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近年来，基层后勤管理工作中存在的制度不落实、监管不得力、司务长队伍缺乏活力等倾向性问题，严重制约着基层后勤建设又好又快发展。司务长干改士，有利于建立合适的官兵比例，对建设资源节约型军营和现代作战后勤有着深远意义。但从当前情况看，由于院校每年培养的士官司务长数量满足不了部队需求，半路改行的人员所占比例较大，这部分人的业务素质和管理能力与干部有一定差距，致使基层后勤管理在短时间内问题比较突出。笔者认为，要避免士官司务长的缺陷，走出基层后勤管理反复局面，急需打破用人观念，构建司务长“委派式”轮换制模式，这既是治基层痼疾之本，又符合以人为本的科学发展之路。
一、士官司务长“委派式”轮换制模式的涵义
本文所谓士官司务长“委派式”轮换制，是指以师、旅、团、场站等为单元（以下简称单元），由军需部门牵头，协同财务、军务部门，对士官司务长进行统一选拔、培养、考核和委派，实现机关对基层业务指导与士官司务长管理相融合，强化司务长与基层单位在后勤管理上的双向监督，达到杜绝发生问题，提高管理效益的目标。主要有三层含义：一是由军需部门牵头，三个部门联合，对士官司务长统一选拔培养、统一委派、统一管理。轮换制是根据考核情况实行优胜劣汰，对达标的在单元内定期交流。二是士官司务长成为机关派驻基层单位的后勤代表，对所在单位的后勤管理活动进行全面、系统、客观的反映，代表机关行使业务管理权和监督权。三是基层单位拥有后勤资源的所有权，在支部的统一领导下，分工专人负责，并对后勤管理负完全责任。
二、实行士官司务长“委派式”轮换制的必要性
1、是提高管理效益的需要。当前士官司务长的选用基本上是由基层单位自行安排，基层单位往往从自身利益出发而非后勤建设大局需要，首先用那些所谓听话的，而非业务能力强的，士官司务长在工作中也往往以满足于落实单位领导的要求，工作站位不准，缺乏主动性、创造性，导致基层后勤管理效益不高。实行“委派式”轮换制后，机关对司务长不仅有业务指导权，还有任免、调配权力，加大了统管力度，这样既增强了业务部门的责任感，也使培养出符合需要的司务长成为可能。如果司务长不能很好的发挥职能作用，机关可以随时取消其任职资格，严重的会影响其选改走留，这种模式能够促使司务长积极履行职责，能够净化基层后勤管理环境，有利于提高管理效益。
2、是落实规章制度的需要。当前，基层后勤管理规章、法规已经很细致、很全面了，足以保证基层单位在后勤管理中有“章”可循，有“法”可依。但是，基层后勤管理却没有因规章制度的完善而像预期的那样有成效，规章制度不落实是根本原因。一些基层单位在落实规章制度时总是搞“变通”，处处打制度的擦边球，钻空子。这种局面的形成与基层后勤“当家人”不“当家”或“当不了家”有直接关系。实行司务长“委派式”轮换制后，在单元内的所有司务长培训合格后才能上岗，使其具备了“当好家”的能力，而且，在机关督促下，司务长不得不主动去“当家”，有利于维护规章制度的统一性、严肃性、权威性，使各项政策规定切实落到实处。
3、是强化双向监督的需要。在现行管理体制下，司务长隶属于基层单位，在管理监督上基层主官与司务长之间形不成制衡关系，司务长受制于单位主官，其依法管理和履行监督的职能难以完全实现。实行 “委派式”轮换制后，机关监督司务长认真履行其被赋予的职责。受委派的司务长如果发现基层单位存在违反后勤法规的现象，可以及时向上级主管部门反映。因为轮换间隔短，存在问题被发现的概率大，司务长弄虚作假的可能性将会减少。另外，基层连队要对后勤管理活动负主要责任，也会对派入的司务长加强监督，出现因单位局部利益或个人利益搞“一团和气”的可能性大大降低。可以预期，实行司务长“委派式”轮换制后，有利于加强基层后勤管理的约束机制，双向监督得以顺利实现。
三、实行士官司务长“委派式”轮换制的可能性
1、司务长干改士后为“委派式”轮换制实施提供了机遇。司务长由干部担任时，其调整一般不征询业务部门意见，而是按照干部调整任用制度按部就班进行。同时，考虑到干部调职进步等因素，交流频繁会影响其工作积极性。另外，即使是考核时，有干部司务长不合格，也不会调整，一般都采取批评、教育、帮带等处理形式，这样触及不到根本，长此以往，司务长队伍建设就会缺乏活力，造成了军事资源的极大浪费。司务长干改士后，祛除了干部司务长在使用上存在的不足，打破了任用陈规，使 “委派式”轮换制具备了实施条件。
2、军队管理体制为“委派式”轮换制实施提供了基础。我军现行的师、旅、团、场站等的管理体制，是实施司务长“委派式”轮换制的基础。以航空兵场站为 （下转第５２页）（上接第４６页）例，一般场站有15个左右基层伙食单位，其保障性质、模式大致相同（除空勤灶稍有差别），在这样一个单元内相互轮换，不会造成工作脱节。而切，以一年轮换一次计算，工作量相对干部调整并不会增大，使司务长轮换制在单元内简便易行。
3、应急作战准备为“委派式”轮换制实施提供了动力。反“台独”应急作战对后勤保障提出了新的要求，基层后勤保障是我军战斗力生成的关键，如何迅速摆脱司务长干改士给基层后勤管理带来的不利因素，是我们要面临的一个重大课题。这种要求也为推进“委派式”轮换制提供了发展机遇。当前，经院校培养的士官司务长还不能满足部队需求，且即便是这些司务长也存在着实践经验不足，管理针对性不强等缺陷。这些现状呼吁我军必须建立单元级的自我培养体系，需要用“委派式”来给士官司务长撑腰，用轮换制给其加压。
四、构建司务长“委派式”轮换制的操作模式
1、构建选用模式。构建“委派式”轮换制模式，选用是关键。把经院校培养的士官司务长纳入选拔范围，再着眼单元内相近专业人员，真正把思想政治素质高，基础文化知识厚，管理能力比较强，有为后勤工作做奉献愿望的人员选拔进来。在选拔的数量上要有储备比例，便于使用时能轮换淘汰，考虑到轮换间隔和基层工作实际，一般控制在10：13比较合适，即需要10名司务长，选拔培养13人，经统一培训后，竞争上岗。
2、构建培养模式。构建“委派式”轮换制模式，培养是基础。成立由军需、财务、军务部门相关人员组成的联合小组，对选拔出的人员进行岗前培训，主要讲授后勤保障、军需管理、财务管理等专业知识，同时要穿插后勤训练、应急保障等内容，培训要理论联系实际，在本单元内选择一个有代表性的基层单位，组织大家观摩学习，培训时间以一个月为宜。由于当前连队财务、军需管理模式相对简单，易于接受，而且大多数经选拔培养的士官都有院校培养或炊事班工作等经历，因此，在短时间内培养出能胜任本职工作的士官司务长是能够实现的。
3、构建委派模式。构建“委派式”轮换制模式，委派轮换是核心。按照不合格人员随时换，半年重点考察个别换，年终考核全面交流的“委派式”轮换制原则管理司务长。按照专业知识考试、查阅工作资料、查看工作现场、组织民主评议、与连队交换意见等方式，参照平时表现进行考核，对于不适应工作需要、工作中违反纪律的司务长随时从储备人员中调换；半年考评，采用随机考评和针对性考评相结合的方式，重点考察，覆盖面应达到30%-50%，淘汰不合格人员；年终考核，淘汰不合格人员后，对其他司务长整体交流，交叉任职。通过“委派式”轮换制模式使司务长队伍保持生机活力、廉洁高效。
一、士官司务长“委派式”轮换制模式的涵义
本文所谓士官司务长“委派式”轮换制，是指以师、旅、团、场站等为单元（以下简称单元），由军需部门牵头，协同财务、军务部门，对士官司务长进行统一选拔、培养、考核和委派，实现机关对基层业务指导与士官司务长管理相融合，强化司务长与基层单位在后勤管理上的双向监督，达到杜绝发生问题，提高管理效益的目标。主要有三层含义：一是由军需部门牵头，三个部门联合，对士官司务长统一选拔培养、统一委派、统一管理。轮换制是根据考核情况实行优胜劣汰，对达标的在单元内定期交流。二是士官司务长成为机关派驻基层单位的后勤代表，对所在单位的后勤管理活动进行全面、系统、客观的反映，代表机关行使业务管理权和监督权。三是基层单位拥有后勤资源的所有权，在支部的统一领导下，分工专人负责，并对后勤管理负完全责任。
二、实行士官司务长“委派式”轮换制的必要性
1、是提高管理效益的需要。当前士官司务长的选用基本上是由基层单位自行安排，基层单位往往从自身利益出发而非后勤建设大局需要，首先用那些所谓听话的，而非业务能力强的，士官司务长在工作中也往往以满足于落实单位领导的要求，工作站位不准，缺乏主动性、创造性，导致基层后勤管理效益不高。实行“委派式”轮换制后，机关对司务长不仅有业务指导权，还有任免、调配权力，加大了统管力度，这样既增强了业务部门的责任感，也使培养出符合需要的司务长成为可能。如果司务长不能很好的发挥职能作用，机关可以随时取消其任职资格，严重的会影响其选改走留，这种模式能够促使司务长积极履行职责，能够净化基层后勤管理环境，有利于提高管理效益。
2、是落实规章制度的需要。当前，基层后勤管理规章、法规已经很细致、很全面了，足以保证基层单位在后勤管理中有“章”可循，有“法”可依。但是，基层后勤管理却没有因规章制度的完善而像预期的那样有成效，规章制度不落实是根本原因。一些基层单位在落实规章制度时总是搞“变通”，处处打制度的擦边球，钻空子。这种局面的形成与基层后勤“当家人”不“当家”或“当不了家”有直接关系。实行司务长“委派式”轮换制后，在单元内的所有司务长培训合格后才能上岗，使其具备了“当好家”的能力，而且，在机关督促下，司务长不得不主动去“当家”，有利于维护规章制度的统一性、严肃性、权威性，使各项政策规定切实落到实处。
3、是强化双向监督的需要。在现行管理体制下，司务长隶属于基层单位，在管理监督上基层主官与司务长之间形不成制衡关系，司务长受制于单位主官，其依法管理和履行监督的职能难以完全实现。实行 “委派式”轮换制后，机关监督司务长认真履行其被赋予的职责。受委派的司务长如果发现基层单位存在违反后勤法规的现象，可以及时向上级主管部门反映。因为轮换间隔短，存在问题被发现的概率大，司务长弄虚作假的可能性将会减少。另外，基层连队要对后勤管理活动负主要责任，也会对派入的司务长加强监督，出现因单位局部利益或个人利益搞“一团和气”的可能性大大降低。可以预期，实行司务长“委派式”轮换制后，有利于加强基层后勤管理的约束机制，双向监督得以顺利实现。
三、实行士官司务长“委派式”轮换制的可能性
1、司务长干改士后为“委派式”轮换制实施提供了机遇。司务长由干部担任时，其调整一般不征询业务部门意见，而是按照干部调整任用制度按部就班进行。同时，考虑到干部调职进步等因素，交流频繁会影响其工作积极性。另外，即使是考核时，有干部司务长不合格，也不会调整，一般都采取批评、教育、帮带等处理形式，这样触及不到根本，长此以往，司务长队伍建设就会缺乏活力，造成了军事资源的极大浪费。司务长干改士后，祛除了干部司务长在使用上存在的不足，打破了任用陈规，使 “委派式”轮换制具备了实施条件。
2、军队管理体制为“委派式”轮换制实施提供了基础。我军现行的师、旅、团、场站等的管理体制，是实施司务长“委派式”轮换制的基础。以航空兵场站为 （下转第５２页）（上接第４６页）例，一般场站有15个左右基层伙食单位，其保障性质、模式大致相同（除空勤灶稍有差别），在这样一个单元内相互轮换，不会造成工作脱节。而切，以一年轮换一次计算，工作量相对干部调整并不会增大，使司务长轮换制在单元内简便易行。
3、应急作战准备为“委派式”轮换制实施提供了动力。反“台独”应急作战对后勤保障提出了新的要求，基层后勤保障是我军战斗力生成的关键，如何迅速摆脱司务长干改士给基层后勤管理带来的不利因素，是我们要面临的一个重大课题。这种要求也为推进“委派式”轮换制提供了发展机遇。当前，经院校培养的士官司务长还不能满足部队需求，且即便是这些司务长也存在着实践经验不足，管理针对性不强等缺陷。这些现状呼吁我军必须建立单元级的自我培养体系，需要用“委派式”来给士官司务长撑腰，用轮换制给其加压。
四、构建司务长“委派式”轮换制的操作模式
1、构建选用模式。构建“委派式”轮换制模式，选用是关键。把经院校培养的士官司务长纳入选拔范围，再着眼单元内相近专业人员，真正把思想政治素质高，基础文化知识厚，管理能力比较强，有为后勤工作做奉献愿望的人员选拔进来。在选拔的数量上要有储备比例，便于使用时能轮换淘汰，考虑到轮换间隔和基层工作实际，一般控制在10：13比较合适，即需要10名司务长，选拔培养13人，经统一培训后，竞争上岗。
2、构建培养模式。构建“委派式”轮换制模式，培养是基础。成立由军需、财务、军务部门相关人员组成的联合小组，对选拔出的人员进行岗前培训，主要讲授后勤保障、军需管理、财务管理等专业知识，同时要穿插后勤训练、应急保障等内容，培训要理论联系实际，在本单元内选择一个有代表性的基层单位，组织大家观摩学习，培训时间以一个月为宜。由于当前连队财务、军需管理模式相对简单，易于接受，而且大多数经选拔培养的士官都有院校培养或炊事班工作等经历，因此，在短时间内培养出能胜任本职工作的士官司务长是能够实现的。
3、构建委派模式。构建“委派式”轮换制模式，委派轮换是核心。按照不合格人员随时换，半年重点考察个别换，年终考核全面交流的“委派式”轮换制原则管理司务长。按照专业知识考试、查阅工作资料、查看工作现场、组织民主评议、与连队交换意见等方式，参照平时表现进行考核，对于不适应工作需要、工作中违反纪律的司务长随时从储备人员中调换；半年考评，采用随机考评和针对性考评相结合的方式，重点考察，覆盖面应达到30%-50%，淘汰不合格人员；年终考核，淘汰不合格人员后，对其他司务长整体交流，交叉任职。通过“委派式”轮换制模式使司务长队伍保持生机活力、廉洁高效。