姜智亚正在努力让自己变得更像一个“总经理”。
　　这是他在3个月之前刚刚获得的新角色—作为Uber北京区域的总经理，姜智亚需要管理这里十几人的区域团队。而在这之前的大半年，他主要负责这家美国创业公司在中国市场的拓展，那时的工作并没有涉及太多的团队管理。
　　新角色起初让姜智亚感到有些焦虑。在过去，他通常更习惯亲力亲为，“我一直认为自己的能力不错，很习惯什么东西都自己做，做数据分析、推广或者PPT都没问题。”
　　在来到Uber之前，这位在美国出生和长大的华裔曾经在一家中国的游戏公司做过产品经理，再之前，他被硅谷一家风险投资机构单独派到中国，专门在这里寻找投资项目。过去这些工作内容大多更考验他的个人能力，也使他考虑问题的方式基本是习惯于从完成手头的工作出发。
　　不过这样的工作习惯对于目前已经处在管理者位置的姜智亚来说，并不是个明智的团队管理方式。“虽然我自己做通常都可以比团队同事做得更快更好，但我必须放手让他们去做。”当工作职责一下子扩大，而业务和团队又处在高速成长期时，管理者姜智亚必须把培养整个团队的能力放在比完成眼下的工作更为重要的位置上。
　　于是姜智亚尝试着渐渐地把自己从原来细碎的工作中解放出来，把做数据分析报告或者与司机沟通等任务都分配给下属去完成，而让自己退到一个监督者和被求助对象的位置上。
　　“我会感觉自己一周里好像没做什么，但所有的工作目标都完成了，团队的整体效率也变得更高。”这种转变让姜智亚感到惊讶，他很快开始适应并享受起管理者的角色。
　　从细碎的执行工作中解放出来的时间，大多被姜智亚用在招人上，这目前占到他所有工作时间的20%。“我们旧金山的总经理曾提醒我，他过去3年最后悔的事情就是没有在寻找潜在的团队成员上花更多时间，而他那时候已经是把30%至40%的工作时间用在这上面了。”
　　除了放手让下属做事，姜智亚也开始思考团队管理中的诀窍。“当遇到业绩不够好的时候，你需要做的不是给团队施加太多的压力，而是帮他们分析问题，给他们更多机会。要允许团队适当地犯些错误，让他们从错误中去学习。”
　　比较幸运的是，姜智亚目前所带领的Uber北京团队的工作获得了总部足够的授权，这让他有更多空间来思考本地化的问题，也为他学习如何更信任自己的团队并让下属发挥出各自的能力提供了基础。“Uber总部对于中国市场的态度很开放，它们认为自己还不够了解这里，希望在本地招募的团队能够帮它们制定在中国的策略。”
　　现在的姜智亚已经开始享受这种在一家美国创业公司的中国团队担任管理者的角色，这也与他在3年前来到中国做投资时定下的职业目标越走越近。“通过技术创业公司将中国和美国之间的距离拉得更近。”在LinkedIn上，他将这句话写入自己的简介。


　　 CBN=CBNweekly C=Benjamin Chiang
　　CBN： 工作之余你还会做些什么？
　　C： 来到中国之后，我开始打羽毛球。除此之外，我也坚持从小喜欢的篮球运动。有时间的话，我还喜欢去外面看看。刚来中国的时候，我在香港待了几个月。几乎每个周末我都跑去周边的国家，探索新的文化。
　　CBN： 与美国相比，你觉得和中国人一起工作有什么特别的地方吗？
　　C： 可能大家的沟通方式以及表达自己的方式会有一些区别。但只要大家有一样的追求，并且整个沟通是透明的，就不会有问题。
　　CBN： 来中国之后认为有什么是跟你原来认知中的中国不一样的吗？
　　C： 我没有太多地想过这个方面，只是小时候不太喜欢学中文，对中国的历史文化不够了解，想起来还挺遗憾的。现在我很清楚的是，我的使命就是要把美国和中国的距离拉得更近一些。
　　CBN： 你会想要一直在中国待下去吗？
　　C： 现在还没决定，目前来看我会留在这里。但也可能因为一些事业机会，或者生活上的变动回去美国。反正两边都可考虑长期居住。