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　　我们每期邀请相关专家来解答、探讨大家提出的问题。
　　本期的主题是“渠道挑战与创新”，由施炜博士与大家交流。
　　
　　新环境下，渠道优势是否有效?
　　
　　一方面随着销售渠道的规范与统一，特别是现代连锁终端的快速崛起，中国市场的渠道格局已经发生了不可逆转的变化，在这些现代终端中，跨国企业的品牌、资金等优势发挥得更为充分；另一方面，跨国企业已经逐渐掌握了三四级市场的运作特点与规律，在这些市场的渠道运作水平也在大幅提升，销售渠道不顺的局面正在逐步改善。在新的竞争环境下，本土企业是否还能将渠道作为自身的竞争优势的构建方向?
　　总的来说，虽然渠道生态环境及结构正在发生变化，但本土企业依然可以利用渠道构建竞争优势。原因是渠道生态环境呈现出的是渐变形态而不是突变。从时间上度量，现有的渠道环境还可能会延续5年、10年甚至是更长时间；从空间上衡量，变化是由点到面、由发达地区到不发达地区、由一级城市向三四级城市逐步展开的。因此，在可预见的5年或者更长的时间内，本土企业构建渠道优势对抗外资品牌还是行之有效的。从渠道环境(外部)而言，中国企业具有天然的适应性，如同藏族同胞对高原的适应能力。
　　虽然在品牌、资金等方面，本土企业远逊于跨国品牌，但是依靠同经销商、传统零售商结成的利益共同体，依然可以形成强大的渠道推力。日化行业的立白、食品行业的新兴企业达利等企业，在强势跨国品牌的围堵下，依然实现了快速的增长，便是很好的例证。
　　还有一个案例也许更能增强本土企业的信心。众所周知，前几年，手机行业中的本土品牌市场份额大幅下滑，但是今年一个名叫天语的新品牌，依靠渠道推力迅速崛起。分析其成功之道，其中一条是充分保证了渠道商的利益。部分跨国大品牌由于过度追求市场份额，给予渠道太大的压力，导致窜货严重、渠道利益严重受损，也给了天宇机会。
　　同时，我们必须认识到，尽管外部环境为本土企业提供了以渠道为竞争优势的可行性，但是环境毕竟是在变化的，渠道优势的基础在被侵蚀。这种变化主要体现在两个方面：一是无论零售还是分销业，行业整合还是在持续进行；二是现代零售业态在快速扩张，所占比重越来越大，并且开始从一级市场向二三级大步推进。渠道生态环境的这些变化，意味着“世界变平了”，不同层级的市场差别在缩小。渠道生态环境的变化总的来说是有利于跨国品牌的，在很多行业，跨国品牌往往受制于传统渠道的结构，分散、多层级、渠道素质相对较低的渠道特征使得跨国品牌很难驾驭，而现在则可以随着现代渠道的拓展，将自己的品牌与产品销向更大范围。因此本土企业在构建渠道优势的同时，必须着力提升自己的品牌力与产品力。
　　
　　自建渠道的诱因与未来
　　
　　近些年来，很多家电企业开始自建终端，虽然自建终端所占比例不是很大、运营成本也很高，但是家电行业自建渠道的风潮依然不减，其他行业也存在这样的现象。请问，为什么在厂商分工的大趋势下，厂家还要实施自建终端这样的策略主张?未来自建终端的命运会如何?
　　厂家自建渠道的动因非常复杂，大致可以分为这么四种情况：
　　一、受迫于现代大型连锁终端。这种状态下，厂家自建渠道与其说是一种尝试，还不如说是一种姿态，是对现代终端实施压力或者制约的一种表示。
　　二、非理性的行业跟风。很多企业看到竞争对手采用了自建渠道的渠道策略，自己也马上跟进；或者先行者尝试自建渠道取得了不错的业绩，受示范效应的诱惑，自己马上跟随；这两种状态的跟风都带有一定的非理性，没有经过认真的理性思考。
　　三、专业化服务的要求。有些产品的服务含量比较大，在产品使用期需要继续提供专业服务，传统业态显然难以满足这种需求。因此这类产品采用专卖店形式比较合适，比如在国外热水器的售卖基本上采用的是专业销售形式，很少在大卖场进行销售。空调、计算机大体上也属于这种情况。
　　四、多元化需求的引导。消费者对连锁大卖场已经形成了相对固定的看法，品类齐全但价格低廉。但是很多消费者对产品的价格敏感度比较低，对高端(高附加值)产品、个性化产品有强烈的需求。需求的多元化引导渠道业态走向丰富化。比如塔吉特之所以在美国激烈的零售竞争中迅速崛起、成为美国第四大零售商，原因在于塔吉特的目标顾客锁定为：“想拥有既便宜又高质量的时髦商品的人”。在塔吉特商店强调体验、强调互动、强调产品的独创性(一般不卖全国性品牌的产品)、强调卖场的创意性。
　　自建渠道的动因分析清楚了，我们对其未来的走向不难下出结论。
　　
　　渠道模式的转换，是趋势还是过渡?
　　
　　我是手机行业的从业人员，这两年因为国产手机的市场占有率大幅下滑，很多国产手机都进行了大规模的渠道变革，尤其是前期采用自建渠道网络的一些企业，比如波导、TCL等，这些企业大量裁撤分公司与员工，开始重新依靠经销商，请问以手机行业为代表的这种渠道模式转换是一种趋势还是面临困境的一种过渡性措施?
　　回答这个问题之前，首先要弄清除当初这些厂家自建网络的原因。我们就以国产手机厂家为例来说明。
　　当初国产手机厂家之所以选择自建渠道网络，主要有两个外部原因。其一是“得不到”：因为国产手机属于后来者，优质渠道资源已被竞争对手所占据；同时，新兴的国产手机品牌也无法吸引优质渠道的进行合作。其二是“达不到”：国产手机这些新进入者迫切需要快速拉升销售，但是当时的渠道能力是达不到厂家要求的。主要在这两个因素的驱动下，国产手机就选择了自建网络的渠道模式。
　　之所以现在国产手机厂家纷纷转换渠道模式，有亏损压力的影响，更主要的是当初自建网络的动因出现了此消彼长的态势：从外部渠道生态环境来说，渠道成员的能力近些年得到了快速提升；从企业内部来说，国产手机庞大的营销团队的管理问题日益突出，风险加大，有失控的危险。
　　因此我认为，国产手机厂商转换渠道模式是一种趋势，这符合厂商分工的大趋势。
　　
　　中小企业的渠道策略
　　
　　随着现代连锁终端的崛起，中小企业面临的生存压力越来越大，因为他们很难进入这些现代连锁终端；即使进入了，往往也是得不偿 失，因为他们难以承担各种高额的收费。请问，在这样的渠道环境之下，中小企业该如何制定自己的渠道策略?
　　原则上，随着渠道生态环境的变化，中小企业会越来越困难，但是不能等于没有应对之道，我想，可以从以下几个角度想办法。
　　区域市场的选择：从三四级市场开始做起，避开零售话语权比较大的区域，逐步积累产品力与品牌力；
　　业态选择：以选择传统业态为主，在相关资源能力具备之前暂时不进入现代业态；
　　现代业态的选择：现代业态彼此之间的竞争也非常激烈，可以选择其中的一两家进行深度合作；
　　尝试渠道的创新：比如网上营销、目录营销、专卖店等；
　　需要指出的是，说到底，中小企业的生存之道在于产品定位准确、产品能够提供独特的价值。没有这两点作为支撑，但从渠道策略上想办法是没有出路的。
　　
　　复合渠道模式的管控
　　
　　现在很多企业采用了复合式的渠道模式，在企业的渠道体系中，既有厂家跨越代理商、分销商直接同大卖场合作的直供的模式，也有通过经销商向零售终端供货的传统分销模式，甚至还有厂家直接面对消费者的直销模式。在每一种模式下，又有很多具体的变形，比如，分销模式，在某些区域采用的是单层分销体系，而在另外一些区域采用的是多层分销体系。复合渠道模式无疑增加了厂家制定政策与管理渠道的困难，请问，该如何管控复合渠道?有没有一些基本原则可供遵循?
　　很多厂家采用复合渠道模式，主要基于两方面的原因：其一，在现有渠道生态环境之下不得不做出这种选择，零售业态多元化、市场层级多是目前渠道生态环境的基本特征，单一的流通模式无法覆盖大部分目标客户，因此企业必须采用复合渠道模式来扩大覆盖范围，比如诺基亚，既有全国性分销商(俗称国包)，也有省级分销商(“FD”)，还采用了直供的模式。其二，企业采用复合渠道模式是由于客户的多样性。这导致了通路的多样性，比如联想对大客户采用直供、对普通消费者采取传统分销模式。
　　正如你所言，无论基于什么样的原因，只要厂家采用了复合渠道模式，对厂家来说就是一个巨大的挑战：如何把握好各种模式、各种业态之间的平衡?如何制定渠道政策与分配资源以提升渠道的整体效能?如何避免渠道之间的冲突?等等。如果不能有效管控，则会引起厂家渠道体系的混乱、甚至是崩盘。对于这个问题，中国企业与跨国品牌都无法逃避。
　　某跨国手机品牌今年上半年在中国市场的份额急剧下滑，一个重要原因就是由于渠道冲突导致整个价格体系产生了巨大的混乱。打个比喻，复合渠道模式就如同一个水库有多个出口，如果这几个出水口保持在同一水平线上，则是平衡的，如果由于某种原因，其中一个出水口的位置发生了变化，则会导致水系紊乱。如何管控复合渠道是一个非常复杂的问题，需要根据不同情境具体分析，但有一些基本的原则还是具有普遍意义的。
　　一、企业制定的销售目标要符合渠道的能力，不要急功近利，压力太大则容易产生混乱；
　　二、销售目标要与品牌的渠道承载力相匹配，强势品牌由于品牌的拉力大，因而渠道的宽度与层次可以多一些，而对于一些弱势品牌，渠道横向的宽度与纵向的层级一定要在可控范围之内；
　　三、对不同的渠道用产品或品牌进行区隔，也就是说，向不同的渠道体系提供不同的产品或品牌以避免渠道之间的价格冲突；
　　四、坚持渠道管理的基本原则，比如有效控制价差、充分保证渠道利益等；
　　五、提升营销团队的素质，如果一线的营销人员心态不正、不坚持原则、执行不到位，就有可能诱发冲突。