论文部分内容阅读
在经销商公司的改造工程中，首先就得从改造老板自己开始。
作为经销商老板，在进行公司注册之后，接下来所要做的，就是要进行深入的公司化改造，真正实现公司化运作。从而实现与外部合作机构的有效对接，为下一步实现网络化、系统化、流程化、标准化的发展方向打好基础。
那么，经销商的公司化改造，究竟从哪里开始，这其中又有哪些需要注意的误区或是要点呢?
认识公司化改造的意义
有些经销商老板过于注重表面工程，在办公室墙上挂些所谓的企业文化口号，早晨把员工集中起来读公司宣言，在户外做大广告牌……华而不实甚至引起员工的反感。公司化改造，最终是为了上下游的客户对接，是为了更加有效的方便员工工作，而不仅仅是满意老板的虚荣心和视觉上的感受。
有些经销商老板公司化改造过程中心太急，试图三五天内就能整一套系统出来投入使用，解决所有的管理和经营问题。老板的这种心情可以理解，但这种事情急不得，整个改造过程需要历经内部访谈外部调研、规划设计、系统设计、流程设计、预案设计、试运行、再修正、内部推广等过程。总而言之，是个循序渐进、前后有序的工作流程，是需要一定的时间来设计和实施的，一般耗时约在二十个工作日左右。同时，即便是相关的系统方案出台后，还要有一个逐步调整的过程。公司化改造所起的效果，大约要在一两个月后才能逐步体现出来。万事开头难
要想实现良好的改造效果，在改造工作的起始阶段，让员工产生兴趣是关键所在。所以，在首批改造工作中，不要涉及到较为严肃的内容，会引起员工抵触的工作先不要去抓，而是先从生活层面开始，从针对员工的人性化管理措施开始。例如购置一些方便员工生活的设备(饮水机、微波炉、冰箱)，增加一些常用药品，方便员工取用，雨天的雨伞借用等等。这些人性化的措施，花钱不多，但却能让员工感受到公司的温暖和内部服务，届时老板再明确，这也是改造中的一部分，从而引导员工对后续改造项目的兴趣和接受度。
公司化改造是专业性很强的工作，需要涉及到不少专业面的东西，有时还需要借鉴一些正规企业的管理和经营系统。但是，很多经销商老板自己并没有在企业工作的经历，对现代企业管理制度系统等方面也是一知半解，若是老板自己亲自操刀，怕是“心有余而力不足”，没准最后整个四不像的东西出来。新的系统不但没有有效导入，反而破坏了现在的工作流程。所以，在经销商公司进行系统化改时，如果涉及到一些专业层面的内容，在老板自己并不擅长的情况下，应请教专业人员，确保整改方面的科学性和系统性。
公司经营有问题，员工管不好，老板要承担百分之八十以上的责任。换句话说，大多数问题的根源都出在老板身上，在经销商公司的改造工程中，首先就得从改造老板自己开始，那么，具体又是从哪些方面开始呢?
A：新观点上的接受和理解，不要同守着过去的那些老观点不松手。
B：从规范老板自己的言谈举止开始，让员工在直观上看到老板的变化。
c：做到在言语上不得罪员工。老板不打工已经很多年了，打工者心里是怎么想问题的，老板实在无法做到换位思考。有些时候，老板按照老板的思维模式说出一些话来，自认为很正确，但在员工听来，却是很刺耳和可笑的。
稍微有些规模的经销商公司里，基本可分为四个部门，分别是：业务、行政后勤、财务、仓储配送。核心部门自然是业务部门，按道理来说，行政后勤、财务及仓储配送都是罔绕着业务部门服务，好让业务部门很好地对外部客户开展业务工作。但在实际情况中，业务部门往往很难享受到这些内部服务，反而还得处处迁就这些非业务部门，再加上在外面还要受客户的刁难，业务人员是两头受气。所以，在公司化改造中，先要从强调非业务部门对业务部门的服务开始。
整顿的前提是清理和量化
再小的经销商公司，内部和外部的问题也是一大堆，在针对这些问题实施解决方案之前，先要把当前的各类问题清理清楚。对其中一部分能通过简单清理步骤就能解决的问题先行处理，让员工从直观上感受到公司在发生明显的变化。
可以具体清理一些项目比如办公室内务、仓库的整理和绘制库位图、客户抱怨的汇总、业务分布状况的图表化显示等等。
在经销商公司里，员工数量一旦超过八个，内部扯皮的事情就会多起来。人之所以会出现扯皮的状况，就是因为没有证据，或是说没有量化标准。解决扯皮问题最简单的方法就是把所有的工作和流程进行量化。当然，在进行公司化改造起步阶段，把所有工作全部量化是不可能的，但可以把其中一些较为简单的工作进行量化，例如：内部传递信息时，要求对接双方进行书面说明并签字。
在员工与上级主管之间，互相交代或是告知的工作事务，双方均需保持记录，以便核对，等等。
在开展公司化改造的起步过程中，老板要与员工进行多次专题座谈会，及时向员工告知公司化改造的目的、计划、进度等状况。别一个人闷着头整理这些东西，这样会让员工认为老板又在闷头设计什么新的整人策略之类，从而产生一些警惕和抵触情绪。同时，在改造制度实施后，还要及时听取员工的反馈意见和改进建议，以保持及时的修正。某些调整幅度较大，或是涉及到业务安全的改造工作，最好还要进行小范罔的试行。
以上几点内容，虽然没涉及到经销商公司的核心业务，但这些都是为了核心业务改造所做的铺垫性工作，且执行简便，投入费用较少，作用效果明显。
作为经销商老板，在进行公司注册之后，接下来所要做的，就是要进行深入的公司化改造，真正实现公司化运作。从而实现与外部合作机构的有效对接，为下一步实现网络化、系统化、流程化、标准化的发展方向打好基础。
那么，经销商的公司化改造，究竟从哪里开始，这其中又有哪些需要注意的误区或是要点呢?
认识公司化改造的意义
有些经销商老板过于注重表面工程，在办公室墙上挂些所谓的企业文化口号，早晨把员工集中起来读公司宣言，在户外做大广告牌……华而不实甚至引起员工的反感。公司化改造，最终是为了上下游的客户对接，是为了更加有效的方便员工工作，而不仅仅是满意老板的虚荣心和视觉上的感受。
有些经销商老板公司化改造过程中心太急，试图三五天内就能整一套系统出来投入使用，解决所有的管理和经营问题。老板的这种心情可以理解，但这种事情急不得，整个改造过程需要历经内部访谈外部调研、规划设计、系统设计、流程设计、预案设计、试运行、再修正、内部推广等过程。总而言之，是个循序渐进、前后有序的工作流程，是需要一定的时间来设计和实施的，一般耗时约在二十个工作日左右。同时，即便是相关的系统方案出台后，还要有一个逐步调整的过程。公司化改造所起的效果，大约要在一两个月后才能逐步体现出来。万事开头难
要想实现良好的改造效果，在改造工作的起始阶段，让员工产生兴趣是关键所在。所以，在首批改造工作中，不要涉及到较为严肃的内容，会引起员工抵触的工作先不要去抓，而是先从生活层面开始，从针对员工的人性化管理措施开始。例如购置一些方便员工生活的设备(饮水机、微波炉、冰箱)，增加一些常用药品，方便员工取用，雨天的雨伞借用等等。这些人性化的措施，花钱不多，但却能让员工感受到公司的温暖和内部服务，届时老板再明确，这也是改造中的一部分，从而引导员工对后续改造项目的兴趣和接受度。
公司化改造是专业性很强的工作，需要涉及到不少专业面的东西，有时还需要借鉴一些正规企业的管理和经营系统。但是，很多经销商老板自己并没有在企业工作的经历，对现代企业管理制度系统等方面也是一知半解，若是老板自己亲自操刀，怕是“心有余而力不足”，没准最后整个四不像的东西出来。新的系统不但没有有效导入，反而破坏了现在的工作流程。所以，在经销商公司进行系统化改时，如果涉及到一些专业层面的内容，在老板自己并不擅长的情况下，应请教专业人员，确保整改方面的科学性和系统性。
公司经营有问题，员工管不好，老板要承担百分之八十以上的责任。换句话说，大多数问题的根源都出在老板身上，在经销商公司的改造工程中，首先就得从改造老板自己开始，那么，具体又是从哪些方面开始呢?
A：新观点上的接受和理解，不要同守着过去的那些老观点不松手。
B：从规范老板自己的言谈举止开始，让员工在直观上看到老板的变化。
c：做到在言语上不得罪员工。老板不打工已经很多年了，打工者心里是怎么想问题的，老板实在无法做到换位思考。有些时候，老板按照老板的思维模式说出一些话来，自认为很正确，但在员工听来，却是很刺耳和可笑的。
稍微有些规模的经销商公司里，基本可分为四个部门，分别是：业务、行政后勤、财务、仓储配送。核心部门自然是业务部门，按道理来说，行政后勤、财务及仓储配送都是罔绕着业务部门服务，好让业务部门很好地对外部客户开展业务工作。但在实际情况中，业务部门往往很难享受到这些内部服务，反而还得处处迁就这些非业务部门，再加上在外面还要受客户的刁难，业务人员是两头受气。所以，在公司化改造中，先要从强调非业务部门对业务部门的服务开始。
整顿的前提是清理和量化
再小的经销商公司，内部和外部的问题也是一大堆，在针对这些问题实施解决方案之前，先要把当前的各类问题清理清楚。对其中一部分能通过简单清理步骤就能解决的问题先行处理，让员工从直观上感受到公司在发生明显的变化。
可以具体清理一些项目比如办公室内务、仓库的整理和绘制库位图、客户抱怨的汇总、业务分布状况的图表化显示等等。
在经销商公司里，员工数量一旦超过八个，内部扯皮的事情就会多起来。人之所以会出现扯皮的状况，就是因为没有证据，或是说没有量化标准。解决扯皮问题最简单的方法就是把所有的工作和流程进行量化。当然，在进行公司化改造起步阶段，把所有工作全部量化是不可能的，但可以把其中一些较为简单的工作进行量化，例如：内部传递信息时，要求对接双方进行书面说明并签字。
在员工与上级主管之间，互相交代或是告知的工作事务，双方均需保持记录，以便核对，等等。
在开展公司化改造的起步过程中，老板要与员工进行多次专题座谈会，及时向员工告知公司化改造的目的、计划、进度等状况。别一个人闷着头整理这些东西，这样会让员工认为老板又在闷头设计什么新的整人策略之类，从而产生一些警惕和抵触情绪。同时，在改造制度实施后，还要及时听取员工的反馈意见和改进建议，以保持及时的修正。某些调整幅度较大，或是涉及到业务安全的改造工作，最好还要进行小范罔的试行。
以上几点内容，虽然没涉及到经销商公司的核心业务，但这些都是为了核心业务改造所做的铺垫性工作，且执行简便，投入费用较少，作用效果明显。