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华晨宝马不仅见证，参与和推动了中国汽车工业的发展，更是形成了自身独特的人才造血机制——而这也是这一合资企业迅速成长的驱动力。
“我们相信自己这艘航船扛得住大风浪! ”在2009年全球经济危机阴影的笼罩下，华晨宝马汽车有限公司人力资源高级副总裁李晶自豪地对《中国新时代》说，经过5年的快速发展，目前的华晨宝马已成长为一个高效、灵活的高档车制造商。2008华晨宝马创造了新的销售纪录。目前在中国道路上行驶的宝马汽车，有50％以上产自华晨宝马。
正因为华晨宝马在短短5年时间里的蓬勃发展、辉煌业绩、以奉献高品质的产品和服务，积极履行企业的社会责任而赢得广泛赞誉，在面对全球经济危机时显得从容不迫。
“我们今年已经承诺不减薪不裁员，给员工吃了定心丸。”李晶表示“越是这样的时候，我们越是应该冷静的去思考，如何积蓄力量迎接更大地挑战，这也让我们认识到华晨宝马企业的品牌力量。在如此时刻，企业更加注重帮助员工成长，因为员工发展的同时将带动企业的发展。
2009年，中国的汽车市场无疑是全球汽车行业的最亮点。然而，当各大车企一涌而来的时候，华晨宝马无疑已经占据了先机。这家台资企业不仅见证，参与和推动了中国汽车工业的发展，更是形成了自身独特的人才造血机制一一而这也是华晨宝马迅速成长的驱动力。
“像制造宝马汽车那样发展我们自身”
一直以来，华展宝马视员工为企业发展的决定性因素，公司文化和员工素质的综合培养不仅是企业的工作重点之一，更是华晨宝马对每一位员工的要求和承诺。
在李昌看来，一名华晨宝马的员工应该所具备的标准是，“他(她)要能和公司一起分享共同的价值观，和企业之间相互理解。要有能力学习，有欲望学习。“李晶表示，她最满意的员工是一定要敢于承担责任，”非常积极，努力地去想解决问题的办法，在工作当中去展示自己的能力，既有想法又踏实做事情的员工当然更好，因为有创新的员工更符合我们企业的品牌和宝马汽车的品质。
BMW作为世界著名的高档汽车品牌，以卓越的工程设计，高品质的工艺水准，先进的创新科技享誉全球。李晶表示，BMW汽车优异的质量水平使它对于员工的素质要求极高。
新员工进入华晨宝马，入职培训中就有关于宝马品牌的培训。“一般我们会询问新员工对于宝马品牌的理解。最初他们都感觉宝马的品牌应该是张扬的，实际上并不准确，因为我们每年都会积极地投入到企业社会责任活动中更好的融入社会，回馈社会。
实际上，在华晨宝马内部，针对员工职业规划和发展的培训计划已经形成了科学体系。员工自加入公司之日起按照不同的岗位，级别即可享受到公司提供的一系列课程和项目培训范围涵盖专业技能，综合技能，健康和职业安全培训，领导力培训等。在培训计划和课程选择上，部门经理，人力资源部和员工本人会结合部门发展需求，员工业绩和职业取向共同制定计划以保障公司后备力量的培养以及员工专业能力的不断完善。
此外华晨宝马还着眼于未来人才的培养与储备比如2008年11月正式启动的“生产学徒工项目”。在2008年12月至2009年5月为期26周的时间里选拔出来的32名学员将在华晨宝马沈阳工厂接受系统的培训顺利通过考核并毕业后，学员们将获得华晨宝马颁发的《华晨宝马生产学徒生证书》。这一项目不仅为当地职业院校的毕业生提供接触宝马生产制造的实践机会，同时也为公司的未来发展培养高素质的生产型人才。
李晶介绍，这是针对生产部门的一个培训，因为在发达国家的汽车市场学校和企业合作的模式非常成熟，但在中国还只是起步阶段，因此华晨宝马希望把宝马品牌，产品及服务引入中国的同时，更希望把这种成熟的培训模式引入中国，其最终目的是保证宝马产品的品质。“这一批只有32个人参加，因为我们更注重培训的质量。”李晶说。
在采访中，李晶透露了目前华晨宝马，宝马中国和北大国际MBA合作的重点培训项目——“群英汇”。李晶表示这是公司内部目前最高级别的领导力培训课程，“我们在华晨宝马和宝马中国内部邀请了20个高级经理来参加学习时间为2年半的时间。这将给我们的高级经理人提供一个平台，让他们把自己的管理经验和理论知识结合起来有效融入到宝马的业务实践。”
在华晨宝马内部，有着不同层级的各种培训项目。华晨宝马在员工培训方面也有很大的投入，“随着企业规模的增长，培训投入也是在增长的。这也是对于员工的承诺和保障，因为公司不仅是工作的地方，更是成长的地方。”李晶表示。
正因为华晨宝马科学而完善的培训体系员工得到了更好地成长。比如公关部一名普通员工，目前已经成长为销售部门的经理。而原来的一名实习生，从财务副总裁秘书，人力资源部门的专员，已经成长为助理经理，并担负着管理团队的职责。李晶谈到员工成长事例的时候信手拈来，因为这在华晨宝马内部比比皆是。
对事不对人
作为一家合资企业，经常遇到的问题或许就是文化差异，这对于华晨宝马也不例外。
但李晶却“从来没有想过如何去平衡中德双方的关系。”她表示，华展宝马最核心的文化就是相互尊重理解，合作，只有更好地了解各自的文化，才能更好地互相合作共同成长。
相对来说，亚洲人的文化都比较含蓄，而德国人做事情则比较直接，因此在新人入职时，人力资源部门都会准备一门课程，就是“文化培训”——为德国同事开设中国文化的课程，而对本土员工开设德国文化的课程，加强双方本土文化的了解。
华晨宝马企业文化中最重要地一点就是；对事不对人。“我们通过对彼此文化的了解，更好地做事。很多合资公司的文化包容方面不是很顺畅，但在华晨宝马内部看不到这样的现象。
据介绍，公司的各级人员在高层管理者的倡导和带动下部秉承“门户开放政策”(Open Door Policy)，随时欢迎来自各层员工的反馈。所谓“门户开放政策”，是指管理层是开着门办公的员工或者下属可以随时去找他们沟通。
据说，华晨宝马的车间中还设置了电脑以保证生产一线的员工可以及时登陆公司的内部网络，获得一手信息。为了加强内部沟通机制，华晨宝马今年更加强调了每两周一次的例会制度，此外，企业内部电子简讯以及和宝马中国合作的报纸把公司重大新闻政策，活动等及时与员工沟通，分享。李晶表示，华晨宝马的内部沟通机制是在发展过程中逐渐形成的，发现问题解决问题。
比如“圆桌会议”机制，就是公司不定期举办的CEO(SVP)见面会由员工自愿报名与公司高层管理者对话，畅谈大家关心的问题。一般来说“跨级沟通”是职场中比较忌讳的，但“这在华晨宝马内部并不是问题，而是一种工作方式，我觉得是这样，不能 针对人，而是针对事情。”李晶表示
在华晨宝马5年的发展时间里，一直处于上升期，“发展势头非常好，市场份额不断提高，企业和品牌被更多的消费者认可。”在其背后，则是得益于企业文化的支撑。李晶认为，企业文化是企业做事的方式，如果不断在变的话，说明这个企业发展的方向有问题。而在企业的不同时期企业文化的建设会有不同的侧重点。
“新经理人同化”
2008年9月4日，华晨宝马举行的成立五周年庆典上，所有在公司服务满五年的员工都得到了一个特殊奖项：一个制作精致的水晶车模，以感谢员工对公司所做出的贡献。
这是李昌所在的人力资源部门策划的“五年奖”。此外，优秀员工还将被邀请出席华晨宝马公司的各种活动，比如新闻发布会，文化之旅等企业社会责任活动等等，更加近距离地体验公司的品牌和社会影响力。
李昌表示，一个员工的发展不光是加薪升职，“我觉得现在的员工更加理性了，他们在选择企业的时候更多地是考量企业能够提供给他们什么样机会，”正因为这样的人性化定位，李晶把人力资源部门在华晨宝马扮演的角色比作是服务的提供者和咨询师。
以往人力资源在员工的眼里好像是比较有权力的一个部门，其实不是这样。对于员工，我们是提供服务者和咨询师，帮助员工去了解自己的长处。而对于企业，我们通过招聘，把符合企业的员工招入进来，帮助企业整合现有的资源，共同实现更高的目标。
目前，华晨宝马的员工流失率可以说是全行业最低的，“去年是68％，在同行业中这是非常低的比例。”李晶说。
其实，李晶所率领的人力资源部门所起到的沟通和润滑剂的作用功不可没。
比如如何帮助“空降兵”尽快地融入企业，这是企业的一个普遍而又头疼的问题。当一个经理人来到新环境时，企业只是希望经理人尽快出业绩，但没有想过如何去帮助他更好地融入企业。
目前，华晨宝马针对新经理人所使用的是“新经理人同化”工具。
李晶介绍，“新经理人同化”是指由人力资源部门牵头和主持新经理人和所在的团队开会，通过开诚布公地方式，把各自的想法和期望都表达出来。“我们希望这样的工具帮助新经理人能更好地和新团队接触和合作，团队也得以了解到新经理人的想法。人力资源部门在其中起到桥梁的作用。”
此外，“新经理人同化”的工具之二就是当新经理人到来的时候，人力资源部门会提供给新经理人提供公司全面的介绍，每6个月就有这样的培训，通过这样的方式让新经理人尽快了解公司的企业文化和做事方式。
“一个新人在6个月之内是最关键的，他在这期间就会在观察，如果公司处理得当，就会留住这位经理人的心。“李晶表示，而最直接了当的方法就是最有效的方法。
“我们相信自己这艘航船扛得住大风浪! ”在2009年全球经济危机阴影的笼罩下，华晨宝马汽车有限公司人力资源高级副总裁李晶自豪地对《中国新时代》说，经过5年的快速发展，目前的华晨宝马已成长为一个高效、灵活的高档车制造商。2008华晨宝马创造了新的销售纪录。目前在中国道路上行驶的宝马汽车，有50％以上产自华晨宝马。
正因为华晨宝马在短短5年时间里的蓬勃发展、辉煌业绩、以奉献高品质的产品和服务，积极履行企业的社会责任而赢得广泛赞誉，在面对全球经济危机时显得从容不迫。
“我们今年已经承诺不减薪不裁员，给员工吃了定心丸。”李晶表示“越是这样的时候，我们越是应该冷静的去思考，如何积蓄力量迎接更大地挑战，这也让我们认识到华晨宝马企业的品牌力量。在如此时刻，企业更加注重帮助员工成长，因为员工发展的同时将带动企业的发展。
2009年，中国的汽车市场无疑是全球汽车行业的最亮点。然而，当各大车企一涌而来的时候，华晨宝马无疑已经占据了先机。这家台资企业不仅见证，参与和推动了中国汽车工业的发展，更是形成了自身独特的人才造血机制一一而这也是华晨宝马迅速成长的驱动力。
“像制造宝马汽车那样发展我们自身”
一直以来，华展宝马视员工为企业发展的决定性因素，公司文化和员工素质的综合培养不仅是企业的工作重点之一，更是华晨宝马对每一位员工的要求和承诺。
在李昌看来，一名华晨宝马的员工应该所具备的标准是，“他(她)要能和公司一起分享共同的价值观，和企业之间相互理解。要有能力学习，有欲望学习。“李晶表示，她最满意的员工是一定要敢于承担责任，”非常积极，努力地去想解决问题的办法，在工作当中去展示自己的能力，既有想法又踏实做事情的员工当然更好，因为有创新的员工更符合我们企业的品牌和宝马汽车的品质。
BMW作为世界著名的高档汽车品牌，以卓越的工程设计，高品质的工艺水准，先进的创新科技享誉全球。李晶表示，BMW汽车优异的质量水平使它对于员工的素质要求极高。
新员工进入华晨宝马，入职培训中就有关于宝马品牌的培训。“一般我们会询问新员工对于宝马品牌的理解。最初他们都感觉宝马的品牌应该是张扬的，实际上并不准确，因为我们每年都会积极地投入到企业社会责任活动中更好的融入社会，回馈社会。
实际上，在华晨宝马内部，针对员工职业规划和发展的培训计划已经形成了科学体系。员工自加入公司之日起按照不同的岗位，级别即可享受到公司提供的一系列课程和项目培训范围涵盖专业技能，综合技能，健康和职业安全培训，领导力培训等。在培训计划和课程选择上，部门经理，人力资源部和员工本人会结合部门发展需求，员工业绩和职业取向共同制定计划以保障公司后备力量的培养以及员工专业能力的不断完善。
此外华晨宝马还着眼于未来人才的培养与储备比如2008年11月正式启动的“生产学徒工项目”。在2008年12月至2009年5月为期26周的时间里选拔出来的32名学员将在华晨宝马沈阳工厂接受系统的培训顺利通过考核并毕业后，学员们将获得华晨宝马颁发的《华晨宝马生产学徒生证书》。这一项目不仅为当地职业院校的毕业生提供接触宝马生产制造的实践机会，同时也为公司的未来发展培养高素质的生产型人才。
李晶介绍，这是针对生产部门的一个培训，因为在发达国家的汽车市场学校和企业合作的模式非常成熟，但在中国还只是起步阶段，因此华晨宝马希望把宝马品牌，产品及服务引入中国的同时，更希望把这种成熟的培训模式引入中国，其最终目的是保证宝马产品的品质。“这一批只有32个人参加，因为我们更注重培训的质量。”李晶说。
在采访中，李晶透露了目前华晨宝马，宝马中国和北大国际MBA合作的重点培训项目——“群英汇”。李晶表示这是公司内部目前最高级别的领导力培训课程，“我们在华晨宝马和宝马中国内部邀请了20个高级经理来参加学习时间为2年半的时间。这将给我们的高级经理人提供一个平台，让他们把自己的管理经验和理论知识结合起来有效融入到宝马的业务实践。”
在华晨宝马内部，有着不同层级的各种培训项目。华晨宝马在员工培训方面也有很大的投入，“随着企业规模的增长，培训投入也是在增长的。这也是对于员工的承诺和保障，因为公司不仅是工作的地方，更是成长的地方。”李晶表示。
正因为华晨宝马科学而完善的培训体系员工得到了更好地成长。比如公关部一名普通员工，目前已经成长为销售部门的经理。而原来的一名实习生，从财务副总裁秘书，人力资源部门的专员，已经成长为助理经理，并担负着管理团队的职责。李晶谈到员工成长事例的时候信手拈来，因为这在华晨宝马内部比比皆是。
对事不对人
作为一家合资企业，经常遇到的问题或许就是文化差异，这对于华晨宝马也不例外。
但李晶却“从来没有想过如何去平衡中德双方的关系。”她表示，华展宝马最核心的文化就是相互尊重理解，合作，只有更好地了解各自的文化，才能更好地互相合作共同成长。
相对来说，亚洲人的文化都比较含蓄，而德国人做事情则比较直接，因此在新人入职时，人力资源部门都会准备一门课程，就是“文化培训”——为德国同事开设中国文化的课程，而对本土员工开设德国文化的课程，加强双方本土文化的了解。
华晨宝马企业文化中最重要地一点就是；对事不对人。“我们通过对彼此文化的了解，更好地做事。很多合资公司的文化包容方面不是很顺畅，但在华晨宝马内部看不到这样的现象。
据介绍，公司的各级人员在高层管理者的倡导和带动下部秉承“门户开放政策”(Open Door Policy)，随时欢迎来自各层员工的反馈。所谓“门户开放政策”，是指管理层是开着门办公的员工或者下属可以随时去找他们沟通。
据说，华晨宝马的车间中还设置了电脑以保证生产一线的员工可以及时登陆公司的内部网络，获得一手信息。为了加强内部沟通机制，华晨宝马今年更加强调了每两周一次的例会制度，此外，企业内部电子简讯以及和宝马中国合作的报纸把公司重大新闻政策，活动等及时与员工沟通，分享。李晶表示，华晨宝马的内部沟通机制是在发展过程中逐渐形成的，发现问题解决问题。
比如“圆桌会议”机制，就是公司不定期举办的CEO(SVP)见面会由员工自愿报名与公司高层管理者对话，畅谈大家关心的问题。一般来说“跨级沟通”是职场中比较忌讳的，但“这在华晨宝马内部并不是问题，而是一种工作方式，我觉得是这样，不能 针对人，而是针对事情。”李晶表示
在华晨宝马5年的发展时间里，一直处于上升期，“发展势头非常好，市场份额不断提高，企业和品牌被更多的消费者认可。”在其背后，则是得益于企业文化的支撑。李晶认为，企业文化是企业做事的方式，如果不断在变的话，说明这个企业发展的方向有问题。而在企业的不同时期企业文化的建设会有不同的侧重点。
“新经理人同化”
2008年9月4日，华晨宝马举行的成立五周年庆典上，所有在公司服务满五年的员工都得到了一个特殊奖项：一个制作精致的水晶车模，以感谢员工对公司所做出的贡献。
这是李昌所在的人力资源部门策划的“五年奖”。此外，优秀员工还将被邀请出席华晨宝马公司的各种活动，比如新闻发布会，文化之旅等企业社会责任活动等等，更加近距离地体验公司的品牌和社会影响力。
李昌表示，一个员工的发展不光是加薪升职，“我觉得现在的员工更加理性了，他们在选择企业的时候更多地是考量企业能够提供给他们什么样机会，”正因为这样的人性化定位，李晶把人力资源部门在华晨宝马扮演的角色比作是服务的提供者和咨询师。
以往人力资源在员工的眼里好像是比较有权力的一个部门，其实不是这样。对于员工，我们是提供服务者和咨询师，帮助员工去了解自己的长处。而对于企业，我们通过招聘，把符合企业的员工招入进来，帮助企业整合现有的资源，共同实现更高的目标。
目前，华晨宝马的员工流失率可以说是全行业最低的，“去年是68％，在同行业中这是非常低的比例。”李晶说。
其实，李晶所率领的人力资源部门所起到的沟通和润滑剂的作用功不可没。
比如如何帮助“空降兵”尽快地融入企业，这是企业的一个普遍而又头疼的问题。当一个经理人来到新环境时，企业只是希望经理人尽快出业绩，但没有想过如何去帮助他更好地融入企业。
目前，华晨宝马针对新经理人所使用的是“新经理人同化”工具。
李晶介绍，“新经理人同化”是指由人力资源部门牵头和主持新经理人和所在的团队开会，通过开诚布公地方式，把各自的想法和期望都表达出来。“我们希望这样的工具帮助新经理人能更好地和新团队接触和合作，团队也得以了解到新经理人的想法。人力资源部门在其中起到桥梁的作用。”
此外，“新经理人同化”的工具之二就是当新经理人到来的时候，人力资源部门会提供给新经理人提供公司全面的介绍，每6个月就有这样的培训，通过这样的方式让新经理人尽快了解公司的企业文化和做事方式。
“一个新人在6个月之内是最关键的，他在这期间就会在观察，如果公司处理得当，就会留住这位经理人的心。“李晶表示，而最直接了当的方法就是最有效的方法。