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全面预算管理是一种对企业内外环境的分析、预测和决策的基础上，通过预算编制、预算控制、预算考核等系统方法对企业一定期间经营活动、投资活动、财务活动等进行全面管理的思想和方法， 是一种有效的管理控制手段和提升企业管理的措施。实施全面预算管理，对促进企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力、防范风险有着重要的意义，从而提高企业经济效益。但目前有些企业对全面预算管理认识上有误区，执行上有偏差，导致全面面预算管理流于形式，发挥不了全面预算的效果和作用。
一、全面理解和认识全面预算管理内涵和作用是加强全面预算管理的前提
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段。目前，有些单位还不能准确、全面的把握理解全面预算管理，以至于形成一些认识的不到位和误区：一是单纯的认为全面预算管理是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。二是偏面的认为全面预算管理只涉及预算管理部门甚至少数人员，与其他人员没有关系。三是武断的认为全面预算管理只是事前定下预算就完事大吉，不注重事中控制和事后考核。由于存在以上认识的不到位和误区，导致，出现全面预算管理目标不明确，预算编制缺乏战略导向性；全面预算管理缺乏沟通，全员参与度不够，上下达不成共识，起不到应有的效果和目的；全面预算管理制度不健全，缺乏有效的激励配套措施，削弱了预算的约束和激励作用。
因此，全面理解和认识全面预算管理的内涵和作用至关重要。全面预算管理首先必须全员参与，一个单位上到主要负责人，下到部门负责人，到每个具体承办人员都必须参与全面预算管理，从预算的编制、实施到考核，各级领导、各个员工都要明确自己在全面预算管理中的地位、作用和责任，在全面预算管理中发挥自己的职责。其次必须坚持全过程，要把单位的每一项经济活动的事前、事中、事后纳入预算管理过程，事前进行详细科学制定预算指标，事中进行过程控制，事后进行严格考核。第三必须注重全方位，要把企业的全部经济活动均纳入全面预算管理体系，既要包括经营预算、投资预算、财务预算，又要包括产、供、销各格各个环节，还要包括人、财、物各个方面。建立健全全员参与、全过程、全方位的全面预算管理体系，形成协调、全面、科学的综合性管理系统，全面预算管理才具有全面控制的管理力、约束力，就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
二、科学合理组织和编制预算是加强全面预算管理的关键
（一）要建立完善的全面预算管理组织体系。企业只有建立一个健全、完整的组织机构，才能保证企业的各项预算职能能够落实到位，从而保证预算工作的顺利进行。企业应建立预算管理委员会作为全面预算管理的管理组织，履行全面预算管理职责，其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成。主要负责拟定预算目标和预算政策，制定预算管理的具体措施和办法，组织编制、平衡预算草案，下达经批准的预算，协调解决预算编制和执行中的问题，考核预算执行情况，督促完成预算目标。预算管理委员会下设预算管理工作机构，可以设在财务部门，也可由公司财务部负责人任办公室主任，由所属单位或部门的有关人员任办公室成员，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。在预算委员会下，除日常工作机构之外，可以再设置业绩考评委员会和内部审计委员会。业绩考评委员会负责业绩考核、制定和实施奖惩制度；内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各所属部门或单位预算执行情况进行审计。
（二）要建立和完善预算编制和审批工作制度，明确编制依据、编制程序、编制方法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。预算管理工作机构根据发展战略和年度生產经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出建议，形成全面预算草案，并提交董事会。企业董事会审核全面预算草案，批准后，应当以文件形式下达执行。
（三）要合理选择全面预算的编制方法和程序。企业全面预算编制要与企业的经营方向、经营目标及利润目标一致，编制全面预算要考虑周详，体现出全面性、完整性、可靠性、可操作性、可控性等原则。编制方法和编制程序的选择对预算有着重要的影响，企业应当选择适宜于本企业实际经营状况的方法和程序来编制全面预算。全面预算管理的编制方法主要有固定预算法和弹性预算法、定基预算法和零基预算法、滚动预算法等。固定预算法以企业生产经营活动中固定的业务量为基础编制，弹性预算法则是按照企业在未来时期内可能发生的一系列业务量为基础来编制，对于经营波动性较大的企业而言，弹性预箅法更适合全面预算的编制。全面预算管理的编制程序主要有自上而下、自下而上和上下结合三种方式，自下而上方式适合于集权制文化类型的企业，自下而上方式适合于分权制文化类型的企业，上下结合方式则是对前面两种方式的综合。预算的各种编制方法和编制程序都有其自身的优缺点，管理者应当结合公司实际情况来选择。
三、严格控制和考核是加强全面预算管理的保证
建立全过程的预算控制和科学的考评奖惩制度是全面预算管理工作得以有效执行的重要保证。在全过程的预算控制中要做好预算的事前、事中和事后的控制。事前控制就是要在编制预算之前，认真分析单位所面临的内外市场环境及其生产实际相联系，按照科学的预算编制方法和程序，并把预算编制的过程与企业实际情况和管理要求结合起来，实事求是地编制出比较先进、合理、实用和科学的企业预算，力求取得实实在在的管理效果。预算的事中控制，就是要在预算执行过程中，应该对预算的执行采取有效的手段和措施进行控制。企业全面预算一经批准下达，各预算执行单位应当认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。企业应当以年度预算作为组织、协调各项生产经营活动的基本依据，将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。预算的事后控制，就是要在事前、事中预算和控制的基础上，对预算执行结果进行检查、分析和报告。预算的事后控制主要依靠分析，通过对比预算实施结果与企业制定的预算目标之间的差异，进而分析产生差异的原因，适时提出纠正预算偏差的措施。
企业应当建立严格的预算执行考核机制。一是要制定全面预算管理考核指标。要结合单位实际、中心工作和各项主要经济指标，制定出具体的考核指标；二要完善企业全面预算考评机制，企业预算管理委员会应当定期组织预算执行情况考核，将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况。必要时，实行预算执行情况内部审计制度。三要建立严格的奖惩机制，对各预算执行单位和个人进行考核应当坚持公开、公平、公正的原则，切实做到有奖有惩、奖惩分明，达到调动员工主观积极性，从而促进企业绩效提高和工作的改进。
全面预算管理作为现代企业进行内部控制管理的重要方式之一，已成为国内外企业广泛推广的现代化管理方法，对提高企业资金使用效率、实现价值最大化、可持续发展等起到了重要作用。企业应当全面理解和认识全面预算管理内涵和作用，全员参与、全过程执行、全方位管控，坚持不懈地将全面预算管理作为内部管理的核心工作来抓，不断提高企业经济和社会效益。（作者单位为山西省烟草公司）
一、全面理解和认识全面预算管理内涵和作用是加强全面预算管理的前提
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段。目前，有些单位还不能准确、全面的把握理解全面预算管理，以至于形成一些认识的不到位和误区：一是单纯的认为全面预算管理是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。二是偏面的认为全面预算管理只涉及预算管理部门甚至少数人员，与其他人员没有关系。三是武断的认为全面预算管理只是事前定下预算就完事大吉，不注重事中控制和事后考核。由于存在以上认识的不到位和误区，导致，出现全面预算管理目标不明确，预算编制缺乏战略导向性；全面预算管理缺乏沟通，全员参与度不够，上下达不成共识，起不到应有的效果和目的；全面预算管理制度不健全，缺乏有效的激励配套措施，削弱了预算的约束和激励作用。
因此，全面理解和认识全面预算管理的内涵和作用至关重要。全面预算管理首先必须全员参与，一个单位上到主要负责人，下到部门负责人，到每个具体承办人员都必须参与全面预算管理，从预算的编制、实施到考核，各级领导、各个员工都要明确自己在全面预算管理中的地位、作用和责任，在全面预算管理中发挥自己的职责。其次必须坚持全过程，要把单位的每一项经济活动的事前、事中、事后纳入预算管理过程，事前进行详细科学制定预算指标，事中进行过程控制，事后进行严格考核。第三必须注重全方位，要把企业的全部经济活动均纳入全面预算管理体系，既要包括经营预算、投资预算、财务预算，又要包括产、供、销各格各个环节，还要包括人、财、物各个方面。建立健全全员参与、全过程、全方位的全面预算管理体系，形成协调、全面、科学的综合性管理系统，全面预算管理才具有全面控制的管理力、约束力，就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
二、科学合理组织和编制预算是加强全面预算管理的关键
（一）要建立完善的全面预算管理组织体系。企业只有建立一个健全、完整的组织机构，才能保证企业的各项预算职能能够落实到位，从而保证预算工作的顺利进行。企业应建立预算管理委员会作为全面预算管理的管理组织，履行全面预算管理职责，其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成。主要负责拟定预算目标和预算政策，制定预算管理的具体措施和办法，组织编制、平衡预算草案，下达经批准的预算，协调解决预算编制和执行中的问题，考核预算执行情况，督促完成预算目标。预算管理委员会下设预算管理工作机构，可以设在财务部门，也可由公司财务部负责人任办公室主任，由所属单位或部门的有关人员任办公室成员，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。在预算委员会下，除日常工作机构之外，可以再设置业绩考评委员会和内部审计委员会。业绩考评委员会负责业绩考核、制定和实施奖惩制度；内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各所属部门或单位预算执行情况进行审计。
（二）要建立和完善预算编制和审批工作制度，明确编制依据、编制程序、编制方法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。预算管理工作机构根据发展战略和年度生產经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出建议，形成全面预算草案，并提交董事会。企业董事会审核全面预算草案，批准后，应当以文件形式下达执行。
（三）要合理选择全面预算的编制方法和程序。企业全面预算编制要与企业的经营方向、经营目标及利润目标一致，编制全面预算要考虑周详，体现出全面性、完整性、可靠性、可操作性、可控性等原则。编制方法和编制程序的选择对预算有着重要的影响，企业应当选择适宜于本企业实际经营状况的方法和程序来编制全面预算。全面预算管理的编制方法主要有固定预算法和弹性预算法、定基预算法和零基预算法、滚动预算法等。固定预算法以企业生产经营活动中固定的业务量为基础编制，弹性预算法则是按照企业在未来时期内可能发生的一系列业务量为基础来编制，对于经营波动性较大的企业而言，弹性预箅法更适合全面预算的编制。全面预算管理的编制程序主要有自上而下、自下而上和上下结合三种方式，自下而上方式适合于集权制文化类型的企业，自下而上方式适合于分权制文化类型的企业，上下结合方式则是对前面两种方式的综合。预算的各种编制方法和编制程序都有其自身的优缺点，管理者应当结合公司实际情况来选择。
三、严格控制和考核是加强全面预算管理的保证
建立全过程的预算控制和科学的考评奖惩制度是全面预算管理工作得以有效执行的重要保证。在全过程的预算控制中要做好预算的事前、事中和事后的控制。事前控制就是要在编制预算之前，认真分析单位所面临的内外市场环境及其生产实际相联系，按照科学的预算编制方法和程序，并把预算编制的过程与企业实际情况和管理要求结合起来，实事求是地编制出比较先进、合理、实用和科学的企业预算，力求取得实实在在的管理效果。预算的事中控制，就是要在预算执行过程中，应该对预算的执行采取有效的手段和措施进行控制。企业全面预算一经批准下达，各预算执行单位应当认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。企业应当以年度预算作为组织、协调各项生产经营活动的基本依据，将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。预算的事后控制，就是要在事前、事中预算和控制的基础上，对预算执行结果进行检查、分析和报告。预算的事后控制主要依靠分析，通过对比预算实施结果与企业制定的预算目标之间的差异，进而分析产生差异的原因，适时提出纠正预算偏差的措施。
企业应当建立严格的预算执行考核机制。一是要制定全面预算管理考核指标。要结合单位实际、中心工作和各项主要经济指标，制定出具体的考核指标；二要完善企业全面预算考评机制，企业预算管理委员会应当定期组织预算执行情况考核，将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况。必要时，实行预算执行情况内部审计制度。三要建立严格的奖惩机制，对各预算执行单位和个人进行考核应当坚持公开、公平、公正的原则，切实做到有奖有惩、奖惩分明，达到调动员工主观积极性，从而促进企业绩效提高和工作的改进。
全面预算管理作为现代企业进行内部控制管理的重要方式之一，已成为国内外企业广泛推广的现代化管理方法，对提高企业资金使用效率、实现价值最大化、可持续发展等起到了重要作用。企业应当全面理解和认识全面预算管理内涵和作用，全员参与、全过程执行、全方位管控，坚持不懈地将全面预算管理作为内部管理的核心工作来抓，不断提高企业经济和社会效益。（作者单位为山西省烟草公司）