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SAP
成立于1972年，1995年SAP正式成立了中国分公司
从ERP产品的发展历史看，起初是带有普遍性的，通用的。但是ERP发展到今天，已经进入许多行业领域，为许多不同的企业服务。这就要求必须根据客户行业来细分。如石油天然气的库存管理，与汽车、电脑完全不同，它是液态的，计量的标准是升，与密度、温度有关，并且原油的采购有期货的概念存在，管理软件必须支撑这些特点。不能仅实现局部最优化，必须解决企业全面信息化的问题，强调整体，集成，整体的最优化。因此，一定要选择适应行业的ERP产品。企业信息化不能看局部，必须是一体化的解决方案，否则就会造成信息孤岛。
另外，SAP作为一家拥有30年历史的国际企业，强烈呼吁软件厂商要对客户负责，要有诚信。同时，作为见证了国外企业信息化发展历程的SAP，建议中国的企业不要盲目冲动，要切实了解自己的需求和瓶颈，购买真正的、成熟的、具有行业特点、能有效解决自己问题的管理解决方案。
GrapeCity
1980年5月在日本成立，1988年进入中国
ERP系统的实施不只是企业生产信息化的步骤，更是将管理理念付之于企业的整个管理模式。因此ERP项目并不是一个单纯的IT信息项目，而是一个管理系统工程。所以对于企业来说，不仅是需要有完善IT系统的准备，还要有完善管理理念的准备。
同时，在ERP系统实施中，理顺基础数据是十分重要的。基准信息代码化、基本业务规范化、基础资料电子化是企业生产走向现代化管理的重要步骤。数据是生产的生命也是企业的生命。统一的物料编码，完善的合同登记与维护，完善的客户、供应商、物料、产品档案，对于每个企业来说都是无价的资产。如何将人员流动、事务变迁所带来的损失降到最低点，数据的完全信息化是必不可少的关键战略。基础数据是为以后顺利运行ERP所不可缺少的重要步骤，也是基础步骤，是保证ERP顺利运行的保障。
Baan
成立于1978年1998年进入中国
中层领导对企业实施ERP具有关键作用，当然，高层领导的介入对实施ERP更具有保障。
只有穿鞋的人才知道鞋子什么地方是卡脚的。中层领导是上下联系的桥梁，他们深入基层，经常与实际问题打交道，只有他们真正了解企业的实际情况。但是他们不一定看得到问题的原由，不一定直接找得到问题的解决办法。选型的过程实际上就是一个汲取新的管理思想，学习新的管理方法的过程。只有让这些中层领导接触ERP软件，接触各种新的管理思想，让他们自己提出对软件的看法，自己对选择软件有发表意见的机会，才能调动他们的积极性，消除抵触心理，为以后的实施铺平道路，才能发挥他们的创造性，主观能动性，推动ERP的实施。当然，必要时高层领导的决策是必不可少的。
四班
1988年12月进入中国
1.领导全面支持，始终如一；
2.高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度；
3.选择适用的系统，并不是系统越大越好；
4.确定系统的目标，并对照衡量系统的性能；
5.不要将没有经验的人员放到关键的岗位；
6.不要压缩人员的培训费用；
7.寻求专家的帮助；
8.不要把手工的方法照班到计算机系统中；
9.树立全员参与意识；
10.系统不能包治百病。
英泰峡
1995年，进入中国市场，1998年底，在上海设立了代表处
通过以往项目实施的经验，由于选型不当，会给项目造成很大的困难。关于选型的文章非常多，在这里我们只谈一下在与企业接触时感触最深的一点。
选型误区：外国软件好是好，可是不一定适合我国企业的情况。
在我们与企业的接触过程中，几乎每个企业的选型人员都会提到这一点。看似正确，但其实细细分析就知道这是有违实施ERP的最初动机的。实施ERP的目的何在？就是要参考国际先经验，再结合自身发展，调整现有的业务流程，提高现有的营运效率，加强企业的竞争力。而ERP软件就是先进管理思想的体现，它所蕴涵的是被实践证实最优化的管理模式。因而，实施ERP的过程也就是学习和整合的过程。正确的做法是根据企业的实际情况，尽量接纳软件的功能（当然，前提是选择一个合适的行业版本）；而不是用软件去凑企业，一味的用模块修改来适应企业。这样一来，就失去了实施ERP的本意，实施的效果自然可想而知。国内很多企业还流行一种做法就是让软件公司为他们开发，这就是所谓的"度身定做"。无论是英泰峡，还是国外其他排名前10的软件供应商，都是经过了二十年的磨练，才能向企业提供优秀的解决方案。试想，如果没有雄厚的技术力量、精深的行业知识和大量人力、资金的投入，开发出来的只能是头痛医头、脚痛医脚的方案，随之而来的后遗症是耗了为数不少的人力和物力，企业的管理者还是"消防队队长"，而并非原先预想的"运筹帷幄于电脑屏前"。
和佳
成立于1998年4月
一、狠抓企业基础管理
ERP项目实施首先要强调企业的基础管理。因为ERP项目的实施就是利用技术的手段将先进的企业管理思想融入企业的经营管理中，而在这个过程中要实现财务、物流、流程控制、成本核算、客户关系及供应链衔接等各个环节的科学管理，以及量化指标的实现，必须夯实企业的基础管理。只有这样才能利用ERP系统最大限度地调配企业内外资源，真正实现管理创新。
二、信息化必须结合国情化
现在业内有这样一个误区，认为企业信息化结合国情化就是放弃ERP先进的管理思想。其实不然，国情化就是要在充分吸引国际先进企业管理思想的基础上，利用信息技术手段，结合国内经济环境，企业文化及管理现状等特点，进行企业信息化建设。
国内企业管理上存在一些与发达国家有差异的问题，这就是国产ERP必须考虑中国国情。我国制造业社会化大生产还不够发达，大而全，小而全的企业很多，ERP软件就必须既要适应流程制造，又要适合离散制造，不能一个企业上两套软件。所以，企业实施ERP前的软件选项至关重要。
三、注意差异化
不同行业所需要的ERP软件功能和重点不完全一样，需要不同的行业版本。甚至同一行业企业国所有制、地区等因素，对ERP软件的要求也不同。尽管ERP软件可以根据用户需要进行二次开发和界面个性化定制，但如果应用目标、数据结构都要改动，那是很困难的。软件版本稳定和需求变化的矛盾不仅增加了实施的难度和成本，还会造成实施拖延和失败。
解决这一矛盾要从多方着手。首先，要建立现代化企业制度和管理规范；其次应用需求调查和分析时，要把可能发生的变化和功能扩展尽量考虑充分，设计中支持多种选择和留好接口；第三，从软件技术上下功夫，例如，生成器、构件重用、业务流程可视化模拟，中间件等技术的运用。
总之，ERP系统应用成功的企业的特点是：机制理顺、管理严格、领导重视、投资到位、目标明确、重点突破、效益驱动、循序渐进、抓好培训、有所创新。系统实施时软件选型要对路，不贪大求全，多看同行情况，多听取专家意见，实事求是。
和利时
成立于1993年
企业实施ERP时，对流程企业要自动化、生产信息化在先；同时利用价值链分析来优化流程（BPR在先）；并加强实施后的引导和根据实际状况进行修正。
浪潮通软
成立于1992年
1.整体规划，分步实施，小步快跑，持续改善。
2.ERP项目是企业一把手工程。对业务流程的改造要以不打乱企业正常的管理体制为前提，分级平滑改进。
奇正
成立于1993年10月
1.ERP应用实施要总体规划，分步实施。对企业意义重大而实施又相对简单的可以先上，在实施的过程中逐步积累经验。广东有一个调查，100%的企业可以实施局部应用（如财务等），40%的企业可以考虑财务管理与供应链管理相集成，只有10%左右的企业目前具备全面企业ERP应用的条件。
2.一般来说，外资企业管理规范、应用水平高、人员素质高，ERP应用起点可以高些。国内行业的领军企业，管理基础好，经济有实力，市场目标远大，在ERP应用上也可以高起点。一般的国内企业则应该求真务实，狠抓基础管理，如数据的规范化、流程的规范化，ERP应用宜稳扎稳打，讲求实际应用效果。
3.对于大多数国内企业来说，BPR（企业流程再造）应该谨慎。激进的全面彻底改革在西方也有60%以上的失败风险，而持续小步改进可能更适合中国企业的情况。日有所进，持之以恒，BPI（企业流程改进）可能是我们的最佳选择。
金思维
成立于1999年10月
1.不宜采用项目实施的办法。项目实施即成立一个的项目实施小组，从项目启动到项目验收过程中的业务调研、企业管理咨询诊断、设计、开发、维护、培训都是项目组的这几个人完成。这种实施方法缺乏灵活性和适应性、实施人员无法保障、实施进程无法控制、版本升级和维护问题得不到有效的解决。
2.不宜采用"飞行实施"。"飞行实施"是许多ERP软件供应商的现场实施办法，具体的做法就是在项目启动后到企业进行培训和调研，根据调研结果对ERP项目的实施任务进行分解，安装软件系统，向企业提交分解的实施计划，要求企业自行完成，每过一段时间以后来到现场检查实施进展，解决问题。一般试运行两个月后，再根据用户需求回去修改（或现场改），修改后再重新安装。每个模块都采用相同的步骤，如此反复。
这种实施方法的缺点是显而易见的：软件供应商的实施人员实际上是在各实施点和公司本部之间不断的来往旅行，在现场为企业解决问题的时间并不多，所以被称为"飞行实施"。无论软件供应商及其实施人员的管理和技术水平如何，在这样的情况下，企业ERP项目根本无法得到软件供应商的有力支持。
金思维公司认为ERP实施应进行专业化的实施分工，采取沉入企业的现场服务，才能取得预期效果，公司众多的成功案例也证明了这一点。
利玛
成立于1978年
1、企业中的领导要对ERP有足够的认识。
2、对使用软件的员工要有一个良好的培训。
3、企业所提供的基础数据一定要准确。
4、企业与软件公司之间的双方项目管理者一定要认真负责。
5、软件公司的咨询服务更要为客户进行周到服务。
6、进行客户实施个性化服务的过程中在技术上一定要到位。
华嘉经纬
成立于2000年9月
（1）管理者要充分认识和参与；
（2）正确认识ERP的作用，做好企业信息化建设的长期性和艰巨性准备；
（3）具备相应的资源，如人力资源、管理软硬件环境等；
（4）明确企业当前的需求，确定需解决的主要问题；
（5）重视管理咨询及企业业务流程重组的重要性；
（6）选择正确的合作伙伴、选择合适的产品。
微蓝软件
成立于1998年10月
a、服装信息的收集与积累
服装从设计到生产，它关联着服装现状与走向、流行的款式、色彩与面料等如何建立起服装信息储存。
b、快速响应市场与客户的需求
销售部门希望有一种迅速向客户提供服装商业信息的询价、报价、明确交货期和快速处理订单的手段。
c、国际与国内订单同时生产
服装生产大多按订单生产、订单批次生产、小批量重复生产等不同要求的订单组合生产，并要求准时交货。
d、不同款式生产安排
订单是总需求量，在具体安排生产时，要按款式、颜色、尺寸等不同数量生产。
e、国际订单供料加工生产
有的国际客户订单提供面料与辅料，也有的只提供面料不提供辅料，形式多种多样。往往由于供货不足，造成生产中途补料、结算与交货等带来多种困难。
f、生产中发现缺面料与借面料
订单生产过程中发现短缺面料，采购又一时来不及，往往采用从另一个订单中借面料，生产现场如何控制补面料与借面料。
g、采购方面需要解决的问题
服装用料的采购，有随国际订单的客户提供面料与辅料，时常遇到供料不合格退货或供料不足再补料，并须沿用原订单处理，更有的采购订单脱期交付。
h、多仓库管理问题
规模性集团企业下多工厂服装生产，有中央仓库与工厂仓库面料及辅料与成品收货，转移，发货次数过多，造成控制困难。
i、财务核算问题
集团企业下多个工厂独立运作，衡量集团财务状况和财务信息的控制，希望统一集中控制财务信息。
j、企业需要对服装销售与生产分析
货品种类繁多，颜色变换频繁，使用手工帐、单管理业务耗费太多的精力和时间；销售旺季票据难管理，记帐工作量大，手工统计不能及时提供按款、色、码等条件进行汇总的各种经营分析报表；专卖销售点与总公司信息沟通速度慢，各地销售数据难以及时汇总，将导致库存调剂不及时，从而不能有效指导生产，不能按计划合理分配资金，盲目采购，导致供需链的信息闭塞，造成库存积压。
安易
成立于1992年4月
1.ERP工程是"一把手"工程，企业的领导对ERP的项目的实施重视与否是实施ERP项目的成功关键。
2.企业对ERP认识要有清晰的概念，不能混淆"ERP软件"和"ERP系统"的概念。目前许多企业仍然认为，只要投入一定的资金购置计算机硬件和ERP软件，就可以解决企业这样那样的老大难问题。其实，ERP首先应当作为管理哲理和方法，其次才是一项计算机应用软件。
3.对自身的需求要有深入的研究。ERP的实施是一项复杂的工程，如何实施需要对企业内部的需求进行周密细致的研究论证及可行性分析，即要对症下药。
4.实施过程规范化是ERP实施成功的关键。在ERP的实施中，ERP工程是"一把手"工程，如果企业的领导没有重视该工程，那么该工程必定失败；但这并不能说明只要"一把手"重视就能够成功地实施。如果在深层次研究一下就可以发现，ERP实施过程规范化是ERP实施成功的关键。在ERP的实施过程中存在着众多导致失败的风险，而规范的实施方法论就是化解这些风险的路标，引导项目各方的参与者在正确的方向上行进，最终获得成功。
歌利来
成立于1997年10月
1.制订明确的管理目标：实施ERP系统本身不是直接的管理目标。ERP实施将达到什么具体的、明确的管理目标，这是ERP成败的关键。
2.整体规划：制订ERP实施的时间表，列明每个实施周期应完成的工作和应达到的管理目标。
3.重视管理：组织一个强有力的领导机构，制定严密的实施计划、严密监察实施进程、对实施反馈结果高效处理是非常重要的。
4.领导挂帅：ERP历来号称是"一把手工程"，企业高层领导的支持是必不可少的。企业领导必须理解ERP（宏观），领导并参与项目的整个实施过程，在人、财、物各方面给予全面和实质性的支持。
5.调整结构：机构重复，责任不明，内耗过大，资源浪费是中国企业的通病。ERP正是以大量的信息处理来消除生产冗余部分的科学系统，构架十分明晰，致力于消除一切冗余的物流、资金流而以最有效地方式进行生产。
6.以人为本：科技以人为本，ERP实施同样也是一项以"人"为本的工程。企业中懂具体业务、懂ERP、懂计算机的复合型人才，以及企业的业务骨干，是实施企业ERP的资本和动力。
7.重视数据：必须建立明确的责任制度，数据操作的各个环节上的准确性都有专人负责。
博通资讯
成立于1994年8月
1.前期--标准化工作：基础数据准备；
2.中期--业务流程：交接面界定；
3.后期--三个月实施期：手工与计算机并行作业；
4.培训贯穿始终，解决原手工作业对计算机作业不适应性。
天剑
成立于1996年12月
1.要贯彻"效益驱动、总体规划、重点突破、分步实施"的十六字方针；
2.企业领导层要有自主需求意识；
3.要有必要的资金投入；
4.管理机制稳定，基础扎实，数据完整；
5.做好前期工作，包括：
1）对中层以上管理人员进行信息化培训、启发需求意识；
2）任命得力人选、成立项目小组；
3）通过企业诊断，明确需求、制定规划；
4）选择适当的应用软件和合作伙伴：软件产品功能体现先进的管理思想，又基本符合企业需求，可以二次开发；软件公司有丰富实施经验和系统维护能力，软件公司具有良好的信誉、实力与稳定性。培训、培训、再培训；
6．排除干扰,制定强有力的考核制度；
7．与实施服务公司默契配合。
神州数码
2002年3月与台湾鼎新合资成立神州数码管理系统有限公司
1.ERP市场比较混乱，客户不成熟，很多客户根本就不知道ERP能为其带来什么。再过两年之后可能ERP市场才能走向成熟，这两年实际上是一个培育客户的过程。ERP厂商虽然也有可能做一些定单和一些成绩出来，但是需要其它因素的参与，比如政府的推广和外界环境的挤压，让企业感觉到必须在管理上做一些改进。
2.建议企业在选型的时候，要选择适合自己的ERP软件。有高端产品，像SAP软件，产品很好，但是价格也是最高的，还存在中西方磨合的问题；有中端产品，像神州数码、联想这样的新近进入这个行业的公司；另外还有一些产品比较小，两三万就可以买到。企业应该选择适合于自己的管理软件，来增加自己企业的管理能力，提升企业的核心竞争力。并不是说价格越高就越好，或者越便宜就越好，否则在选型方面会存在误区。
3.在实施过程中的实际感受：一是过分夸大ERP管理软件的功效，有一些企业对ERP有不切实际的幻想。其实ERP只是一个工具，把企业的管理手段电子化、固化下来了。二是企业有求大求全的想法。现在一般的ERP产品是非常全面的。有的企业一次把全部的模块都实施了，好像这样才能达到利润的最大化，这是不现实的或者不经济的一种做法。
成立于1972年，1995年SAP正式成立了中国分公司
从ERP产品的发展历史看，起初是带有普遍性的，通用的。但是ERP发展到今天，已经进入许多行业领域，为许多不同的企业服务。这就要求必须根据客户行业来细分。如石油天然气的库存管理，与汽车、电脑完全不同，它是液态的，计量的标准是升，与密度、温度有关，并且原油的采购有期货的概念存在，管理软件必须支撑这些特点。不能仅实现局部最优化，必须解决企业全面信息化的问题，强调整体，集成，整体的最优化。因此，一定要选择适应行业的ERP产品。企业信息化不能看局部，必须是一体化的解决方案，否则就会造成信息孤岛。
另外，SAP作为一家拥有30年历史的国际企业，强烈呼吁软件厂商要对客户负责，要有诚信。同时，作为见证了国外企业信息化发展历程的SAP，建议中国的企业不要盲目冲动，要切实了解自己的需求和瓶颈，购买真正的、成熟的、具有行业特点、能有效解决自己问题的管理解决方案。
GrapeCity
1980年5月在日本成立，1988年进入中国
ERP系统的实施不只是企业生产信息化的步骤，更是将管理理念付之于企业的整个管理模式。因此ERP项目并不是一个单纯的IT信息项目，而是一个管理系统工程。所以对于企业来说，不仅是需要有完善IT系统的准备，还要有完善管理理念的准备。
同时，在ERP系统实施中，理顺基础数据是十分重要的。基准信息代码化、基本业务规范化、基础资料电子化是企业生产走向现代化管理的重要步骤。数据是生产的生命也是企业的生命。统一的物料编码，完善的合同登记与维护，完善的客户、供应商、物料、产品档案，对于每个企业来说都是无价的资产。如何将人员流动、事务变迁所带来的损失降到最低点，数据的完全信息化是必不可少的关键战略。基础数据是为以后顺利运行ERP所不可缺少的重要步骤，也是基础步骤，是保证ERP顺利运行的保障。
Baan
成立于1978年1998年进入中国
中层领导对企业实施ERP具有关键作用，当然，高层领导的介入对实施ERP更具有保障。
只有穿鞋的人才知道鞋子什么地方是卡脚的。中层领导是上下联系的桥梁，他们深入基层，经常与实际问题打交道，只有他们真正了解企业的实际情况。但是他们不一定看得到问题的原由，不一定直接找得到问题的解决办法。选型的过程实际上就是一个汲取新的管理思想，学习新的管理方法的过程。只有让这些中层领导接触ERP软件，接触各种新的管理思想，让他们自己提出对软件的看法，自己对选择软件有发表意见的机会，才能调动他们的积极性，消除抵触心理，为以后的实施铺平道路，才能发挥他们的创造性，主观能动性，推动ERP的实施。当然，必要时高层领导的决策是必不可少的。
四班
1988年12月进入中国
1.领导全面支持，始终如一；
2.高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度；
3.选择适用的系统，并不是系统越大越好；
4.确定系统的目标，并对照衡量系统的性能；
5.不要将没有经验的人员放到关键的岗位；
6.不要压缩人员的培训费用；
7.寻求专家的帮助；
8.不要把手工的方法照班到计算机系统中；
9.树立全员参与意识；
10.系统不能包治百病。
英泰峡
1995年，进入中国市场，1998年底，在上海设立了代表处
通过以往项目实施的经验，由于选型不当，会给项目造成很大的困难。关于选型的文章非常多，在这里我们只谈一下在与企业接触时感触最深的一点。
选型误区：外国软件好是好，可是不一定适合我国企业的情况。
在我们与企业的接触过程中，几乎每个企业的选型人员都会提到这一点。看似正确，但其实细细分析就知道这是有违实施ERP的最初动机的。实施ERP的目的何在？就是要参考国际先经验，再结合自身发展，调整现有的业务流程，提高现有的营运效率，加强企业的竞争力。而ERP软件就是先进管理思想的体现，它所蕴涵的是被实践证实最优化的管理模式。因而，实施ERP的过程也就是学习和整合的过程。正确的做法是根据企业的实际情况，尽量接纳软件的功能（当然，前提是选择一个合适的行业版本）；而不是用软件去凑企业，一味的用模块修改来适应企业。这样一来，就失去了实施ERP的本意，实施的效果自然可想而知。国内很多企业还流行一种做法就是让软件公司为他们开发，这就是所谓的"度身定做"。无论是英泰峡，还是国外其他排名前10的软件供应商，都是经过了二十年的磨练，才能向企业提供优秀的解决方案。试想，如果没有雄厚的技术力量、精深的行业知识和大量人力、资金的投入，开发出来的只能是头痛医头、脚痛医脚的方案，随之而来的后遗症是耗了为数不少的人力和物力，企业的管理者还是"消防队队长"，而并非原先预想的"运筹帷幄于电脑屏前"。
和佳
成立于1998年4月
一、狠抓企业基础管理
ERP项目实施首先要强调企业的基础管理。因为ERP项目的实施就是利用技术的手段将先进的企业管理思想融入企业的经营管理中，而在这个过程中要实现财务、物流、流程控制、成本核算、客户关系及供应链衔接等各个环节的科学管理，以及量化指标的实现，必须夯实企业的基础管理。只有这样才能利用ERP系统最大限度地调配企业内外资源，真正实现管理创新。
二、信息化必须结合国情化
现在业内有这样一个误区，认为企业信息化结合国情化就是放弃ERP先进的管理思想。其实不然，国情化就是要在充分吸引国际先进企业管理思想的基础上，利用信息技术手段，结合国内经济环境，企业文化及管理现状等特点，进行企业信息化建设。
国内企业管理上存在一些与发达国家有差异的问题，这就是国产ERP必须考虑中国国情。我国制造业社会化大生产还不够发达，大而全，小而全的企业很多，ERP软件就必须既要适应流程制造，又要适合离散制造，不能一个企业上两套软件。所以，企业实施ERP前的软件选项至关重要。
三、注意差异化
不同行业所需要的ERP软件功能和重点不完全一样，需要不同的行业版本。甚至同一行业企业国所有制、地区等因素，对ERP软件的要求也不同。尽管ERP软件可以根据用户需要进行二次开发和界面个性化定制，但如果应用目标、数据结构都要改动，那是很困难的。软件版本稳定和需求变化的矛盾不仅增加了实施的难度和成本，还会造成实施拖延和失败。
解决这一矛盾要从多方着手。首先，要建立现代化企业制度和管理规范；其次应用需求调查和分析时，要把可能发生的变化和功能扩展尽量考虑充分，设计中支持多种选择和留好接口；第三，从软件技术上下功夫，例如，生成器、构件重用、业务流程可视化模拟，中间件等技术的运用。
总之，ERP系统应用成功的企业的特点是：机制理顺、管理严格、领导重视、投资到位、目标明确、重点突破、效益驱动、循序渐进、抓好培训、有所创新。系统实施时软件选型要对路，不贪大求全，多看同行情况，多听取专家意见，实事求是。
和利时
成立于1993年
企业实施ERP时，对流程企业要自动化、生产信息化在先；同时利用价值链分析来优化流程（BPR在先）；并加强实施后的引导和根据实际状况进行修正。
浪潮通软
成立于1992年
1.整体规划，分步实施，小步快跑，持续改善。
2.ERP项目是企业一把手工程。对业务流程的改造要以不打乱企业正常的管理体制为前提，分级平滑改进。
奇正
成立于1993年10月
1.ERP应用实施要总体规划，分步实施。对企业意义重大而实施又相对简单的可以先上，在实施的过程中逐步积累经验。广东有一个调查，100%的企业可以实施局部应用（如财务等），40%的企业可以考虑财务管理与供应链管理相集成，只有10%左右的企业目前具备全面企业ERP应用的条件。
2.一般来说，外资企业管理规范、应用水平高、人员素质高，ERP应用起点可以高些。国内行业的领军企业，管理基础好，经济有实力，市场目标远大，在ERP应用上也可以高起点。一般的国内企业则应该求真务实，狠抓基础管理，如数据的规范化、流程的规范化，ERP应用宜稳扎稳打，讲求实际应用效果。
3.对于大多数国内企业来说，BPR（企业流程再造）应该谨慎。激进的全面彻底改革在西方也有60%以上的失败风险，而持续小步改进可能更适合中国企业的情况。日有所进，持之以恒，BPI（企业流程改进）可能是我们的最佳选择。
金思维
成立于1999年10月
1.不宜采用项目实施的办法。项目实施即成立一个的项目实施小组，从项目启动到项目验收过程中的业务调研、企业管理咨询诊断、设计、开发、维护、培训都是项目组的这几个人完成。这种实施方法缺乏灵活性和适应性、实施人员无法保障、实施进程无法控制、版本升级和维护问题得不到有效的解决。
2.不宜采用"飞行实施"。"飞行实施"是许多ERP软件供应商的现场实施办法，具体的做法就是在项目启动后到企业进行培训和调研，根据调研结果对ERP项目的实施任务进行分解，安装软件系统，向企业提交分解的实施计划，要求企业自行完成，每过一段时间以后来到现场检查实施进展，解决问题。一般试运行两个月后，再根据用户需求回去修改（或现场改），修改后再重新安装。每个模块都采用相同的步骤，如此反复。
这种实施方法的缺点是显而易见的：软件供应商的实施人员实际上是在各实施点和公司本部之间不断的来往旅行，在现场为企业解决问题的时间并不多，所以被称为"飞行实施"。无论软件供应商及其实施人员的管理和技术水平如何，在这样的情况下，企业ERP项目根本无法得到软件供应商的有力支持。
金思维公司认为ERP实施应进行专业化的实施分工，采取沉入企业的现场服务，才能取得预期效果，公司众多的成功案例也证明了这一点。
利玛
成立于1978年
1、企业中的领导要对ERP有足够的认识。
2、对使用软件的员工要有一个良好的培训。
3、企业所提供的基础数据一定要准确。
4、企业与软件公司之间的双方项目管理者一定要认真负责。
5、软件公司的咨询服务更要为客户进行周到服务。
6、进行客户实施个性化服务的过程中在技术上一定要到位。
华嘉经纬
成立于2000年9月
（1）管理者要充分认识和参与；
（2）正确认识ERP的作用，做好企业信息化建设的长期性和艰巨性准备；
（3）具备相应的资源，如人力资源、管理软硬件环境等；
（4）明确企业当前的需求，确定需解决的主要问题；
（5）重视管理咨询及企业业务流程重组的重要性；
（6）选择正确的合作伙伴、选择合适的产品。
微蓝软件
成立于1998年10月
a、服装信息的收集与积累
服装从设计到生产，它关联着服装现状与走向、流行的款式、色彩与面料等如何建立起服装信息储存。
b、快速响应市场与客户的需求
销售部门希望有一种迅速向客户提供服装商业信息的询价、报价、明确交货期和快速处理订单的手段。
c、国际与国内订单同时生产
服装生产大多按订单生产、订单批次生产、小批量重复生产等不同要求的订单组合生产，并要求准时交货。
d、不同款式生产安排
订单是总需求量，在具体安排生产时，要按款式、颜色、尺寸等不同数量生产。
e、国际订单供料加工生产
有的国际客户订单提供面料与辅料，也有的只提供面料不提供辅料，形式多种多样。往往由于供货不足，造成生产中途补料、结算与交货等带来多种困难。
f、生产中发现缺面料与借面料
订单生产过程中发现短缺面料，采购又一时来不及，往往采用从另一个订单中借面料，生产现场如何控制补面料与借面料。
g、采购方面需要解决的问题
服装用料的采购，有随国际订单的客户提供面料与辅料，时常遇到供料不合格退货或供料不足再补料，并须沿用原订单处理，更有的采购订单脱期交付。
h、多仓库管理问题
规模性集团企业下多工厂服装生产，有中央仓库与工厂仓库面料及辅料与成品收货，转移，发货次数过多，造成控制困难。
i、财务核算问题
集团企业下多个工厂独立运作，衡量集团财务状况和财务信息的控制，希望统一集中控制财务信息。
j、企业需要对服装销售与生产分析
货品种类繁多，颜色变换频繁，使用手工帐、单管理业务耗费太多的精力和时间；销售旺季票据难管理，记帐工作量大，手工统计不能及时提供按款、色、码等条件进行汇总的各种经营分析报表；专卖销售点与总公司信息沟通速度慢，各地销售数据难以及时汇总，将导致库存调剂不及时，从而不能有效指导生产，不能按计划合理分配资金，盲目采购，导致供需链的信息闭塞，造成库存积压。
安易
成立于1992年4月
1.ERP工程是"一把手"工程，企业的领导对ERP的项目的实施重视与否是实施ERP项目的成功关键。
2.企业对ERP认识要有清晰的概念，不能混淆"ERP软件"和"ERP系统"的概念。目前许多企业仍然认为，只要投入一定的资金购置计算机硬件和ERP软件，就可以解决企业这样那样的老大难问题。其实，ERP首先应当作为管理哲理和方法，其次才是一项计算机应用软件。
3.对自身的需求要有深入的研究。ERP的实施是一项复杂的工程，如何实施需要对企业内部的需求进行周密细致的研究论证及可行性分析，即要对症下药。
4.实施过程规范化是ERP实施成功的关键。在ERP的实施中，ERP工程是"一把手"工程，如果企业的领导没有重视该工程，那么该工程必定失败；但这并不能说明只要"一把手"重视就能够成功地实施。如果在深层次研究一下就可以发现，ERP实施过程规范化是ERP实施成功的关键。在ERP的实施过程中存在着众多导致失败的风险，而规范的实施方法论就是化解这些风险的路标，引导项目各方的参与者在正确的方向上行进，最终获得成功。
歌利来
成立于1997年10月
1.制订明确的管理目标：实施ERP系统本身不是直接的管理目标。ERP实施将达到什么具体的、明确的管理目标，这是ERP成败的关键。
2.整体规划：制订ERP实施的时间表，列明每个实施周期应完成的工作和应达到的管理目标。
3.重视管理：组织一个强有力的领导机构，制定严密的实施计划、严密监察实施进程、对实施反馈结果高效处理是非常重要的。
4.领导挂帅：ERP历来号称是"一把手工程"，企业高层领导的支持是必不可少的。企业领导必须理解ERP（宏观），领导并参与项目的整个实施过程，在人、财、物各方面给予全面和实质性的支持。
5.调整结构：机构重复，责任不明，内耗过大，资源浪费是中国企业的通病。ERP正是以大量的信息处理来消除生产冗余部分的科学系统，构架十分明晰，致力于消除一切冗余的物流、资金流而以最有效地方式进行生产。
6.以人为本：科技以人为本，ERP实施同样也是一项以"人"为本的工程。企业中懂具体业务、懂ERP、懂计算机的复合型人才，以及企业的业务骨干，是实施企业ERP的资本和动力。
7.重视数据：必须建立明确的责任制度，数据操作的各个环节上的准确性都有专人负责。
博通资讯
成立于1994年8月
1.前期--标准化工作：基础数据准备；
2.中期--业务流程：交接面界定；
3.后期--三个月实施期：手工与计算机并行作业；
4.培训贯穿始终，解决原手工作业对计算机作业不适应性。
天剑
成立于1996年12月
1.要贯彻"效益驱动、总体规划、重点突破、分步实施"的十六字方针；
2.企业领导层要有自主需求意识；
3.要有必要的资金投入；
4.管理机制稳定，基础扎实，数据完整；
5.做好前期工作，包括：
1）对中层以上管理人员进行信息化培训、启发需求意识；
2）任命得力人选、成立项目小组；
3）通过企业诊断，明确需求、制定规划；
4）选择适当的应用软件和合作伙伴：软件产品功能体现先进的管理思想，又基本符合企业需求，可以二次开发；软件公司有丰富实施经验和系统维护能力，软件公司具有良好的信誉、实力与稳定性。培训、培训、再培训；
6．排除干扰,制定强有力的考核制度；
7．与实施服务公司默契配合。
神州数码
2002年3月与台湾鼎新合资成立神州数码管理系统有限公司
1.ERP市场比较混乱，客户不成熟，很多客户根本就不知道ERP能为其带来什么。再过两年之后可能ERP市场才能走向成熟，这两年实际上是一个培育客户的过程。ERP厂商虽然也有可能做一些定单和一些成绩出来，但是需要其它因素的参与，比如政府的推广和外界环境的挤压，让企业感觉到必须在管理上做一些改进。
2.建议企业在选型的时候，要选择适合自己的ERP软件。有高端产品，像SAP软件，产品很好，但是价格也是最高的，还存在中西方磨合的问题；有中端产品，像神州数码、联想这样的新近进入这个行业的公司；另外还有一些产品比较小，两三万就可以买到。企业应该选择适合于自己的管理软件，来增加自己企业的管理能力，提升企业的核心竞争力。并不是说价格越高就越好，或者越便宜就越好，否则在选型方面会存在误区。
3.在实施过程中的实际感受：一是过分夸大ERP管理软件的功效，有一些企业对ERP有不切实际的幻想。其实ERP只是一个工具，把企业的管理手段电子化、固化下来了。二是企业有求大求全的想法。现在一般的ERP产品是非常全面的。有的企业一次把全部的模块都实施了，好像这样才能达到利润的最大化，这是不现实的或者不经济的一种做法。