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以公关能力见长的陈永正，罩得住微软的技术天才吗？更大的挑战是微软中国的糟糕业绩和形象
8月11日，微软（中国）公布了来自总部的任命通知书：前摩托罗拉（中国）董事长和总裁陈永正成为微软总公司副总裁兼大中华区CEO。
业界一阵哗然。
在陈永正的率领下，摩托罗拉拿下了联通CDMA大单，在2002年获得了57亿美元销售收入。
陈永正不到3分钟就会笑一次。无处不在的笑声和儒雅气质成为陈永正独门的公关利器。
以公关能力见长的陈永正，罩得住微软的技术天才吗？他能力挽微软中国的糟糕业绩和形象吗？
进入中国11年来，微软中国区CEO的更迭如同“走马灯”。
陈永正的前任——前微软大中华区总裁黄存义，曾经道出其中的辛酸：微软（中国）遇到了重重阻力，从中国用户对产品的不了解，到微软不得不面临越来越多的盗版。当微软产品销售渐入佳境，又有很多用户起来攻击其价格过高，并指责其捆绑销售。由于当时微软在中国没有合资、投资等项目，也没有完全融入中国的软件产业中，再加上公关危机，在政府采购中连连受挫……
显然，在陈面前的是一个烂摊子。这个新差事不好当。
MOTO公关先生
在观察人士看来，微软看重的是陈永正在摩托罗拉（中国）工作期间良好的政府关系。陈永正与北京、天津等省市，以及国家各大部委等深厚的业缘关系，以及极强的个人沟通能力，正是屡次在政府招标中败北的微软所迫切需要的。
没有人会对陈永正的政府公关能力表示怀疑。5月17日，摩托罗拉全球总裁兼首席运营官麦克·扎菲罗夫斯基马不停蹄地拜见了国务院副总理曾培炎、信息产业部部长王旭东、北京市代市长王歧山，并一一拜访了中国的五大电信运营商。
作为非典事件以来第一位来到北京的跨国公司全球总裁，麦克博得了中国政府、媒体和社会各界的盛赞。麦克此次中国之行的幕后策划者，就是陈永正。
在打理业务上，陈永正也是一位顶尖高手。2002年，摩托罗拉中国实现销售收入57亿美元，较上一年增长16%，占全球销售总量的14%。从1997年到现在，摩托罗拉全球盈利的年份寥寥可数，但是摩托罗拉中国公司却是惟一始终盈利和高增长的区域性公司。
出任摩托罗拉中国公司总裁后，陈永正很快便推出了摩托罗拉未来在中国发展的2+3+3战略（所谓“2-3-3”策略：“2”是指建设生产中心与研发中心。第一个“3”是指5年之内摩托罗拉在中国的产值、采购与投资都达到100亿美元，第二个“3”是业务的3个增长点）。这一战略一经提出就引起了中国政府、企业界和产业界的高度重视。陈永正打算用未来5年3个100亿美元的大手笔，让中国人看到摩托罗拉的雄心和魄力。
关键抉择
从摩托罗拉中国总经理宝座走下来，执掌微软中国的帅印，陈永正做出了一个关键抉择。
摩托罗拉是中国市场上最成功的跨国公司之一，但微软在中国却一直不顺畅。在微软全球战略中，中国市场一直没有得到应有的重视。
熟知陈永正个性的人认为，陈永正自2002年初担任摩托罗拉(中国)总裁，这个位置此前基本上是个虚职，主要充当政府公关、企业形象代表的角色，核心的实权都在各个事业部的总经理手上。富有激情的陈永正必定不甘心于这个虚职。
不过，从微软7月份公布的中国区战略结构调整结果来看，微软的改革方向正是摩托罗拉现行的矩阵结构，这种结构建立了一种以产品线为主的垂直沟通和管理体系，将中国区的业务根据产品线分成7个事业部，而地区机构只是作为不同产品线的内部人事沟通关系协调，以及外部公关等形象出现，如果微软大中华区彻底执行这个改革方案，中国区和大中华区都将逐步沦为一个虚职。
举例来说，微软中国7个事业部高级主管今后直接向大中华区或美国总部汇报，对于他们的许多发展计划，直接来自对应的总部事业部。而中国公司的总经理只是他们的半个领导，而且是协调的领导。
这种改革，有利于大中华区的是，一方面取消了亚太区这个大地区设置，大中华区管辖范围从中国内地拓展到了台湾、香港，并可以直接向总部汇报。在微软这样的大公司，汇报关系几乎能确定一个人地位的一半，以陈的公关能力，获得总部对中国市场的更多关注应该没有问题。另一方面，从制度上提供了直接听取来自下级单位，如中国区各事业部高管的直接汇报。
同时，已经有微软内部高层人士透露，陈永正空降微软后，作为回报和条件，微软总部将对原来的大中华区总裁一职的权限做一定的调整，该职务将获得直接权限管理微软（中国）公司、微软香港和微软台湾三个子公司。陈永正的任命书中也提及：“陈永正将负责微软中国区的整体战略和业务运作，包括微软各个业务部门在中国的统一战略。事实上，微软确实因为陈永正的到来而把微软大中华区总裁的权限加大了。
微软（中国）难题
陈永正面临的最大挑战，是如何重新塑造微软在中国人心目中的形象。在许多中国人看来，微软是一个咄咄逼人的技术垄断者。
当然，陈永正要想坐稳微软中国区总裁的位子，他还必须殚精竭虑地考虑如何振作微软业务。
从文化上看，摩托罗拉成立于1928年，已经有75年的历史；微软成立于1975年，只有28年的历史。一个是温文尔雅的沙场老将，一个是咄咄逼人的IT新锐。1992年，陈永正加盟摩托罗拉，从摩托罗拉市场经理一直到全球资深副总裁，完全是摩托罗拉文化熏陶出来的，能否与微软文化相适应，并驯服这个充满叛逆、缺少规矩的IT新锐，似乎是一个很大的挑战。
未来五年中政府关于电子政务300亿软件采购大餐，是微软一直以来的梦想，这是陈永正的头等大事。凭借陈以前的政府关系，应该能够逐步避免微软在政府采购频频失利的现状。微软中国的主要客户都是企业和政府一级，因为盗版盛行，加上价格偏高，个人用户实际销售量有限。因为政府采购因为数量大、采购集中，成为微软必争的业务制高点。在中国政府的采购中却节节失利，直接导致微软(中国)前总裁高群耀的“下课”。
微软内部关系的公关和协调，是陈永正必须警惕的。在高群耀的离职信中，可以清楚地看到中国区与大中华区的矛盾、本土经理人与港台经理人的争夺。
陈能不能与唐骏默契合作也是一个大问题。微软事业部制的改革已经让中国区的实际权力削弱，而唐骏可谓是微软各级领导中在中国“最高调”的人物，日后风头被陈永正盖过，是否会心生失落和不满之感？如果陈永正与唐骏合作不成，再出现人事变动，对正需稳定发展的中国业务来说，必然造成伤害。
但是要想彻底地改变微软中国的经营局面，陈永正需要说服微软总部，实质性地改变微软对中国的政策和策略。
陈永正手里拿着一个烫手的山芋。出任微软中国区CEO，会成为他的职业生涯的另一个高峰吗？还是会成为他的“滑铁卢”？
无疑，这些都将考验转身后的陈永正。
8月11日，微软（中国）公布了来自总部的任命通知书：前摩托罗拉（中国）董事长和总裁陈永正成为微软总公司副总裁兼大中华区CEO。
业界一阵哗然。
在陈永正的率领下，摩托罗拉拿下了联通CDMA大单，在2002年获得了57亿美元销售收入。
陈永正不到3分钟就会笑一次。无处不在的笑声和儒雅气质成为陈永正独门的公关利器。
以公关能力见长的陈永正，罩得住微软的技术天才吗？他能力挽微软中国的糟糕业绩和形象吗？
进入中国11年来，微软中国区CEO的更迭如同“走马灯”。
陈永正的前任——前微软大中华区总裁黄存义，曾经道出其中的辛酸：微软（中国）遇到了重重阻力，从中国用户对产品的不了解，到微软不得不面临越来越多的盗版。当微软产品销售渐入佳境，又有很多用户起来攻击其价格过高，并指责其捆绑销售。由于当时微软在中国没有合资、投资等项目，也没有完全融入中国的软件产业中，再加上公关危机，在政府采购中连连受挫……
显然，在陈面前的是一个烂摊子。这个新差事不好当。
MOTO公关先生
在观察人士看来，微软看重的是陈永正在摩托罗拉（中国）工作期间良好的政府关系。陈永正与北京、天津等省市，以及国家各大部委等深厚的业缘关系，以及极强的个人沟通能力，正是屡次在政府招标中败北的微软所迫切需要的。
没有人会对陈永正的政府公关能力表示怀疑。5月17日，摩托罗拉全球总裁兼首席运营官麦克·扎菲罗夫斯基马不停蹄地拜见了国务院副总理曾培炎、信息产业部部长王旭东、北京市代市长王歧山，并一一拜访了中国的五大电信运营商。
作为非典事件以来第一位来到北京的跨国公司全球总裁，麦克博得了中国政府、媒体和社会各界的盛赞。麦克此次中国之行的幕后策划者，就是陈永正。
在打理业务上，陈永正也是一位顶尖高手。2002年，摩托罗拉中国实现销售收入57亿美元，较上一年增长16%，占全球销售总量的14%。从1997年到现在，摩托罗拉全球盈利的年份寥寥可数，但是摩托罗拉中国公司却是惟一始终盈利和高增长的区域性公司。
出任摩托罗拉中国公司总裁后，陈永正很快便推出了摩托罗拉未来在中国发展的2+3+3战略（所谓“2-3-3”策略：“2”是指建设生产中心与研发中心。第一个“3”是指5年之内摩托罗拉在中国的产值、采购与投资都达到100亿美元，第二个“3”是业务的3个增长点）。这一战略一经提出就引起了中国政府、企业界和产业界的高度重视。陈永正打算用未来5年3个100亿美元的大手笔，让中国人看到摩托罗拉的雄心和魄力。
关键抉择
从摩托罗拉中国总经理宝座走下来，执掌微软中国的帅印，陈永正做出了一个关键抉择。
摩托罗拉是中国市场上最成功的跨国公司之一，但微软在中国却一直不顺畅。在微软全球战略中，中国市场一直没有得到应有的重视。
熟知陈永正个性的人认为，陈永正自2002年初担任摩托罗拉(中国)总裁，这个位置此前基本上是个虚职，主要充当政府公关、企业形象代表的角色，核心的实权都在各个事业部的总经理手上。富有激情的陈永正必定不甘心于这个虚职。
不过，从微软7月份公布的中国区战略结构调整结果来看，微软的改革方向正是摩托罗拉现行的矩阵结构，这种结构建立了一种以产品线为主的垂直沟通和管理体系，将中国区的业务根据产品线分成7个事业部，而地区机构只是作为不同产品线的内部人事沟通关系协调，以及外部公关等形象出现，如果微软大中华区彻底执行这个改革方案，中国区和大中华区都将逐步沦为一个虚职。
举例来说，微软中国7个事业部高级主管今后直接向大中华区或美国总部汇报，对于他们的许多发展计划，直接来自对应的总部事业部。而中国公司的总经理只是他们的半个领导，而且是协调的领导。
这种改革，有利于大中华区的是，一方面取消了亚太区这个大地区设置，大中华区管辖范围从中国内地拓展到了台湾、香港，并可以直接向总部汇报。在微软这样的大公司，汇报关系几乎能确定一个人地位的一半，以陈的公关能力，获得总部对中国市场的更多关注应该没有问题。另一方面，从制度上提供了直接听取来自下级单位，如中国区各事业部高管的直接汇报。
同时，已经有微软内部高层人士透露，陈永正空降微软后，作为回报和条件，微软总部将对原来的大中华区总裁一职的权限做一定的调整，该职务将获得直接权限管理微软（中国）公司、微软香港和微软台湾三个子公司。陈永正的任命书中也提及：“陈永正将负责微软中国区的整体战略和业务运作，包括微软各个业务部门在中国的统一战略。事实上，微软确实因为陈永正的到来而把微软大中华区总裁的权限加大了。
微软（中国）难题
陈永正面临的最大挑战，是如何重新塑造微软在中国人心目中的形象。在许多中国人看来，微软是一个咄咄逼人的技术垄断者。
当然，陈永正要想坐稳微软中国区总裁的位子，他还必须殚精竭虑地考虑如何振作微软业务。
从文化上看，摩托罗拉成立于1928年，已经有75年的历史；微软成立于1975年，只有28年的历史。一个是温文尔雅的沙场老将，一个是咄咄逼人的IT新锐。1992年，陈永正加盟摩托罗拉，从摩托罗拉市场经理一直到全球资深副总裁，完全是摩托罗拉文化熏陶出来的，能否与微软文化相适应，并驯服这个充满叛逆、缺少规矩的IT新锐，似乎是一个很大的挑战。
未来五年中政府关于电子政务300亿软件采购大餐，是微软一直以来的梦想，这是陈永正的头等大事。凭借陈以前的政府关系，应该能够逐步避免微软在政府采购频频失利的现状。微软中国的主要客户都是企业和政府一级，因为盗版盛行，加上价格偏高，个人用户实际销售量有限。因为政府采购因为数量大、采购集中，成为微软必争的业务制高点。在中国政府的采购中却节节失利，直接导致微软(中国)前总裁高群耀的“下课”。
微软内部关系的公关和协调，是陈永正必须警惕的。在高群耀的离职信中，可以清楚地看到中国区与大中华区的矛盾、本土经理人与港台经理人的争夺。
陈能不能与唐骏默契合作也是一个大问题。微软事业部制的改革已经让中国区的实际权力削弱，而唐骏可谓是微软各级领导中在中国“最高调”的人物，日后风头被陈永正盖过，是否会心生失落和不满之感？如果陈永正与唐骏合作不成，再出现人事变动，对正需稳定发展的中国业务来说，必然造成伤害。
但是要想彻底地改变微软中国的经营局面，陈永正需要说服微软总部，实质性地改变微软对中国的政策和策略。
陈永正手里拿着一个烫手的山芋。出任微软中国区CEO，会成为他的职业生涯的另一个高峰吗？还是会成为他的“滑铁卢”？
无疑，这些都将考验转身后的陈永正。