试新的金融工具。因此，目前这些银行给客户的算法都是相同的计算机“风洞”和“压力测试”，而他们的定量分析家们一直都把产品设计放在首位。
“最开始的时候，我们会一遍遍地进行模拟实验，以说明我们的工具会帮助他们更好地应付风险，”高盛和所罗门兄弟公司(GoldmanSachs and Salomon Brothers)的一位前任经理说道，“但是，坦率地说，他们并没有给我们和我们的模拟实验以充分的信任。直到我们把自己使用的模拟工具交给了他们，他们才开始认真地与我们合作。”
事实证明，高盛的衍生小组推出的免费模拟工具是一项利润非常丰厚的创新。很快，客户们开始要求定制衍生产品和其它定制工具。“如果没有模拟工具，客户永远都不会知道自己需要什么，而我们从来没有想到去问他们。”银行经理回忆道。然而，尽管它取得了成功，这一创新似乎并未出现在银行的研发预算或计划书中。它只是一个潜在的，而非显在的创造价值的方式。
当然，也有不少公司坚持认为，应该把客户作为自己的创新伙伴。美国麻省理工学院斯隆管理学院的创新和企业家小组主管埃里克·冯·希普尔(Etic von Hippel)推测，公司内部的创新者经常将具有创新精神的客户当作竞争对手，认为他们可能会削弱自己创新主角的地位。
冯·希普尔教授回忆了在一家化学公司里发生的一幕，这家公司设计了一个软件程序，来计算哪种形状的塑料薄膜最适合包装草莓，新鲜肉类，冷冻蔬菜等不同的食品。“我对他们说，他们应该找几个顾客，看看他们是怎样使用这个程序的。”他回忆说，“他们马上回答说不行，我觉得他们很害怕，因为这样做会使他们的客户在会谈中处于上风。”
但是，在实践中企业内部工具的外推的确产生了较大的影响。此外，正在进行的数字化和虚拟化的设计和测试的创新工具，确保了可供选择的外推工具在不断地增加。当然，出售内部技术的商业目标并不是获得利润，而是改善创新活动的生态系统，使供货商和客户得到一个更容易、更安全、更便利地了解对方想法的机会，还能让他们在买卖交易中互相学到更多。
为了推广自己的创新项目，各个组织必须在正在设计、开发完毕和投入使用的工具中增加新的价值。为了做到这一点，公司就需要对这些工具进行调整，尽可能地考虑它们应该如何——或是否向外推广。这种反思应该是一个公司能够做出的最具客户导向性的创新。
每一部手机都有很多功能，其中有多少是你经常使用的呢?市场调查显示，大部分用户使用过的手机功能尚不足全部功能的20％。创新的意义，并不在于创新者提供了什么，而在于客户接受和使用了什么。当某些组织意识到这一点时，他们开始将客户当作对产品创新进行反省的源泉。
在很多行业中，开始出现了一个关于创新的分享模式，它将一个极具价值的“平台”——组织内部用来开发、设计和测试新产品和新服务的工具和技术——出售或租赁给客户和潜在客户，对他们来说，这无疑是一个从未体验过的，又很划算的举措。客户们获得了一个“试用”的机会，可以在购买之前选用和测试新的创意和技术。这样，在很短的时间内，研发方就能对新技术的潜在价值得到更为深入的了解——否则，要取得这样的认识需要很多年才能慢慢积累起来。
网络巨人思科系统公司(Cisco SystemsInc)一直深谙此道。多年来，思科公司的设计师和工程师们已经开发了很多内部工具，用于设计、配置和优化那些标新立异的网络基础设施。他们常常会进行复杂的模拟实验，例如确定向客户推荐的路由器和交换机产品的数量，或是向潜在客户演示推荐设备的工作原理。
思科与客户分享这些内部消息的转变如何得来?过去，思科公司的工程师和设计师认为，一般来说，绝大多数客户和潜在客户是根本不愿意了解他们内部的、尚未组装成型的设备的。但是，一些特别精明老练的客户对思科的“解决方案”并不满意，他们希望对方案背后的研发过程有所了解。比如，这真的是思科所能提供的最好的或最符合成本效益的设计结构吗?于是，思科开始向这些客户演示公司内部进行的模拟实验。相应的，客户们也表达了自己的愿望，希望能够对这些设计、配置和优化模型提出调整建议，使它们更适合自己使用。
思科公司负责市场营销和创新研发的员工们从没想到过这一点，不过他们很快就意识到其中的价值。经过反复思考，他们将重新包装的工具作为客户设计互动平台。他们不再单纯地“出售”给客户一个完整的设计方案，而是组织了客户协作见面会，在会上潜在客户们真真切切地看到并理解了他们的网络优先的结构内涵。
“我们发现，当我们与客户分享自己的工具，而不是仅仅展示我们的技术有多大的提高时，我们学到了更多，”2004年，思科公司负责运营、流程和系统的高级副总裁兰迪·庞德(Randy Pond)在思科的首席信息官(CIO)的客户研讨会上说，“各位，我们已经成为真正的设计合作伙伴了。”
将临时提供的内部工具变成普通客户能够接受的产品，是要花费转换成本的。不过，这个挑战促成了一个有价值的文化变革：技术创新者会更加关心和体谅客户的需求和制约因素。
思科的例子可能并不典型，但也不是绝无仅有。宝洁公司(Procter&Gamble)也已经开始与沃尔玛(wal－Mart)、德斯高(Tesco)，以及其他分销商分享自己的计算机模拟技术和市场研究技术。这其中就包括了著名的宝洁“关键时刻”(moment of truth)研究，它会在两个关键时刻追踪客户的态度：选择产品时和使用产品时。可以肯定的是，宝洁的一些较大的分销商同时也是它的竞争对手，它们都有着自己的品牌，因此，与它们分享这类独有的创新平台是要冒很大的风险的。然而，这样做的回报也是很大的，其中包括与零售商持续密切的联系，后者也会经常分享自己的创新工具，分析诸如店面布置、货架安排、指示牌对购买决定的影响作用等。综上所述，制造商和零售商所建立的关系的意义，已经超越了任何特殊的创新工具或创新技术。
很多世界顶级投资银行都在出售价值几百亿美元的复杂金融工具，比如，每年的合成证券及衍生产品。而一些比较精明的客户，如财富1000强公司和投机性投资公司，往往不愿意尝试新的金融工具。因此，目前这些银行给客户的算法都是相同的计算机“风洞”和“压力测试”，而他们的定量分析家们一直都把产品设计放在首位。
“最开始的时候，我们会一遍遍地进行模拟实验，以说明我们的工具会帮助他们更好地应付风险，”高盛和所罗门兄弟公司(GoldmanSachs and Salomon Brothers)的一位前任经理说道，“但是，坦率地说，他们并没有给我们和我们的模拟实验以充分的信任。直到我们把自己使用的模拟工具交给了他们，他们才开始认真地与我们合作。”
事实证明，高盛的衍生小组推出的免费模拟工具是一项利润非常丰厚的创新。很快，客户们开始要求定制衍生产品和其它定制工具。“如果没有模拟工具，客户永远都不会知道自己需要什么，而我们从来没有想到去问他们。”银行经理回忆道。然而，尽管它取得了成功，这一创新似乎并未出现在银行的研发预算或计划书中。它只是一个潜在的，而非显在的创造价值的方式。
当然，也有不少公司坚持认为，应该把客户作为自己的创新伙伴。美国麻省理工学院斯隆管理学院的创新和企业家小组主管埃里克·冯·希普尔(Etic von Hippel)推测，公司内部的创新者经常将具有创新精神的客户当作竞争对手，认为他们可能会削弱自己创新主角的地位。
冯·希普尔教授回忆了在一家化学公司里发生的一幕，这家公司设计了一个软件程序，来计算哪种形状的塑料薄膜最适合包装草莓，新鲜肉类，冷冻蔬菜等不同的食品。“我对他们说，他们应该找几个顾客，看看他们是怎样使用这个程序的。”他回忆说，“他们马上回答说不行，我觉得他们很害怕，因为这样做会使他们的客户在会谈中处于上风。”
但是，在实践中企业内部工具的外推的确产生了较大的影响。此外，正在进行的数字化和虚拟化的设计和测试的创新工具，确保了可供选择的外推工具在不断地增加。当然，出售内部技术的商业目标并不是获得利润，而是改善创新活动的生态系统，使供货商和客户得到一个更容易、更安全、更便利地了解对方想法的机会，还能让他们在买卖交易中互相学到更多。
为了推广自己的创新项目，各个组织必须在正在设计、开发完毕和投入使用的工具中增加新的价值。为了做到这一点，公司就需要对这些工具进行调整，尽可能地考虑它们应该如何——或是否向外推广。这种反思应该是一个公司能够做出的最具客户导向性的创新。