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摘 要：当代的公司面临着激烈的竞争，而开发新产品是使公司不断获得新的竞争优势的重要手段，新产品竞争已经成为公司之间竞争的核心领域之一，如何快速的、成功的开发新产品对于公司的存亡产生了重大的影响力。新产品的快速、成功的导入量产对公司的发展至关重要，新产品导入管理成为企业实现新产品快速抢占市场的利器。
本文阐述了电子制造企业在新产品导入中所面临的典型问题，并做简要分析，电子制造相关企业可以参考并采取措施防患于未然。
关键词：电子制造企业；新产品导入；
引言
新产品导入（NPI， New Product Introduction）是指如何将面向市场新研制的产品快速、准确、高效的在制造工厂进行工程制样、小批量试产、直至工厂具备稳定的、标准化的、批量生产能力的过程。
新产品导入是个涉及多学科，多部门共同协作的复杂工程，是一个将设计转变成产品最终实现批量生产创造良好经济效益的一系列活动的过程。电子制造企业作为我国的新型产业，市场竞争十分激烈，因而新产品导入工作的高效管理对于电子制造企业的发展至关重要。
1新产品导入中的典型问题
1.1缺少有效沟通
好的新产品导入是一个逐阶段不断发现问题，暴露问题并在多部门协作下解决问题的过程。良好的沟通会让问题更容易浮出水面，得到团队的重视，采取措施及时解决。
在新产品导入的过程中，团队内部成员之间及其外部团队缺乏有效沟通，不详的、不实的甚至是错误的数据、信息会影响统计、管理等工作，将项目带向错误方向，甚至是误入歧途。带来资源的浪费。同时沟通不畅会对新产品导入过程中的正确决策带来严重干扰，典型的沟通问题如：沟通时机不对；沟通方式不恰当；信息不完备；噪音干扰；语言词汇选择不当等。
1.2返工现象严重
新产品在设计阶段存在缺陷，没有充分考虑可制造性，在工程打样或小批量试制阶段需要通过多种方式做出弥补，比如返工。除此之外，在新产品导入初期，生产人员在生产过程中技术不过关，需要一定时间去适应新产品的特性和生产工艺，返工的现象时有发生。新产品导入中大量的返工，对企业的资金造成严重的浪费。
1.3 风险管理意识薄弱
对于风险管理的认识不足，错误的认为风险管理等同于质量管理，等风险发生且引发问题时才被动的去应对。没有系统全面评估风险、探测风险等级较高的项目，从而提前措施定时评审，及时识别风险，并将风险扼杀在萌芽状态或者将不良影响降至最低或可以接受的水平。风险管理不到位，没有建立风险分解结构和风险登记册，没有项目风险管理活动经验教训的积累。
1.4 门径管理体系不健全
门径管理体系是一种有效的项目过程质量管控方法，许多知名大公司都采用了该管理方式。但在实际的应用中，很多企业的新产品导入只是采用了门径管理的大体的框架，很多细节不完善和不适应实际情况，没有真正的起到管控作用，无法保证团队在既定的时间节点保质保量的完成设定的项目目标。
1.5员工工作压力大
众所周知，电子制造企业新产品导入阶段，时间紧、任务重，加班现象普遍。加班多，压力大，没有有效的激励机制，导致员工的心理难以承受，员工满意度低，离职率高，成为影响新产品导入工作顺利开展的问题。
2电子制造企业新产品导入问题简要分析
目前我国电子制造企业数量众多且增长速度快，有着独特鲜明的特点。通过实际调查，深度访谈，可以发现电子制造企业新产品导入中存在的问题受如下因素显著影响：企业文化；企业的规模；企业的组织架构；人员构成和能力；新产品导入周期；新产品的物料数量；新产品的类型；新产品导入的数量；员工激励机制等。
2.1企业文化对团队合作、员工沟通的重视度
工作内容与新产品导入的相关度越大，对于团队沟通协作能力的要求也就会越高。因此企业应当通过各种方式，加强组织和团队内的沟通，提高团队的凝聚力。
2.2企业的规模
有实力的大型企业，有着丰富的资源为新产品导入工作保驾护航。中小企业为了保证较低的成本，应当采取功能分析与合并以及精简机构等措施，制定符合自身情况的新产品导入流程。
2.3企业的组织架构
如果企业为职能式组织架构，那么每一个部门的人员按部就班地开展内务范围内的工作，缺乏项目管理的相关思想，很难接受项目经理的直接领导和团队式的工作方式，工作效率低。如采取项目型组织架构，则可以在一定程度上保证项目的顺利开展。
2.4人员构成和能力
新产品导入涉及多学科、多部门，是一个复杂的系统工程。每个人的工作开展都需要多个部门的协助和信息交流。对于新产品导入相关人员的能力和素质提出了很高的要求。以研发人员为例，不仅需要对本专业精通，同时对其它部门的工作有一定了解如产品工艺和制造水平，从而融会贯通提出既新颖独特且可实现的方案，日常工作还需要与其它新产品导入项目组成员做有效沟通和交流。
新产品导入的管理水平对于新产品导入的成功至关重要，需要高水平的复合型管理人员去开发符合企业实际的新产品导入管理流程。
2.5新产品导入周期
在新产品导入周期内，每一次的试生产都要对生产计划、物料采购、人员组织、样机发货、试验安排等一系列的活动进行很好的组织，而数次试生产之间，同样有很多的新产品导入活动，例如试验协调、设计修正、试生产问题解决、下一次的试生产安排等等。可见，较长的新产品导入周期，有固定的新产品导入团队进行合作，项目团队合作具有默契，能更好地解决导入中遇到的问题。相反，新产品导入周期较短，无法保证每次的新产品导入是同样的项目组成员，不利于团队化合作和有效沟通的展开。
2.6新产品的物料数量
电子制造企业的产品组成物料较多，因而会对新产品的导入产生以下的影响：首先，对试生产的要求会变高，物料種类的增多会增加工艺流程的复杂性，企业的管理和技术类的工作难度也会相应的增加；其次，试产时物料到货时间要求严格，相关工作人员会对制造人员、支持人员、生产设备等内容进行准备，保证生产线的完善。由于试生产期间产品的设计容易发生变动，需要根据物料的需求情况重新拟定计划，给物料接收的准时性带来巨大的影响；除此之外，物料种类的增多也使得各种问题增多，需要各部门加强协作，寻找问题出现的原因并制定解决方案。
2.7新产品的类型
企业导入新产品的类型既有全新产品，也有基于现有产品的改进或改款产品。全新类型产品和改进型新产品的复杂程度不同，需要选择相对应的新产品导入管理方式。
2.8新产品的导入数量
电子制造业市场竞争激励，一般情况下，会在相同时间进行多款新产品的导入工作。因此，项目经理应当制定科学合理的新产品导入计划，提前申请和协调公司内部共享资源用于支持项目开展，且识别各个阶段可能遇到的风险并积极采取有效措施降低不良风险。
总结
综上所述，新产品的导入过程受到多方面因素的影响，因此电子制造企业在新产品导入方式的过程中，要注重对公司、对员工以及对产品的分析，从不同的角度全方位的去思考新产品导入过程可能面临的风险与问题，从而选择出合理有效的产品导入方式。
参考文献 ：
[1]苏东霞.消费电子业F公司新产品导入项目质量管理研究[J].企业技术开发，2016，35（25）：80-82.
[2] 罗伯特﹒G﹒库伯，新产品开发管理流程[M]. 刘崇献，刘延译.北京：机械工业出版社，2003
[3].项目管理知识体系指南（第5版）[M].北京：电子工业出版社，2013
本文阐述了电子制造企业在新产品导入中所面临的典型问题，并做简要分析，电子制造相关企业可以参考并采取措施防患于未然。
关键词：电子制造企业；新产品导入；
引言
新产品导入（NPI， New Product Introduction）是指如何将面向市场新研制的产品快速、准确、高效的在制造工厂进行工程制样、小批量试产、直至工厂具备稳定的、标准化的、批量生产能力的过程。
新产品导入是个涉及多学科，多部门共同协作的复杂工程，是一个将设计转变成产品最终实现批量生产创造良好经济效益的一系列活动的过程。电子制造企业作为我国的新型产业，市场竞争十分激烈，因而新产品导入工作的高效管理对于电子制造企业的发展至关重要。
1新产品导入中的典型问题
1.1缺少有效沟通
好的新产品导入是一个逐阶段不断发现问题，暴露问题并在多部门协作下解决问题的过程。良好的沟通会让问题更容易浮出水面，得到团队的重视，采取措施及时解决。
在新产品导入的过程中，团队内部成员之间及其外部团队缺乏有效沟通，不详的、不实的甚至是错误的数据、信息会影响统计、管理等工作，将项目带向错误方向，甚至是误入歧途。带来资源的浪费。同时沟通不畅会对新产品导入过程中的正确决策带来严重干扰，典型的沟通问题如：沟通时机不对；沟通方式不恰当；信息不完备；噪音干扰；语言词汇选择不当等。
1.2返工现象严重
新产品在设计阶段存在缺陷，没有充分考虑可制造性，在工程打样或小批量试制阶段需要通过多种方式做出弥补，比如返工。除此之外，在新产品导入初期，生产人员在生产过程中技术不过关，需要一定时间去适应新产品的特性和生产工艺，返工的现象时有发生。新产品导入中大量的返工，对企业的资金造成严重的浪费。
1.3 风险管理意识薄弱
对于风险管理的认识不足，错误的认为风险管理等同于质量管理，等风险发生且引发问题时才被动的去应对。没有系统全面评估风险、探测风险等级较高的项目，从而提前措施定时评审，及时识别风险，并将风险扼杀在萌芽状态或者将不良影响降至最低或可以接受的水平。风险管理不到位，没有建立风险分解结构和风险登记册，没有项目风险管理活动经验教训的积累。
1.4 门径管理体系不健全
门径管理体系是一种有效的项目过程质量管控方法，许多知名大公司都采用了该管理方式。但在实际的应用中，很多企业的新产品导入只是采用了门径管理的大体的框架，很多细节不完善和不适应实际情况，没有真正的起到管控作用，无法保证团队在既定的时间节点保质保量的完成设定的项目目标。
1.5员工工作压力大
众所周知，电子制造企业新产品导入阶段，时间紧、任务重，加班现象普遍。加班多，压力大，没有有效的激励机制，导致员工的心理难以承受，员工满意度低，离职率高，成为影响新产品导入工作顺利开展的问题。
2电子制造企业新产品导入问题简要分析
目前我国电子制造企业数量众多且增长速度快，有着独特鲜明的特点。通过实际调查，深度访谈，可以发现电子制造企业新产品导入中存在的问题受如下因素显著影响：企业文化；企业的规模；企业的组织架构；人员构成和能力；新产品导入周期；新产品的物料数量；新产品的类型；新产品导入的数量；员工激励机制等。
2.1企业文化对团队合作、员工沟通的重视度
工作内容与新产品导入的相关度越大，对于团队沟通协作能力的要求也就会越高。因此企业应当通过各种方式，加强组织和团队内的沟通，提高团队的凝聚力。
2.2企业的规模
有实力的大型企业，有着丰富的资源为新产品导入工作保驾护航。中小企业为了保证较低的成本，应当采取功能分析与合并以及精简机构等措施，制定符合自身情况的新产品导入流程。
2.3企业的组织架构
如果企业为职能式组织架构，那么每一个部门的人员按部就班地开展内务范围内的工作，缺乏项目管理的相关思想，很难接受项目经理的直接领导和团队式的工作方式，工作效率低。如采取项目型组织架构，则可以在一定程度上保证项目的顺利开展。
2.4人员构成和能力
新产品导入涉及多学科、多部门，是一个复杂的系统工程。每个人的工作开展都需要多个部门的协助和信息交流。对于新产品导入相关人员的能力和素质提出了很高的要求。以研发人员为例，不仅需要对本专业精通，同时对其它部门的工作有一定了解如产品工艺和制造水平，从而融会贯通提出既新颖独特且可实现的方案，日常工作还需要与其它新产品导入项目组成员做有效沟通和交流。
新产品导入的管理水平对于新产品导入的成功至关重要，需要高水平的复合型管理人员去开发符合企业实际的新产品导入管理流程。
2.5新产品导入周期
在新产品导入周期内，每一次的试生产都要对生产计划、物料采购、人员组织、样机发货、试验安排等一系列的活动进行很好的组织，而数次试生产之间，同样有很多的新产品导入活动，例如试验协调、设计修正、试生产问题解决、下一次的试生产安排等等。可见，较长的新产品导入周期，有固定的新产品导入团队进行合作，项目团队合作具有默契，能更好地解决导入中遇到的问题。相反，新产品导入周期较短，无法保证每次的新产品导入是同样的项目组成员，不利于团队化合作和有效沟通的展开。
2.6新产品的物料数量
电子制造企业的产品组成物料较多，因而会对新产品的导入产生以下的影响：首先，对试生产的要求会变高，物料種类的增多会增加工艺流程的复杂性，企业的管理和技术类的工作难度也会相应的增加；其次，试产时物料到货时间要求严格，相关工作人员会对制造人员、支持人员、生产设备等内容进行准备，保证生产线的完善。由于试生产期间产品的设计容易发生变动，需要根据物料的需求情况重新拟定计划，给物料接收的准时性带来巨大的影响；除此之外，物料种类的增多也使得各种问题增多，需要各部门加强协作，寻找问题出现的原因并制定解决方案。
2.7新产品的类型
企业导入新产品的类型既有全新产品，也有基于现有产品的改进或改款产品。全新类型产品和改进型新产品的复杂程度不同，需要选择相对应的新产品导入管理方式。
2.8新产品的导入数量
电子制造业市场竞争激励，一般情况下，会在相同时间进行多款新产品的导入工作。因此，项目经理应当制定科学合理的新产品导入计划，提前申请和协调公司内部共享资源用于支持项目开展，且识别各个阶段可能遇到的风险并积极采取有效措施降低不良风险。
总结
综上所述，新产品的导入过程受到多方面因素的影响，因此电子制造企业在新产品导入方式的过程中，要注重对公司、对员工以及对产品的分析，从不同的角度全方位的去思考新产品导入过程可能面临的风险与问题，从而选择出合理有效的产品导入方式。
参考文献 ：
[1]苏东霞.消费电子业F公司新产品导入项目质量管理研究[J].企业技术开发，2016，35（25）：80-82.
[2] 罗伯特﹒G﹒库伯，新产品开发管理流程[M]. 刘崇献，刘延译.北京：机械工业出版社，2003
[3].项目管理知识体系指南（第5版）[M].北京：电子工业出版社，2013