论文部分内容阅读
［摘 要］ 本文分析了企业实施ERP方面存在的主要问题，从系统方案、实施方法、有效应用3个方面提出了实施对策。
［关键词］ ERP实施；原因分析；对策研究
［中图分类号］F270.7［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2008）09-0092-03
ERP为企业提高管理效率和竞争力提供了有力工具，但是现实中不少企业的ERP实施项目遭遇失败，还有不少企业仍在为如何实施ERP而犯愁。本文针对这一问题，总结分析了ERP项目失败的典型原因，提出了相应的实施对策。
一、ERP实施失败的原因分析
国内企业实施ERP失败的原因是方方面面的，其中以下几方面的原因是最典型的，也是导致ERP项目失败的关键因素。
1. 未摆正ERP的位置
不少企业对ERP到底能解决什么问题不是很清楚，往往夸大ERP的功效，认为ERP是一种灵丹妙药，可以挽救企业于危难之间，只要上了ERP系统，企业就能起死回生。这种将ERP视为灵丹妙药的想法，过高地估计了ERP的功效，而忽略了企业自身的规范和努力。
2. 未认清企业自身的需求，过于关注产品本身
部分企业在进行ERP的选型时存在一定的盲目性，过于关注于ERP产品本身，希望ERP产品的功能能够大而全，能够涵盖企业的方方面面，而不是从企业自身的实际需求出发进行考虑。产品选型中存在的这种不从实际需求出发的盲目性，就已经为整个ERP项目的失败埋下了隐患。笔者接触到很多已经实施或正在实施ERP的企业，发现这些企业采用的ERP中有很多功能并未启用，而且很多企业的人员还抱怨其实施的ERP的功能太多，许多功能都用不上。这些不用的功能反而造成了ERP实施过程中烦琐的功能控制设置，使用过程中的操作烦琐等麻烦。可见ERP的功能并不是越多就越好。
3. 忽视专业管理咨询的重要性
ERP失败率如此之高的另外一个重要的原因是企业实施ERP时往往没有专业管理咨询公司介入。在西方，企业要引进ERP等大型管理系统，先找的不是软件商，而是咨询公司。实施ERP，并不等同于上技术改造项目或基建项目，不是将砖块、水泥堆砌起来就可以。企业在选软件时要详细考察软件供应商或管理咨询公司提供的服务，在购买软件的同时还要购买服务。实施ERP是一种创新，需要聘请资深的管理咨询公司指导和参与实施的全过程，使其在业务流程重组、建模、实施技术路线、实施计划与具体目标、实施质量控制等多方面发挥积极的作用。
二、ERP项目成功实施的对策
ERP系统实施成功应该有3个基本条件，即合适的系统方案、有效的实施方法、企业的有效应用。这3个基本条件，缺一不可。
1. 选择合适的系统方案
选择合适的系统方案是确保ERP项目成功实施的基础，包括选择与企业相匹配的软件，选择合作型的软件供应商和管理咨询公司。
（1）选择与企业相匹配的软件
企业选择软件，不必追求其功能有多么强大，而要根据企业的产品特点、生产组织方式、经营管理特点来选择适用的软件。要做到知己知彼，只买对的，不买贵的。选择ERP软件一般遵循以下4个步骤：理解ERP原理，分析企业需求，选择软件，选择硬件平台、操作系统和数据库。前两项是为了做到“知己”，后两项是为了做到“知彼”，只有知己知彼，才能选好软件，做到百战不殆。
如果在购买ERP软件之前，对ERP的原理不甚了解，认为可以通过培训来弥补，那就大错特错了。在生活中，如果有人到商场花几十万元买一件不知道是什么又不知道怎么使用的商品时，人们肯定会认为他是个十足的傻瓜。但这类事情在选购ERP软件时却是司空见惯。此时较佳的方案是请管理咨询公司辅助进行选型。同时，在购买ERP软件之前，还需要认真分析企业自身特点，了解企业当前迫切需要解决的问题以及哪类软件能适应企业并帮助企业解决实际问题。
（2）选择合作型的软件供应商和管理咨询公司
ERP首先是一种管理思想，然后才是一种管理工具。ERP的导入实际上是企业进行管理创新的过程，该过程需要企业、软件供应商和管理咨询公司的密切合作。然而市场上的ERP厂商良莠不齐，有的ERP厂商为了争夺市场，为了增加客户满意度，往往过于迁就企业不合理的要求。结果ERP的实施反倒固化了企业原有的落后流程，不但ERP的作用大打折扣，从长期来看，更大大增加了企业的变革成本。而有的ERP厂商又过于强调其软件的先进性，要求企业做出大的改变去适应软件，这种不顾企业特色的做法，近乎拔苗助长，造成企业巨大动荡。因此，企业一定要选择能够切实从企业实际出发，能高屋建瓴地指导企业进行管理变革，为企业做合理的二次开发，为企业提供真正相匹配的产品和服务的软件提供商和管理咨询公司。
2. 确保项目的有效实施
有效实施是保证ERP项目成功的关键，有效的实施过程需要企业和实施单位的密切配合。企业一方应该做好基础准备工作、人员培训工作和项目组建工作。
（1）完善企业信息的基础工作
对信息系统一般有这样的描述：三分技术、七分管理、十二分数据。基础信息和数据是系统正常运行的保证，为使系统能够运行完好，信息必须做到完整、准确、一致、及时。为了提高系统的运行效率，企业对相应的数据应进行合理编码，这样有利于系统的信息跟踪与查询。很多企业项目失败，很大的原因也在于企业的信息基础工作没有跟上，即使ERP方面的投资再大，其结果也只能是徒劳无功。因此，企业必须完善基础信息工作，这样才能使ERP有基本的运行平台，也为ERP导入后的正常运作奠定了基础。
（2）重视培训，提高认识
培训是关乎ERP实施成败的关键要素，在ERP实施过程中应该让企业从高层领导到业务操作人员清晰地了解ERP的管理思想和运作模式。一般会分多个层次分阶段地组织有针对性的培训课程，覆盖计算机基础知识、ERP理论、系统维护等方面的内容，使得企业在实施方撤出之后，能自主地保证系统正常运行。
（3）构建高效的实施团队
ERP实施的项目团队应由企业、咨询公司和ERP厂商三方人员组成，项目经理最好由熟悉企业业务，又懂技术和管理的企业方人员担任。企业方的人员必须由企业执行各项管理职能的相关部门和企业IT部门的人员共同构成。因为ERP项目的实施涉及企业管理的方方面面，如销售管理、财务核算管理、采购管理、存货管理、生产管理、人事管理、成本管理等。所以企业实施ERP项目绝不是企业信息技术部门可以独立完成的，它需要企业各相关部门的共同参与。
3. 保障ERP在企业的有效应用
用起来，用得好，ERP的价值才会体现出来。有效地使用ERP，需要企业长期不懈的努力。
（1）建立严密的企业机制
ERP项目不仅是“一把手”工程，ERP的成功运作更需要严密的企业机制配合。有很多失败的项目，在实施中“一把手”紧盯紧抓，可以说是成功的，可在系统正式运行之后却问题不断。原因在于没有及时建立相应的员工规范和企业机制。因此在实施ERP的同时，应该对以往的制度做合理的调整和修改，建立相应的后勤支持机制、竞争机制、激励机制和约束机制，用制度保证效果。
（2）人员适时的知识转型
在项目实施过程中，部分企业人员会担心岗位被调整或没有岗位。从个体上看来，ERP系统的实施肯定会取代原来一些重复性的、针对数据的业务活动，成为一些岗位的“终结者”。但系统来看，一些管理和控制的相关工作才刚开始，又会新生出一些更具增值潜力的岗位。因此，做好相关岗位的转换工作，不仅能够消除基层岗位对整个系统的忧虑和阻碍，更能提升相关知识领域的层次和水平，从而使一次收益变成长期收益。
除了业务岗位，还有一个更重要的层面要面临“知识升级”，那就是核心业务的中层岗位。这主要是因为ERP系统突出集中控制的思想，随着部门领导从日常事务中的解脱，他们应该将工作重心转移到对整个系统的支持和保证上，建立起对市场更敏感的体系。因此，企业的各层人员都需要做到思想上跟进，知识上转型。
三、结束语
ERP实施作为企业管理变革的项目，它的成功实施和企业的方方面面密切相关。笔者曾经作为项目实施小组的成员参与了浙江景兴纸业ERP项目的实施工作，该项目最终成功通过浙江省科技厅科技成果鉴定，认为其应用达到了国内造纸行业的领先水平，具有一定的推广应用价值。在景兴ERP实施过程中，前面论述的策略和方法得到了高度的重视，如选择华嘉企划作为实施顾问，辅助企业进行ERP选型和实施过程中的管理变革；组建以信息管理部门牵头，各业务部门为核心，业务骨干参与的项目组；及时建立企业管理制度，确保ERP实施后的正常应用，这些为ERP的成功实施提供了重要保证。
主要参考文献
［1］ 刘伯莹,周玉清,刘伯钧. MRPⅡ/ERP原理与实施[M].天津:天津大学出版社,2001.
［2］ 董衍善. 四快一慢与ERP实施［J］. 企业管理，2006，（9）.
［3］ 王琦峰. ERP实施过程及关键成功因素分析［J］. 中国管理信息化，2006，（9）.
［关键词］ ERP实施；原因分析；对策研究
［中图分类号］F270.7［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2008）09-0092-03
ERP为企业提高管理效率和竞争力提供了有力工具，但是现实中不少企业的ERP实施项目遭遇失败，还有不少企业仍在为如何实施ERP而犯愁。本文针对这一问题，总结分析了ERP项目失败的典型原因，提出了相应的实施对策。
一、ERP实施失败的原因分析
国内企业实施ERP失败的原因是方方面面的，其中以下几方面的原因是最典型的，也是导致ERP项目失败的关键因素。
1. 未摆正ERP的位置
不少企业对ERP到底能解决什么问题不是很清楚，往往夸大ERP的功效，认为ERP是一种灵丹妙药，可以挽救企业于危难之间，只要上了ERP系统，企业就能起死回生。这种将ERP视为灵丹妙药的想法，过高地估计了ERP的功效，而忽略了企业自身的规范和努力。
2. 未认清企业自身的需求，过于关注产品本身
部分企业在进行ERP的选型时存在一定的盲目性，过于关注于ERP产品本身，希望ERP产品的功能能够大而全，能够涵盖企业的方方面面，而不是从企业自身的实际需求出发进行考虑。产品选型中存在的这种不从实际需求出发的盲目性，就已经为整个ERP项目的失败埋下了隐患。笔者接触到很多已经实施或正在实施ERP的企业，发现这些企业采用的ERP中有很多功能并未启用，而且很多企业的人员还抱怨其实施的ERP的功能太多，许多功能都用不上。这些不用的功能反而造成了ERP实施过程中烦琐的功能控制设置，使用过程中的操作烦琐等麻烦。可见ERP的功能并不是越多就越好。
3. 忽视专业管理咨询的重要性
ERP失败率如此之高的另外一个重要的原因是企业实施ERP时往往没有专业管理咨询公司介入。在西方，企业要引进ERP等大型管理系统，先找的不是软件商，而是咨询公司。实施ERP，并不等同于上技术改造项目或基建项目，不是将砖块、水泥堆砌起来就可以。企业在选软件时要详细考察软件供应商或管理咨询公司提供的服务，在购买软件的同时还要购买服务。实施ERP是一种创新，需要聘请资深的管理咨询公司指导和参与实施的全过程，使其在业务流程重组、建模、实施技术路线、实施计划与具体目标、实施质量控制等多方面发挥积极的作用。
二、ERP项目成功实施的对策
ERP系统实施成功应该有3个基本条件，即合适的系统方案、有效的实施方法、企业的有效应用。这3个基本条件，缺一不可。
1. 选择合适的系统方案
选择合适的系统方案是确保ERP项目成功实施的基础，包括选择与企业相匹配的软件，选择合作型的软件供应商和管理咨询公司。
（1）选择与企业相匹配的软件
企业选择软件，不必追求其功能有多么强大，而要根据企业的产品特点、生产组织方式、经营管理特点来选择适用的软件。要做到知己知彼，只买对的，不买贵的。选择ERP软件一般遵循以下4个步骤：理解ERP原理，分析企业需求，选择软件，选择硬件平台、操作系统和数据库。前两项是为了做到“知己”，后两项是为了做到“知彼”，只有知己知彼，才能选好软件，做到百战不殆。
如果在购买ERP软件之前，对ERP的原理不甚了解，认为可以通过培训来弥补，那就大错特错了。在生活中，如果有人到商场花几十万元买一件不知道是什么又不知道怎么使用的商品时，人们肯定会认为他是个十足的傻瓜。但这类事情在选购ERP软件时却是司空见惯。此时较佳的方案是请管理咨询公司辅助进行选型。同时，在购买ERP软件之前，还需要认真分析企业自身特点，了解企业当前迫切需要解决的问题以及哪类软件能适应企业并帮助企业解决实际问题。
（2）选择合作型的软件供应商和管理咨询公司
ERP首先是一种管理思想，然后才是一种管理工具。ERP的导入实际上是企业进行管理创新的过程，该过程需要企业、软件供应商和管理咨询公司的密切合作。然而市场上的ERP厂商良莠不齐，有的ERP厂商为了争夺市场，为了增加客户满意度，往往过于迁就企业不合理的要求。结果ERP的实施反倒固化了企业原有的落后流程，不但ERP的作用大打折扣，从长期来看，更大大增加了企业的变革成本。而有的ERP厂商又过于强调其软件的先进性，要求企业做出大的改变去适应软件，这种不顾企业特色的做法，近乎拔苗助长，造成企业巨大动荡。因此，企业一定要选择能够切实从企业实际出发，能高屋建瓴地指导企业进行管理变革，为企业做合理的二次开发，为企业提供真正相匹配的产品和服务的软件提供商和管理咨询公司。
2. 确保项目的有效实施
有效实施是保证ERP项目成功的关键，有效的实施过程需要企业和实施单位的密切配合。企业一方应该做好基础准备工作、人员培训工作和项目组建工作。
（1）完善企业信息的基础工作
对信息系统一般有这样的描述：三分技术、七分管理、十二分数据。基础信息和数据是系统正常运行的保证，为使系统能够运行完好，信息必须做到完整、准确、一致、及时。为了提高系统的运行效率，企业对相应的数据应进行合理编码，这样有利于系统的信息跟踪与查询。很多企业项目失败，很大的原因也在于企业的信息基础工作没有跟上，即使ERP方面的投资再大，其结果也只能是徒劳无功。因此，企业必须完善基础信息工作，这样才能使ERP有基本的运行平台，也为ERP导入后的正常运作奠定了基础。
（2）重视培训，提高认识
培训是关乎ERP实施成败的关键要素，在ERP实施过程中应该让企业从高层领导到业务操作人员清晰地了解ERP的管理思想和运作模式。一般会分多个层次分阶段地组织有针对性的培训课程，覆盖计算机基础知识、ERP理论、系统维护等方面的内容，使得企业在实施方撤出之后，能自主地保证系统正常运行。
（3）构建高效的实施团队
ERP实施的项目团队应由企业、咨询公司和ERP厂商三方人员组成，项目经理最好由熟悉企业业务，又懂技术和管理的企业方人员担任。企业方的人员必须由企业执行各项管理职能的相关部门和企业IT部门的人员共同构成。因为ERP项目的实施涉及企业管理的方方面面，如销售管理、财务核算管理、采购管理、存货管理、生产管理、人事管理、成本管理等。所以企业实施ERP项目绝不是企业信息技术部门可以独立完成的，它需要企业各相关部门的共同参与。
3. 保障ERP在企业的有效应用
用起来，用得好，ERP的价值才会体现出来。有效地使用ERP，需要企业长期不懈的努力。
（1）建立严密的企业机制
ERP项目不仅是“一把手”工程，ERP的成功运作更需要严密的企业机制配合。有很多失败的项目，在实施中“一把手”紧盯紧抓，可以说是成功的，可在系统正式运行之后却问题不断。原因在于没有及时建立相应的员工规范和企业机制。因此在实施ERP的同时，应该对以往的制度做合理的调整和修改，建立相应的后勤支持机制、竞争机制、激励机制和约束机制，用制度保证效果。
（2）人员适时的知识转型
在项目实施过程中，部分企业人员会担心岗位被调整或没有岗位。从个体上看来，ERP系统的实施肯定会取代原来一些重复性的、针对数据的业务活动，成为一些岗位的“终结者”。但系统来看，一些管理和控制的相关工作才刚开始，又会新生出一些更具增值潜力的岗位。因此，做好相关岗位的转换工作，不仅能够消除基层岗位对整个系统的忧虑和阻碍，更能提升相关知识领域的层次和水平，从而使一次收益变成长期收益。
除了业务岗位，还有一个更重要的层面要面临“知识升级”，那就是核心业务的中层岗位。这主要是因为ERP系统突出集中控制的思想，随着部门领导从日常事务中的解脱，他们应该将工作重心转移到对整个系统的支持和保证上，建立起对市场更敏感的体系。因此，企业的各层人员都需要做到思想上跟进，知识上转型。
三、结束语
ERP实施作为企业管理变革的项目，它的成功实施和企业的方方面面密切相关。笔者曾经作为项目实施小组的成员参与了浙江景兴纸业ERP项目的实施工作，该项目最终成功通过浙江省科技厅科技成果鉴定，认为其应用达到了国内造纸行业的领先水平，具有一定的推广应用价值。在景兴ERP实施过程中，前面论述的策略和方法得到了高度的重视，如选择华嘉企划作为实施顾问，辅助企业进行ERP选型和实施过程中的管理变革；组建以信息管理部门牵头，各业务部门为核心，业务骨干参与的项目组；及时建立企业管理制度，确保ERP实施后的正常应用，这些为ERP的成功实施提供了重要保证。
主要参考文献
［1］ 刘伯莹,周玉清,刘伯钧. MRPⅡ/ERP原理与实施[M].天津:天津大学出版社,2001.
［2］ 董衍善. 四快一慢与ERP实施［J］. 企业管理，2006，（9）.
［3］ 王琦峰. ERP实施过程及关键成功因素分析［J］. 中国管理信息化，2006，（9）.