【摘 要】随着我国经济体制改革的深入发展，我国的民营企业作发展迅速，在增加就业和维护社会稳定方面发挥了很大的作用。然而，民营企业大多受到中国传统观念以及现行体制的影响，往往忽视了内部管理机制的重要性，内控制度存在缺陷。本文以巨人公司为例，从内部控制的五个要素出发，研究了民营企业在内部控制活动中容易忽视的几个关键风险点，并提出了相应的建议控制措施。
　　【關键词】民营企业；内部控制；巨人集团
　　一、内部控制概述
　　内部控制，就是企业在合法经营的前提下，为了以更高的效率、更低的失误来维持企业的高效运行，通过自我监督、约束、控制，来推动企业持续发展，实现企业战略目标的一系列措施的总称。
　　企业实施内部控制，既可保证资产的安全，还可以让执行层在工作时留下证据，出现问题时能迅速找到责任方，使问题的影响变小；另外，若企业有好的内控制度，那么企业编制的财务报表也会更完整、更具可信度。这些都会影响公司的形象，对公司的长远发展十分重要。
　　二、我国民营企业内部控制存在的问题
　　（一）内部环境
　　（1）组织架构设计上，我国的很多民营企业采用家族式管理机制，这是许多民营企业的突出共性，也是其内部控制的重要制约因素。不能否认家族式管理确实有一定的优势，但随着市场竞争的加剧，这类架构就会存在极大的决策内患。
　　（2）发展战略规划上，我国部分民营企业对政府扶持的依赖较大，整体经营战略的创新性和前瞻性相比国际性大企业而言较差，应对外部环境变化而带来的突发风险的能力较弱。
　　（3）人力资源管理上，一些民营企业对于员工退出机制的重视程度不够，造成人员在辞退过程中产生纠纷，甚至还可能造成公司内部信息泄密，给公司的财产和名誉都带来损失。
　　（二）风险评估
　　一些规模不大的民营企业应对突发风险的能力较弱，在实际经营过程中缺乏有效、灵活的风险应对措施，对风险的反应不及时会对公司造成严重的损失。
　　（三）控制活动
　　大多数企业的授权审批制度流于形式，尤其是对待一些重大项目的审批，一些领导就只会一味的签字盖章；还有就是对于资金申请造假、假冒签字等问题也没有一个切实的解决方案，这可能会使公司资金在流动过程中落入私人口袋。
　　（四）信息与沟通
　　内部信息传递的风险点在于：内部报告体系不完整、信息传递的及时性和准确性不够、内部信息保密机制不完善等；外部信息传递的风险点在于：企业内部报告指标体系缺乏调整，信息未经审核就传向有关部门。
　　（五）内部监督
　　一些民营企业由于组织结构限制，常把内部审计机构合并在其他机构中共同设立，这就导致了内审机构没有独立性，其对公司内部的监督也会因为内部上下级关系、经济利益关系而受到影响，内部监督就不能很好发挥作用。
　　三、巨人集团案例分析
　　前巨人集团在史玉柱等人的开拓下，一度成为民营企业发展的神话，为众多企业所学习。然而，由于管理不善、资金告急等原因，巨人集团于1996年陷入破产危机。
　　通过对巨人集团经营历程的分析，可以发现巨人集团在内部控制方面有很大的漏洞。这些内控制度上的缺陷，犹如白蚁一般，在繁华的表象背后一点点蚕食了巨人集团这个宏伟“大厦”。以下我将结合巨人集团的实例，对其内控活动中出现的问题分别进行浅谈和分析。
　　组织架构上，巨人集团的董事会实际上是“空”的，决策都是由一个人说了算。董事会无法发挥其实际作用，这相当于是巨人倒塌的源头所在，“一言堂”形式的决策很容易偏离企业总体战略，导致各组织之间配合不够紧密等问题。巨人集团的领导层个人独断意识浓厚、权利过大等情况，影响到了公司内部其他部门的正常运行，久而久之形成了内部风气不正等状况。
　　决策机制方面，巨人公司一直以“零负债”的经营理念为荣，在修建巨人大厦时，公司未向银行贷过一分钱，全靠自有资金支撑。很明显，这类经营模式存在极大的风险。而现实结果也表明：管理层的错误决策最终使得巨人大厦修建缺少资金，公司内部资金流转不当，成了压垮巨人集团的最后一根稻草。
　　风险评估方面，集团领导层在对待“三重一大”问题的决策上，缺少必要的风险分析程序，做出的决策缺少科学性。巨人集团在决定建造巨人大厦之前，并没有组织专门小组针对该项目进行风险承受度分析；在大厦建到一半缺乏资金时，也没有放弃或停止与该风险相关的业务活动，反而还从生物工程上抽调大量资金去修建大厦，这种 “拆东墙补西墙”的做法最终导致了集团资金链的断裂。
　　控制活动和内部监督方面，巨人旗下子公司众多，但由于其内部授权审批制度不规范、监督措施不到位，总公司对子公司的监管不严，任凭其自主经营发展，使得总公司对子公司的控制不断被削弱。管理人员滥用权力谋取私利，致使子公司财务漏洞巨大。
　　四、完善民营企业内部控制的对策建议
　　1.在决策机制上，民营企业应杜绝决策意识固化。在制定内控制度时，企业应注重信息的交流；在进行重大方案决策时，可聘请相关专家进行指导，提高决策的科学化程度。在人力资源管理上，不能忽视人才退出环节的管理，应设立一套专门的人才退出机制。
　　2.在风险评估时，企业可通过制定限制性标准，或及时退出高风险市场，以此来规避风险；另外，企业还可选择购买保险等措施来分担项目可能带来的风险。
　　3.在控制活动上，合理制定授权范围，既要严格授权又要弹性授权。还可以建立奖惩机制，鼓励员工相互监督，防止越权操作。在审批控制上，所有审批都必须有书面记载充当操作证据，且不能“只认签名”，所有的审批人员都要对自己经手的审批项目负责到底。
　　4.信息沟通上，企业可引进现代化信息沟通工具，如阿里巴巴的“钉钉”软件等，通过现代化信息传递手段来降低沟通成本；对于重要项目和机密信息，由相关各部门的管理者负责，必要时还可签署保密协议等。
　　5.在内部监督上，企业应不定期组织专人进行财产记录与实物的核对，对差额产生的原因进行分析和追责，以此来保护企业的财产安全。还可选择内部监督和外部监督相结合的模式，在内部审计监督的基础上，通过聘请外部审计人员对公司进行监督，获得更加客观公正的审计意见。
　　总之，民营企业要想建立起完整的内部控制制度、改善企业经营现状，首先要强化管理层的重视程度，结合内外部环境，加强内部框架建设，加强内部监督力量，通过不断的纠错和完善，形成符合自身特点的科学有效的内控体系。