Yi：YiMagazine
　　G：郭广昌
　　Yi：你第一次听说不明原因肺炎是什么时候？能否回忆下当时的感受？
　　G：第一次听闻关于疫情的消息大约是在1月下旬，当时我正好在达沃斯论坛，听到消息，大家就没有心思开会了，讨论最多的就是中国的疫情。一开始没有想到疫情会如此严重，但在1月23日我回到国内之后，24日早上就接到上海市商委一位领导的电话，说国内防护服和医用防护物资非常紧张，复星能否帮助在全球采购。虽然这方面不是我们的专业，但既然复星有全球布局，我们也马上行动起来，尽我所能去做。同时我感觉，上海都这样紧张，估计全国更紧张。后来才知道，全国不少地方防护服和口罩严重不足，尤其是医用的，只够用几天时间的了。所以疫情开始的时候，不少医务人员被感染了，然后他们感染了更多人。那个时候我就理解了什么是战略物资，应该以什么樣的速度去全球采购。
　　Yi：你的团队，什么时候第一次讨论疫情应对策略？面对不可抗力，你们做了哪些方面的调整？争论最多的话题是什么？从公司运营、团队管理、资金困境到供应链管理等各方面，最大的挑战在哪里？
　　G：复星本身就有相应的危机管理委员会，1月21日的时候我们就启动了内部疫情日报机制。1月23日，集团第一次召开董事办公会抗疫工作部署紧急会议，24日上午，我们就开启了全球医疗物资调配行动。
　　这是复星第一次调动全部的全球合伙人关心同一件事情、做同一件事情。以前我们每位合伙人都有自己分管的产业和业务，但是通过这次疫情的全球危机，我们看到了像复星这样一个全球化组织，怎么样借助全球化资源，集中力量把一件事做到极致、做到最好。所以通过这次抗击疫情的行动，更加坚定了我们要聚焦产业的决心，也让我们更加清楚我们的全球化优势和组织优势。
　　Yi：你现在关注疫情的频率是怎样的？在哪些地方关注？你最关注疫情的哪个方面？如果疫情在4月之后仍然持续，你怎样判断对你所在的公司和行业的影响？
　　G：尽管现在国内的疫情已经基本得到了控制，但海外的疫情还是不容乐观，所以我每天还是会花时间关心海外疫情，尤其是我们有业务覆盖的区域。我们已向欧洲多个国家提供了物资援助，设立了超过20 个海外抗疫工作组，密切关注各个地区的疫情发展情况。

　　我也很关注后疫情时期的发展。全球疫情可能很难在4月之前结束，也有人说新冠病毒可能会成为一个和我们长期相伴的慢性传染病。除了复工复产之外，下一步我们也会进一步推动各产业健康化、线上化、家庭化的提升;另一方面，我们也已经在疫苗领域加大了投入，和德国的合作伙伴（BioNTech）合作，希望可以尽快听到好消息。
　　Yi：如何在防控疫情的同时，有步骤地恢复公司的正常运营和活力？两者出现矛盾时，你如何考量？具体的解决方法是什么？
　　G：国内现在已经到了要尽快从危机状态走出来、恢复常态的时候。组织、社会、个人都有惯性，从常态进入危机状态不容易，需要动员，反过来从危机状态进入常态也不容易。中国处理这个问题的方式是长痛不如短痛，我们让社会几乎停摆来解决疫情问题是值得的，但如果时间太长就会有问题。制造业和服务业承担了中国很大比例的就业，所以我坚信复工非常重要，包括线下零售、餐饮、旅游、体育、社交……都应该尽快恢复。
　　Yi：特殊考验之下，你所在公司面临的竞争环境和竞争力要素会发生哪些变化？是否会诞生一些新的机遇？
　　我认为主要是三个方面的机会：健康化、线上化和家庭化。对于健康化，我们现在在努力做呼吸机、负压车、疫苗等健康产业产品。同时所有产品都应该要健康化，比如应该考虑蜂巢城市（复星提出的“产城一体”的新型城镇化方案）怎么帮助住宅更健康？健康会成为刚性需求，包括复星联合健康险，我们也会以复星生态系统来支持发展。
　　第二个是线下企业线上化。现在很多零售企业没生意了，以前觉得线上化重要但不迫切，现在是又重要又迫切。所以复星加快了线上化速度，一切都要线上化、数字化。
　　第三是家庭化。我们旗下的一个公司叫百合佳缘（原百合网），是一个婚恋平台。他们跟我说，这次疫情后想结婚的人多了。一个人被隔离14天在家会很难受，但如果一家人一起过14天，那是特别的体验。所以很多人觉得结婚很重要，生小孩很重要。
　　未来复星产品会更注重家庭化，全家共享、全家分享，这是复星产品的重要方向。
　　Yi：你认为企业在日常经营中可以从哪些层面做好能力储备，以便随时与外部环境中的各种“坏消息”相抗衡？
　　G：这次疫情让我们学到了什么是“战时状态”。当大家在“战时状态”，组织效率是不一样的。“让听得到炮声的人指挥”其实还不够，而是要让处在战斗状态中的人指挥。复星一直说要比别人更快，要做对的、长远的事，以前的体会不如这次深。这次面对疫情，大家体会到怎样以最快速度、最高效率做事。我们因此提出要调整整个组织结构，要让我们的组织处于战时状态。这是我们从这次危机中学到的。有句话很对：不要错过任何一次危机。任何一次危机，都是一个组织、一个人学习的机会。这次危机损失很大，比如零售业和旅游业，但也让我们深刻体会到在战时组织该怎么运行，如何把活动线上化、扁平化、高效化，通过危机推动组织进化。
　　Yi：过去10年和未来10年，你认为企业经营的风险来源是否会有不同？这对未来的CEO们提出了哪些新要求？
　　G：风险始终会存在，重要的是作为掌舵人，你是否有准确的预判。CEO最重要的领导力，就是有快人0.01秒的前瞻性、预判力。通过你的经验和专业能力，作出更准确的预判，并立即行动。
　　Yi：在“黑天鹅事件”背后，通常聚集着“灰犀牛”式危机：大概率危机很容易被忽视，面对这种不确定事件，能否分享一下你关于领导力和公司管理方面的思考。
　　G：对于复星而言，我们通过这次危机看到了公司未来进化的几个重要方向。
　　第一是要更快。我们这次从发出全球物资调配计划的动员令，到确认超过24万套防护服和超过20万个医用口罩，仅仅用了10个小时。把第一批来自德国的5万件防护服和来自印度的10万个N95口罩运抵国内，也只用了4天。为什么能够这么快？除了高效的信息化、数字化的沟通工具，我们的决策效率也非常高。如何在复星这个平台上发动资源，把要做的事情以最快的速度做好，需要更强的调动组织和资源的能力。
　　第二是保持战时机制。首先你的目标只有一个，必须赢得这场战役;其次，战时状态最重要的是全体动员，让大家充满战斗欲望。最重要的，这次大家之所以快速进入状态，是因为大家都觉得这是一件对的事，对全球、全人类都有意义。回到公司经营中，要激发每个人的积极性，就要让每个人都觉得自己有价值感、有使命感。