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为了给大悦城制定一个适应消费升级的营销策略，中粮置地组建了一个“行动学习小组”。他们给这个小组布置的任务是：研究大悦城的客群，最终针对细分客群制定不同的推广、营销策略。
原本，行动学习是一种让大家通过“一起解决一个问题”的方式学习的企业培训方法。最早用它来“培训员工”的可能是通用电气。这家公司让员工参与到公司某些重要问题的商议决策中，将传统的领导单一决策转变为集体决策。“因为每个人都变成了主人，而不像原来那样是一个简单的任务执行者，所以企业员工的内驱力就发挥得比较大。”智联招聘集团教育培训部总监罗君说。
现在，这种方法被越来越多地用来直接解决企业实际存在的问题：以解决企业实际存在的问题为目标，组成一个小组，然后有序地组织研讨和实践，提出解决问题的办法，并推动解决方案落地。
培训的效果同样存在—一个行动学习项目通常会持续数月，在此过程中，小组成员通过分享、讨论、实践与反思，不断完善自己的知识结构。同时，每个人都要认领任务、作出承诺，并在实践过程中调用自己的各类资源来完成目标。“行动学习中的课题很多是跨界难题，或者业务前瞻课题，对于大部分学员来说，这个是以前不曾涉及的领域。”腾讯学院负责人说。
听上去就像组织几场会议一样简单？事实是，行动学习需要专业的引导人、特定的角色设置，并设有一套体系化的会议流程。这套流程中的每一步，都是为了保证项目的进展效率。
“传统的培训大多是被动学习，而行动学习是以解决企业问题为目标去做研究，类似于research study，它是员工的主动行为。”中智网络教学服务中心总经理马宁说，相较于传统的BSK培训（指行为、技能、知识培训），行动学习的学习成果拥有更高的实践转化率，也更容易沉淀为员工个人的知识经验。
在行动学习的过程中，会有第一次、第二次甚至第N次会议，每一次会议都贯穿着一场又一场头脑风暴。这些会议与普通会议的不同之处在于，由于有了“催化师”这一角色的引导，每次会议都将在一定秩序下进行，每个成员都有机会平等地提问、发言。中粮置地人力部培训负责人李际坤将之称为“结构化会议”，这样的会议的讨论效率比普通会议更高。
我们将介绍行动学习的执行过程、应用场景以及范围，帮你了解如何在职场中使用它。
A
你可以這样来操作一个行动学习项目
行动学习通常会围绕公司现有的、待解决的一个问题或项目，深入研究和实践。而这一待解决的问题通常较为复杂、涉及部门较多，需要各部门的协同合作。
在我们介绍行动学习的具体执行步骤之前，先来认识它的6个角色：发起人、召集人、组长、小组成员、催化师、专家。
发起人
发起人通常是行动学习项目的发起者，很多情况下就是公司的最高领导。发起人足够了解公司或某一项目的背景情况，能够确定行动学习小组所研究问题的大致方向。
召集人
发起人有时直接充当召集人，或者他也可以委派其他人担任召集人。召集人的任务是管理、监督整个学习过程。召集人需要具备调动各项资源的能力，以满足项目过程中的人力、财力、物力或者知识资源需求。发起人和召集人不一定全程参与行动学习的会议和执行过 程。
小组成员
小组团队是整个行动学习项目的核心执行者，全程参与行动学习项目。每一次行动学习的会议都会针对当前问题讨论出下一步的实践计划，小组成员必须认领或承担部分计划，在会后负责其落地实施。在选择小组成员时，通常会挑选不同部门、不同专业背景的职员，使团队在面对同一个问题时，能从不同视角给出建议，并最终将行动计划贯彻到各个部门。
组长
这个小组中设有组长。组长通常由与行动学习所需解决的业务/项目问题直接相关的经理人担任，一般是公司内的骨干员工。
催化师
催化师需要设计和引导整个行动学习的过程，是颇为重要的角色。他需要熟悉行动学习的过程及方法，同时必须是一个很好的观察者、聆听者及提问者，对项目保持中立态度，能运用各类思考工具引导团队成员各抒己见，把控讨论的秩序及流程。除了一些成熟运用行动学习的大型公司，大部分企业会从第三方培训公司邀请专业的催化师来引导项目。
专家
一些行动学习项目所探究的问题，会涉及到某些领域的专业知识。企业会从内部或外部请来对某一领域具有丰富经验的专家参加会议，从专业层面给出建议。
以上是行动学习涉及的6个角色，它们各自承担不同任务。不同企业实施的行动学习有所不同，但是一个行动学习项目总体都包含前期、中期、后期3个阶段。前期，项目组会确定选题和实践方向；中期，各成员会执行计划、做大量研究，期间做阶段性汇报与讨论；后期，成员要做最终成果汇报，高层或客户组成的评委团将对方案的成果作出评价或反馈。
如果我们具体拆解操作一项行动学习的步骤，大概就是：
1 开启动会确定选题及计划；
2 回到工作中做调研实施；
3 开第二次会议，做阶段性汇报并制定下一步计划；
4 回归调研实施；
5 做第三次阶段性汇报并制定下一步计划；
6 回归调研实施；
7 成果汇报。
第1、3、5、7步均在行动学习的会议上进行；第2、4、6步则贯穿于成员平时的工作当中，属于实践部分。因此，在行动学习的过程中，目标问题其实已在“讨论+实践”的行动学习过程中，一步步被落地解决。而整个行动学习过程的逻辑是：问题-反思-总结-计划-行动-发现新问题-再反思。 而涉及第1、3、5、7……n步这样的行动学习会议，会经常运用一些思考工具，例如团队列名法、鱼骨图法、帕累托分析、解决方案的矩阵评估、6顶思考帽等等。以6顶思考帽为例，它代表6种不同的思维角度，包括创造性思维、乐观思维、消极思维、客观思维等。在催化师的引导下，不同组员会运用不同思维来考虑同一个问题，最终形成对一个问题的全面观点。催化师甚至会应用特定的会议技巧，以维持讨论秩序或刺激团队的思维产出。
至于行动学习的项目周期，短的有3个月，长的可能要两年或更久。项目周期取决于所研究的问题的复杂性。“目标越集中，时间相对来讲越短；如果目标比较大，比如企业战略、企业文化的制定，时间就会比较长。”马宁说。
B
你可以在这些范围和场景应用行动学习
行动学习的应用范围非常广泛，比如战略发展部要做的战略制定、转型优化，业务部门碰到的某个业务问题，人力资源部门研发培训模式等，都可以用这种方法来解决。“任何企业都有可以运用行动学习的小场景，也没有特别的部门之分，只要他们需要解决某一具体问题，都可以用。”罗君说。
而对于行动学习可以应用的场景，马宁认为有以下3种：
1 公司战略、文化的制定；
2 公司变革，例如新业务、新技术、新难题的出现；
3 有涉及跨部门、跨区域的业务问题需要解决。
而项目过程中研究学习、思维交流碰撞的特点，也使其十分适用于企业中的人才培养。中粮置地和腾讯都将行动学习应用在了后备人才培养项目上。
中粮置地的后备人才培养项目叫“金舵手”，公司业务中实际存在的问题常常被直接拿来做行动学习项目的课题。与之相似，腾讯将它运用于后备管理干部发展项目“飞龙计划”中。
过去，“行动学习”更多地出现在大型公司中，这跟大公司业务分布广、层级多，涉及的跨部门问题较多有关。不过，近两年也有一些中小公司开始使用这种方法来解决问题。
目前还较少使用这一模式的多是初創型公司，“初创型公司本身的沟通比较扁平化，层级也不多，一个问题提出来之后，很容易在内部做相应的目标分解和沟通；像行动学习这种体系化的学习方式，反而会造成沟通成本过高。”马宁说。
对于一些使用这个方法较早的大公司，如中粮和华润，行动学习方法早已经渗透到他们的日常工作习惯中—很多部门在讨论项目问题时，会自发使用这种方法，而无需催化师引导。即使是公司内部的某些例会、年会，员工也会默契地按照这一方法做事先的学习调 研。
原本，行动学习是一种让大家通过“一起解决一个问题”的方式学习的企业培训方法。最早用它来“培训员工”的可能是通用电气。这家公司让员工参与到公司某些重要问题的商议决策中，将传统的领导单一决策转变为集体决策。“因为每个人都变成了主人，而不像原来那样是一个简单的任务执行者，所以企业员工的内驱力就发挥得比较大。”智联招聘集团教育培训部总监罗君说。
现在，这种方法被越来越多地用来直接解决企业实际存在的问题：以解决企业实际存在的问题为目标，组成一个小组，然后有序地组织研讨和实践，提出解决问题的办法，并推动解决方案落地。
培训的效果同样存在—一个行动学习项目通常会持续数月，在此过程中，小组成员通过分享、讨论、实践与反思，不断完善自己的知识结构。同时，每个人都要认领任务、作出承诺，并在实践过程中调用自己的各类资源来完成目标。“行动学习中的课题很多是跨界难题，或者业务前瞻课题，对于大部分学员来说，这个是以前不曾涉及的领域。”腾讯学院负责人说。
听上去就像组织几场会议一样简单？事实是，行动学习需要专业的引导人、特定的角色设置，并设有一套体系化的会议流程。这套流程中的每一步，都是为了保证项目的进展效率。
“传统的培训大多是被动学习，而行动学习是以解决企业问题为目标去做研究，类似于research study，它是员工的主动行为。”中智网络教学服务中心总经理马宁说，相较于传统的BSK培训（指行为、技能、知识培训），行动学习的学习成果拥有更高的实践转化率，也更容易沉淀为员工个人的知识经验。
在行动学习的过程中，会有第一次、第二次甚至第N次会议，每一次会议都贯穿着一场又一场头脑风暴。这些会议与普通会议的不同之处在于，由于有了“催化师”这一角色的引导，每次会议都将在一定秩序下进行，每个成员都有机会平等地提问、发言。中粮置地人力部培训负责人李际坤将之称为“结构化会议”，这样的会议的讨论效率比普通会议更高。
我们将介绍行动学习的执行过程、应用场景以及范围，帮你了解如何在职场中使用它。
A
你可以這样来操作一个行动学习项目
行动学习通常会围绕公司现有的、待解决的一个问题或项目，深入研究和实践。而这一待解决的问题通常较为复杂、涉及部门较多，需要各部门的协同合作。
在我们介绍行动学习的具体执行步骤之前，先来认识它的6个角色：发起人、召集人、组长、小组成员、催化师、专家。
发起人
发起人通常是行动学习项目的发起者，很多情况下就是公司的最高领导。发起人足够了解公司或某一项目的背景情况，能够确定行动学习小组所研究问题的大致方向。
召集人
发起人有时直接充当召集人，或者他也可以委派其他人担任召集人。召集人的任务是管理、监督整个学习过程。召集人需要具备调动各项资源的能力，以满足项目过程中的人力、财力、物力或者知识资源需求。发起人和召集人不一定全程参与行动学习的会议和执行过 程。
小组成员
小组团队是整个行动学习项目的核心执行者，全程参与行动学习项目。每一次行动学习的会议都会针对当前问题讨论出下一步的实践计划，小组成员必须认领或承担部分计划，在会后负责其落地实施。在选择小组成员时，通常会挑选不同部门、不同专业背景的职员，使团队在面对同一个问题时，能从不同视角给出建议，并最终将行动计划贯彻到各个部门。
组长
这个小组中设有组长。组长通常由与行动学习所需解决的业务/项目问题直接相关的经理人担任，一般是公司内的骨干员工。
催化师
催化师需要设计和引导整个行动学习的过程，是颇为重要的角色。他需要熟悉行动学习的过程及方法，同时必须是一个很好的观察者、聆听者及提问者，对项目保持中立态度，能运用各类思考工具引导团队成员各抒己见，把控讨论的秩序及流程。除了一些成熟运用行动学习的大型公司，大部分企业会从第三方培训公司邀请专业的催化师来引导项目。
专家
一些行动学习项目所探究的问题，会涉及到某些领域的专业知识。企业会从内部或外部请来对某一领域具有丰富经验的专家参加会议，从专业层面给出建议。
以上是行动学习涉及的6个角色，它们各自承担不同任务。不同企业实施的行动学习有所不同，但是一个行动学习项目总体都包含前期、中期、后期3个阶段。前期，项目组会确定选题和实践方向；中期，各成员会执行计划、做大量研究，期间做阶段性汇报与讨论；后期，成员要做最终成果汇报，高层或客户组成的评委团将对方案的成果作出评价或反馈。
如果我们具体拆解操作一项行动学习的步骤，大概就是：
1 开启动会确定选题及计划；
2 回到工作中做调研实施；
3 开第二次会议，做阶段性汇报并制定下一步计划；
4 回归调研实施；
5 做第三次阶段性汇报并制定下一步计划；
6 回归调研实施；
7 成果汇报。
第1、3、5、7步均在行动学习的会议上进行；第2、4、6步则贯穿于成员平时的工作当中，属于实践部分。因此，在行动学习的过程中，目标问题其实已在“讨论+实践”的行动学习过程中，一步步被落地解决。而整个行动学习过程的逻辑是：问题-反思-总结-计划-行动-发现新问题-再反思。 而涉及第1、3、5、7……n步这样的行动学习会议，会经常运用一些思考工具，例如团队列名法、鱼骨图法、帕累托分析、解决方案的矩阵评估、6顶思考帽等等。以6顶思考帽为例，它代表6种不同的思维角度，包括创造性思维、乐观思维、消极思维、客观思维等。在催化师的引导下，不同组员会运用不同思维来考虑同一个问题，最终形成对一个问题的全面观点。催化师甚至会应用特定的会议技巧，以维持讨论秩序或刺激团队的思维产出。
至于行动学习的项目周期，短的有3个月，长的可能要两年或更久。项目周期取决于所研究的问题的复杂性。“目标越集中，时间相对来讲越短；如果目标比较大，比如企业战略、企业文化的制定，时间就会比较长。”马宁说。
B
你可以在这些范围和场景应用行动学习
行动学习的应用范围非常广泛，比如战略发展部要做的战略制定、转型优化，业务部门碰到的某个业务问题，人力资源部门研发培训模式等，都可以用这种方法来解决。“任何企业都有可以运用行动学习的小场景，也没有特别的部门之分，只要他们需要解决某一具体问题，都可以用。”罗君说。
而对于行动学习可以应用的场景，马宁认为有以下3种：
1 公司战略、文化的制定；
2 公司变革，例如新业务、新技术、新难题的出现；
3 有涉及跨部门、跨区域的业务问题需要解决。
而项目过程中研究学习、思维交流碰撞的特点，也使其十分适用于企业中的人才培养。中粮置地和腾讯都将行动学习应用在了后备人才培养项目上。
中粮置地的后备人才培养项目叫“金舵手”，公司业务中实际存在的问题常常被直接拿来做行动学习项目的课题。与之相似，腾讯将它运用于后备管理干部发展项目“飞龙计划”中。
过去，“行动学习”更多地出现在大型公司中，这跟大公司业务分布广、层级多，涉及的跨部门问题较多有关。不过，近两年也有一些中小公司开始使用这种方法来解决问题。
目前还较少使用这一模式的多是初創型公司，“初创型公司本身的沟通比较扁平化，层级也不多，一个问题提出来之后，很容易在内部做相应的目标分解和沟通；像行动学习这种体系化的学习方式，反而会造成沟通成本过高。”马宁说。
对于一些使用这个方法较早的大公司，如中粮和华润，行动学习方法早已经渗透到他们的日常工作习惯中—很多部门在讨论项目问题时，会自发使用这种方法，而无需催化师引导。即使是公司内部的某些例会、年会，员工也会默契地按照这一方法做事先的学习调 研。