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摘要：文章首先对战略管理进行了阐述，引出当前中小企业战略管理现状，并从战略意识、生产战略、财务战略、营销战略、品牌战略等方面指出中小企业当前战略管理的不足，并给出了相应的解决对策，为中小企业的持续健康发展提供支持。
关键词：中小企业；战略管理；现状；战略问题；对策
一、战略管理
企业战略管理，有广义和狭义两种理解。狭义的战略管理是指对企业战略的管理，是对企业战略进行制定、实施、控制、反馈、调整的过程。广义的战略管理是指对企业的战略管理，它本质上是一种管理思想，是从战略思维的制高点上出发来经营企业的发展[1]。 我们认为应该从广义的角度来理解企业战略管理，当然这并不排斥战略规划，它强调的是这样一种战略思维，分析解决问题的思路：从全局和长远的角度来把握企业管理问题，而不是对企业经营管理这样一种有机整体的活动进行局部、片段式的思考。这对当前甚至没有战略管理概念的广大中小企业来说尤为重要。企业战略管理是对企业未来发展的一种整体谋划，决定着企业发展的方向，是对企业发展目标的定位。广大中小企业的高层管理者必须要具备这样一种意识，因为在当前大多数中小企业还是人治的情况下，企业家的综合素质对中小企业的生存发展有决定性的影响。
二、当前中小企业战略管理现状
目前我国中小企业数量已达到4700多万家，在国内企业比重中占到了99%以上，创造了全国60%的国内产值，贡献了全国50%以上的税收，提供了将近90%的就业岗位，甚至全国65%的发明专利都是由中小企业研发的。这充分说明中小企业在推动社会经济的快速发展和有效促进就业方面发挥着举足轻重的作用。
但据袁界平对具有代表意义、管理水平较高的苏南地区中小企业的调查显示，仅有27.5%的中小企业制定了企业的发展战略，而其他国家和地区均在65%以上；宣传企业战略管理的比例不到10%，比其他国家或地区的要小1倍多。反映了我国中小企业在企业战略管理方面还比较落后，很多中小企业没能正确认识战略管理的重要意义。因此，提升中小企业的战略管理水平就成为中小企业（企业家和高层管理者）亟待解决的问题。
三、中小企业战略管理问题
众多中小企业难以做大做强，甚至每年还有大量的中小企业倒闭或退出市场，很大的原因就是缺少战略管理的意识、执行战略管理的能力。企业战略管理这种管理思想，要渗透到企业的运营实践中，就必须在企业的各个职能领域中展开。文章将从以下几个方面具体分析中小企业战略管理未能开展或很好开展的因素。
3.1 战略思维意识缺乏
战略管理最重要的是将战略思维运用到企业的经营，从全局的高度来运作企业。当前很多中小企业没有这个意识，这在人治色彩比较浓重的中小企业的高层管理者或者创始人身上得到很好地体现。这些企业家们没有经过系统的理论学习，也缺乏相应的锻炼平台，很难形成战略管理思维。战略思维的高度达不到，导致他们对战略管理不了解、也不理解，根本认识不到战略管理的本质和现实意义，认为战略管理是一种很虚无缥缈的东西，看不到成功实施战略管理的巨大红利；即使有企业家意识到这个问题，但是也由于缺乏实施战略管理的经验与能力，认为战略管理是非常深奥难懂的，不知道该如何具体地实施。调查显示，还有1/5的高层管理者认为企业不需要战略管理，少量高层管理者认为企业没有足够的时间来开展企业战略管理。这些都说明中小企业在对战略管理的认识方面还有很大的不足，在推进战略管理方面还有很长的路要走。
3.2 生产战略问题
中小企业的产品线有两个特点：第一，由于中小企业的综合实力较弱，产品线比较狭窄；第二，在这比较狭窄的产品线范围内，产品又比较混乱。很多中小企业的首要使命是生存，因此经常出现随波逐流的情况，哪个产品赚钱做哪个，企业运营变成了“游击战”，这就忽视了对企业长远发展的一个定位、规划。不能够在对企业外部机会、威胁和内部优势、劣势的全面、科学分析与论证基础上来思考企业的战略，寻找适合企业长远发展的市场利基。缺乏对规模经济的深层次的思考，思维还仅停留在数量上的规模经济，不能从外部分工和协作的角度出发，寻求产品的区域规模经济。如同类企业集群化，对某一区域进行产品专供。没有考虑如何最大程度地降低企业生产成本，来实现利润最大化。比如实行小企业联合，通过提高议价能力来降低生产成本；通过产品或产品组合及产量的控制来降低生产成本；或者通过依附大型企业，实施“小而专”和“小而配”的协作化经营，来提升专业化生产技术、降低生产经营成本。
3.3 财务战略问题
对于一些比较有发展潜力的中小企业来说，最困扰他们的问题可能是资金问题。先天政策、资金支持的力度不够，后天实力、信誉的差距导致他们在面对竞争时，处于非常不利的地位[4]。融资渠道单一，资金主要来源于民间借贷，需要承担非常大的财务压力；在筹措到资金以后，缺乏专业的财务管理人员来进行管理，没有一个专业、强有力的财务总监来控制公司资金的运转，导致资金的使用不合理，投资回报率低，甚至出现公司资金链断裂的问题，这将对企业的运营造成毁灭性的打击。还有一种情况就是企业的战略目标与企业的财务状况不相符合，即缺乏对企业战略管理的深度思考，导致企业的发展目标与企业资源不匹配。湖南太子奶集团生物科技发展有限责任公司在2008年深陷资金困局，濒临破产，面临着重大经营危机，就是这个问题很好的例证。“太子奶”前董事主席李途纯在2007年曾为企业勾勒了一个宏伟的蓝图：到2006年实现总产值1000亿元，挺进世界500强。但就当时“太子奶”的实力来说，这个目标太过宏大，以致于为达到这个目标，企业进行了过度多元化的扩张，进入了一些并不熟悉的领域，由于缺乏先进的管理和成熟的市场运作，最终因为战线过长引发资金短缺的困局。
3.4 营销战略问题
中小企业的经营规模小、资本积累不足、产品市场占有份额少。由此，我们可以深思中小企业现有的营销模式以及怎样在现有资源约束下，丰富产品营销方式，打开产品销路，提高市场份额。很多中小企业的管理者认为营销就是拉关系送礼，找业务员跑跑市场或投点广告。这种出发点反映了企业对营销的战略性思考不够。营销的本质是使传统的企业销售营销化，在深刻地认识和了解顾客，从而使产品或服务完全适合顾客的需要形成产品自我销售。要明确营销不是促销，更不是推销。营销的先决条件是企业的产品能够为客户带来满意的价值，即企业的供给价值曲线要与客户的需求价值曲线相吻合，这就要求企业必须要有好的产品。有些企业认为产品怎样无所谓，只要营销得力，就会有点石成金的效果。对于这一点，我们并不否认，如果营销做得好，在短时间内确实能够出现很好的效果，但是营销的本质是要形成产品自我销售，这就要求产品营销必须以产品质量为基础，建立长远的观念，不能只想一时的利益，否则企业可能只是昙花一现。三鹿集团的破产就是一个很好的例子。中小企业还需要更新营销观念，分工理论要求员工各司其职，但是对于中小企业来说，营销绝非销售部门的事情。还有很多中小企业的营销渠道过于单一，仅仅依靠企业的微小力量或者传统营销模式，不知道运用现代营销手段来进行产品推广，比如互联网、专业信息机构，则很难达到理想的结果。 3.5 品牌战略问题
对于中小企业来说，由于综合实力相对较弱，在一些产品自主研发上很难做出突破，导致了众多中小企业间产品的同质化，加剧了竞争。很多中小企业的经营者都是得过且过，并没有花费心思来思考如何在硬件不足的情况下改善竞争状况，如何获得好的口碑以及缔造品牌的客户忠诚度。很多中小企业，还没有充分认识到为顾客提供优质、及时服务的重要性，他们对客户的建议和投诉不够重视，尤其在售后服务方面上只看到眼前的利益，没有考虑到长远的影响，对一些索赔找借口托词来拒绝。他们不了解开发一个新客户的成本是维护一个老客户成本的六倍，同时客户忠诚度每提高5%，企业的效益可提升20—50%。还有很多中小企业在运营中忽视了产品品牌的建设，缺乏名牌战略意识。认为名牌战略只是一些大型企业的事情，对于中小企业来说难于登天，这种思想是非常荒谬的。品牌关乎企业的长远发展，必须得到足够的重视。
四、中小企业战略问题的对策及建议
4.1 提升企业家战略管理意识和能力
当前中小企业中“企业家模式”[2]（企业的运营发展、重大决策的制定，都由企业家来“拍板”）还比较普遍，因此中小企业主的战略管理水平往往也就反映了整个企业的战略管理水平，成为企业能否持续健康发展重要的自变量。中小企业主如何实现企业家成长模式的优化变迁，这需要提升企业家的战略管理能力，就是提升通过管理竞争环境的不确定性来获得竞争优势的能力。以竞争环境为对象，使企业更好地把握长远发展方向，增强竞争优势。
中小企业的高层管理者，首先要树立战略意识，突破观念障碍。提高对战略管理的认识，加强战略思维、战略眼光的培养，切实践行战略管理；其次，要学会授权，进行组织创新，完善企业日常管理制度，充分发挥员工的潜能；最后，要加强学习，接受一定的战略管理方面的正规教育和培训。最终目的就是要加强企业家整合企业资源打造核心竞争力、制定及实施企业长远发展战略并根据市场和企业发展特点来进行战略调整和战略干预的能力。
4.2 中小企业生产经营战略
中小企业的产品及生产战略的选择要结合自身及行业特点。中小企业普遍规摸较小、资源有限，这就需要对市场需求有一个清晰的判断，对企业产品有准确的定位。然后集聚企业有限的资源来进行生产以满足市场需求。中小企业可以参考比较常见的经营战略模式：利基战略，专业化经营战略，特许经营战略。
利基战略[3]要求中小企业寻求并专注于行业中的小量需求，这种需求相对来说比较稳定，但是又不适合大企业的规模生产。当中小企业对于这种稳定的需求具有特有的实力时，采用利基战略可获得前期的资本积累。
专业化经营战略就是缩小企业的产品线，运用市场聚焦策略，集中企业资源于某一目标产品或细分市场上，发挥专业的优势来获得一定的市场地位。株洲湘火炬火花塞有限责任公司几十年如一日专注于汽车、摩托车火花塞的生产，充分发挥企业优势，取得了非凡的成就。
特许经营战略是指中小企业利用大企业提供的在特定范围内产品、服务或品牌的垄断和独立经营权来进行生产经营的战略，该战略使中小企业可以利用大企业的品牌、信息和客户资源，对中小企业的发展具有很大的推动作用。但对中小企业要求较高，需要中小企业在某一方面具备一定的优势，才有可能获得大企业的青睐。
关键的一点，中小企业必须充分、合理地利用有限的资源，并根据企业特质，选择合适的产品市场和生产经营战略，才有可能在大浪淘沙的市场环境中得以生存。
4.3 保障资金链的运转通畅
中小企业要想取得长远健康发展，必须解决的一个问题就是保持资金链的通畅。这要求中小企业必须树立科学的财务管理意识，规范企业资金的使用。改善融资环境，拓宽融资渠道。当然这方面需要政府和有关金融部门作出努力，以服务中小企业的健康发展为宗旨，给予政策支持，一定程度上缓解中小企业融资渠道窄的困局。
加快资金周转，减少坏账。企业在经营过程中，要注意保持企业资金的健康周转，在市场拓展和资金回笼间保持平衡，确保企业正常运转资金的充足。定期检查应收账款等的回收情况，尽量减少坏账损失。
现代企业要求财务人员要有扎实的专业基础和完善的法律、道德素养。中小企业必须要提高企业财务人员的专业水平，可以通过培训或引进专业人才。企业资金链的正常运转很大程度取决于财务人员，尤其是财务总监，必须摆脱传统中小企业企业家的“亲信”或家属占据这一要职的弊病。企业需要一个强有力且专业的财务总监，对财务人员的综合素质进行把关，负责企业的科学投资。结合中小企业抵御风险能力弱的特点，进行稳健投资或主要进行内部投资，提高投资回报率，进行资本积累。
完善企业内部监管体系，构建健康财务。中小企业要加快构建企业内部监管体系，完善监管制度，规范资金的使用，让企业制度而不是领导发挥作用。企业领导要不断提高自己的财务管理意识和法律意识，财务人员要加强自我职业道德修养和监督意识，共同形成健康的财务风气。只有通过共同努力，才能保证企业资金链的顺畅及资金的规范运转。
4.4 全员营销
营销的本质是服务于顾客，创造顾客的忠诚度。全员营销就是要求企业中的每个人，都要有“营销意识”和“服务意识”，这对中小企业来说尤为重要。中小企业要从战略的高度来看待全员营销，这不仅关系到企业的生存，更与企业的发展成长密切相关。
全员营销并不是要求每个员工都投身于营销，而是结合自己的本职工作，最大程度的服务于营销活动。以营销部门为核心，对产品、价格、销售渠道和成本、服务等因素进行互相配合，组成最佳组合以满足顾客需求。销售部门要努力创造并传播产品的影响力，扩大产品的市场需求；而非营销主体部门要以“营销的观念”来配置部门的资源，为营销活动创造优势，推动企业整体营销的效益。采购部门，通过联合采购、多方比价来降低原材料价格；生产部门，实行精益生产保证产品质量，加快产品面市速度；技术部门，着眼于顾客需求，开发满足顾客需求的产品等。各部门精诚合作，都以“营销的观念”积极正面影响客户，从而实现全员营销，推进企业营销战略管理。
4.5 推进中小企业品牌战略建设
品牌是现代企业一种非常重要的无形资产。当今市场，20%的强势品牌占据着80%的市场[4] ，《中国企业品牌管理能力白皮书》表明，年销售额低于五亿的中小企业中69%没有基本的品牌定位，86%的企业没有完整的品牌规划，大多还处在贴牌与无牌生产的阶段，突出了中小企业对品牌建设重视不够，严重制约了中小企业的发展成长。中小企业必须加快品牌建设。首先要有品牌意识，树立品牌兴企的概念，把做品牌当作一项追求、一种理想。其次，要对企业产品进行品牌定位与规划。企业刚起步时，依附于大企业做贴牌生产以求生存，但如果想依赖这种模式求发展，就注定了企业不能做大做强。企业必须要有自己的品牌，并以长远的眼光来进行品牌规划，通过精益求精的态度、专业化的生产来保证产品质量，差异化的战略形成产品特色以打造产品品牌，并不断形成、强化品牌核心价值。最后，要注重品牌的推广，充分运用各种现代传播手段，进行品牌的跟踪与维护，用强大的推广来支撑品牌建设，传递品牌正能量，形成顾客品牌忠诚。（作者单位：湖南工业大学商学院）
参考文献：
[1]赵春明.《企业战略管理-理论与实践》[M].北京：人民出版社，2009：6-7
[2]方天堃.中小企业战略管理系统的建立和完善[J].价值工程，2012（01）：106
[3]charles W.L.Hill.《Theory of strategic management with cases》[M].北京：机械工业出版社，2012：193
[4]刘健.我国中小企业品牌建设研究[J].中国科技教育，2012（10）.
关键词：中小企业；战略管理；现状；战略问题；对策
一、战略管理
企业战略管理，有广义和狭义两种理解。狭义的战略管理是指对企业战略的管理，是对企业战略进行制定、实施、控制、反馈、调整的过程。广义的战略管理是指对企业的战略管理，它本质上是一种管理思想，是从战略思维的制高点上出发来经营企业的发展[1]。 我们认为应该从广义的角度来理解企业战略管理，当然这并不排斥战略规划，它强调的是这样一种战略思维，分析解决问题的思路：从全局和长远的角度来把握企业管理问题，而不是对企业经营管理这样一种有机整体的活动进行局部、片段式的思考。这对当前甚至没有战略管理概念的广大中小企业来说尤为重要。企业战略管理是对企业未来发展的一种整体谋划，决定着企业发展的方向，是对企业发展目标的定位。广大中小企业的高层管理者必须要具备这样一种意识，因为在当前大多数中小企业还是人治的情况下，企业家的综合素质对中小企业的生存发展有决定性的影响。
二、当前中小企业战略管理现状
目前我国中小企业数量已达到4700多万家，在国内企业比重中占到了99%以上，创造了全国60%的国内产值，贡献了全国50%以上的税收，提供了将近90%的就业岗位，甚至全国65%的发明专利都是由中小企业研发的。这充分说明中小企业在推动社会经济的快速发展和有效促进就业方面发挥着举足轻重的作用。
但据袁界平对具有代表意义、管理水平较高的苏南地区中小企业的调查显示，仅有27.5%的中小企业制定了企业的发展战略，而其他国家和地区均在65%以上；宣传企业战略管理的比例不到10%，比其他国家或地区的要小1倍多。反映了我国中小企业在企业战略管理方面还比较落后，很多中小企业没能正确认识战略管理的重要意义。因此，提升中小企业的战略管理水平就成为中小企业（企业家和高层管理者）亟待解决的问题。
三、中小企业战略管理问题
众多中小企业难以做大做强，甚至每年还有大量的中小企业倒闭或退出市场，很大的原因就是缺少战略管理的意识、执行战略管理的能力。企业战略管理这种管理思想，要渗透到企业的运营实践中，就必须在企业的各个职能领域中展开。文章将从以下几个方面具体分析中小企业战略管理未能开展或很好开展的因素。
3.1 战略思维意识缺乏
战略管理最重要的是将战略思维运用到企业的经营，从全局的高度来运作企业。当前很多中小企业没有这个意识，这在人治色彩比较浓重的中小企业的高层管理者或者创始人身上得到很好地体现。这些企业家们没有经过系统的理论学习，也缺乏相应的锻炼平台，很难形成战略管理思维。战略思维的高度达不到，导致他们对战略管理不了解、也不理解，根本认识不到战略管理的本质和现实意义，认为战略管理是一种很虚无缥缈的东西，看不到成功实施战略管理的巨大红利；即使有企业家意识到这个问题，但是也由于缺乏实施战略管理的经验与能力，认为战略管理是非常深奥难懂的，不知道该如何具体地实施。调查显示，还有1/5的高层管理者认为企业不需要战略管理，少量高层管理者认为企业没有足够的时间来开展企业战略管理。这些都说明中小企业在对战略管理的认识方面还有很大的不足，在推进战略管理方面还有很长的路要走。
3.2 生产战略问题
中小企业的产品线有两个特点：第一，由于中小企业的综合实力较弱，产品线比较狭窄；第二，在这比较狭窄的产品线范围内，产品又比较混乱。很多中小企业的首要使命是生存，因此经常出现随波逐流的情况，哪个产品赚钱做哪个，企业运营变成了“游击战”，这就忽视了对企业长远发展的一个定位、规划。不能够在对企业外部机会、威胁和内部优势、劣势的全面、科学分析与论证基础上来思考企业的战略，寻找适合企业长远发展的市场利基。缺乏对规模经济的深层次的思考，思维还仅停留在数量上的规模经济，不能从外部分工和协作的角度出发，寻求产品的区域规模经济。如同类企业集群化，对某一区域进行产品专供。没有考虑如何最大程度地降低企业生产成本，来实现利润最大化。比如实行小企业联合，通过提高议价能力来降低生产成本；通过产品或产品组合及产量的控制来降低生产成本；或者通过依附大型企业，实施“小而专”和“小而配”的协作化经营，来提升专业化生产技术、降低生产经营成本。
3.3 财务战略问题
对于一些比较有发展潜力的中小企业来说，最困扰他们的问题可能是资金问题。先天政策、资金支持的力度不够，后天实力、信誉的差距导致他们在面对竞争时，处于非常不利的地位[4]。融资渠道单一，资金主要来源于民间借贷，需要承担非常大的财务压力；在筹措到资金以后，缺乏专业的财务管理人员来进行管理，没有一个专业、强有力的财务总监来控制公司资金的运转，导致资金的使用不合理，投资回报率低，甚至出现公司资金链断裂的问题，这将对企业的运营造成毁灭性的打击。还有一种情况就是企业的战略目标与企业的财务状况不相符合，即缺乏对企业战略管理的深度思考，导致企业的发展目标与企业资源不匹配。湖南太子奶集团生物科技发展有限责任公司在2008年深陷资金困局，濒临破产，面临着重大经营危机，就是这个问题很好的例证。“太子奶”前董事主席李途纯在2007年曾为企业勾勒了一个宏伟的蓝图：到2006年实现总产值1000亿元，挺进世界500强。但就当时“太子奶”的实力来说，这个目标太过宏大，以致于为达到这个目标，企业进行了过度多元化的扩张，进入了一些并不熟悉的领域，由于缺乏先进的管理和成熟的市场运作，最终因为战线过长引发资金短缺的困局。
3.4 营销战略问题
中小企业的经营规模小、资本积累不足、产品市场占有份额少。由此，我们可以深思中小企业现有的营销模式以及怎样在现有资源约束下，丰富产品营销方式，打开产品销路，提高市场份额。很多中小企业的管理者认为营销就是拉关系送礼，找业务员跑跑市场或投点广告。这种出发点反映了企业对营销的战略性思考不够。营销的本质是使传统的企业销售营销化，在深刻地认识和了解顾客，从而使产品或服务完全适合顾客的需要形成产品自我销售。要明确营销不是促销，更不是推销。营销的先决条件是企业的产品能够为客户带来满意的价值，即企业的供给价值曲线要与客户的需求价值曲线相吻合，这就要求企业必须要有好的产品。有些企业认为产品怎样无所谓，只要营销得力，就会有点石成金的效果。对于这一点，我们并不否认，如果营销做得好，在短时间内确实能够出现很好的效果，但是营销的本质是要形成产品自我销售，这就要求产品营销必须以产品质量为基础，建立长远的观念，不能只想一时的利益，否则企业可能只是昙花一现。三鹿集团的破产就是一个很好的例子。中小企业还需要更新营销观念，分工理论要求员工各司其职，但是对于中小企业来说，营销绝非销售部门的事情。还有很多中小企业的营销渠道过于单一，仅仅依靠企业的微小力量或者传统营销模式，不知道运用现代营销手段来进行产品推广，比如互联网、专业信息机构，则很难达到理想的结果。 3.5 品牌战略问题
对于中小企业来说，由于综合实力相对较弱，在一些产品自主研发上很难做出突破，导致了众多中小企业间产品的同质化，加剧了竞争。很多中小企业的经营者都是得过且过，并没有花费心思来思考如何在硬件不足的情况下改善竞争状况，如何获得好的口碑以及缔造品牌的客户忠诚度。很多中小企业，还没有充分认识到为顾客提供优质、及时服务的重要性，他们对客户的建议和投诉不够重视，尤其在售后服务方面上只看到眼前的利益，没有考虑到长远的影响，对一些索赔找借口托词来拒绝。他们不了解开发一个新客户的成本是维护一个老客户成本的六倍，同时客户忠诚度每提高5%，企业的效益可提升20—50%。还有很多中小企业在运营中忽视了产品品牌的建设，缺乏名牌战略意识。认为名牌战略只是一些大型企业的事情，对于中小企业来说难于登天，这种思想是非常荒谬的。品牌关乎企业的长远发展，必须得到足够的重视。
四、中小企业战略问题的对策及建议
4.1 提升企业家战略管理意识和能力
当前中小企业中“企业家模式”[2]（企业的运营发展、重大决策的制定，都由企业家来“拍板”）还比较普遍，因此中小企业主的战略管理水平往往也就反映了整个企业的战略管理水平，成为企业能否持续健康发展重要的自变量。中小企业主如何实现企业家成长模式的优化变迁，这需要提升企业家的战略管理能力，就是提升通过管理竞争环境的不确定性来获得竞争优势的能力。以竞争环境为对象，使企业更好地把握长远发展方向，增强竞争优势。
中小企业的高层管理者，首先要树立战略意识，突破观念障碍。提高对战略管理的认识，加强战略思维、战略眼光的培养，切实践行战略管理；其次，要学会授权，进行组织创新，完善企业日常管理制度，充分发挥员工的潜能；最后，要加强学习，接受一定的战略管理方面的正规教育和培训。最终目的就是要加强企业家整合企业资源打造核心竞争力、制定及实施企业长远发展战略并根据市场和企业发展特点来进行战略调整和战略干预的能力。
4.2 中小企业生产经营战略
中小企业的产品及生产战略的选择要结合自身及行业特点。中小企业普遍规摸较小、资源有限，这就需要对市场需求有一个清晰的判断，对企业产品有准确的定位。然后集聚企业有限的资源来进行生产以满足市场需求。中小企业可以参考比较常见的经营战略模式：利基战略，专业化经营战略，特许经营战略。
利基战略[3]要求中小企业寻求并专注于行业中的小量需求，这种需求相对来说比较稳定，但是又不适合大企业的规模生产。当中小企业对于这种稳定的需求具有特有的实力时，采用利基战略可获得前期的资本积累。
专业化经营战略就是缩小企业的产品线，运用市场聚焦策略，集中企业资源于某一目标产品或细分市场上，发挥专业的优势来获得一定的市场地位。株洲湘火炬火花塞有限责任公司几十年如一日专注于汽车、摩托车火花塞的生产，充分发挥企业优势，取得了非凡的成就。
特许经营战略是指中小企业利用大企业提供的在特定范围内产品、服务或品牌的垄断和独立经营权来进行生产经营的战略，该战略使中小企业可以利用大企业的品牌、信息和客户资源，对中小企业的发展具有很大的推动作用。但对中小企业要求较高，需要中小企业在某一方面具备一定的优势，才有可能获得大企业的青睐。
关键的一点，中小企业必须充分、合理地利用有限的资源，并根据企业特质，选择合适的产品市场和生产经营战略，才有可能在大浪淘沙的市场环境中得以生存。
4.3 保障资金链的运转通畅
中小企业要想取得长远健康发展，必须解决的一个问题就是保持资金链的通畅。这要求中小企业必须树立科学的财务管理意识，规范企业资金的使用。改善融资环境，拓宽融资渠道。当然这方面需要政府和有关金融部门作出努力，以服务中小企业的健康发展为宗旨，给予政策支持，一定程度上缓解中小企业融资渠道窄的困局。
加快资金周转，减少坏账。企业在经营过程中，要注意保持企业资金的健康周转，在市场拓展和资金回笼间保持平衡，确保企业正常运转资金的充足。定期检查应收账款等的回收情况，尽量减少坏账损失。
现代企业要求财务人员要有扎实的专业基础和完善的法律、道德素养。中小企业必须要提高企业财务人员的专业水平，可以通过培训或引进专业人才。企业资金链的正常运转很大程度取决于财务人员，尤其是财务总监，必须摆脱传统中小企业企业家的“亲信”或家属占据这一要职的弊病。企业需要一个强有力且专业的财务总监，对财务人员的综合素质进行把关，负责企业的科学投资。结合中小企业抵御风险能力弱的特点，进行稳健投资或主要进行内部投资，提高投资回报率，进行资本积累。
完善企业内部监管体系，构建健康财务。中小企业要加快构建企业内部监管体系，完善监管制度，规范资金的使用，让企业制度而不是领导发挥作用。企业领导要不断提高自己的财务管理意识和法律意识，财务人员要加强自我职业道德修养和监督意识，共同形成健康的财务风气。只有通过共同努力，才能保证企业资金链的顺畅及资金的规范运转。
4.4 全员营销
营销的本质是服务于顾客，创造顾客的忠诚度。全员营销就是要求企业中的每个人，都要有“营销意识”和“服务意识”，这对中小企业来说尤为重要。中小企业要从战略的高度来看待全员营销，这不仅关系到企业的生存，更与企业的发展成长密切相关。
全员营销并不是要求每个员工都投身于营销，而是结合自己的本职工作，最大程度的服务于营销活动。以营销部门为核心，对产品、价格、销售渠道和成本、服务等因素进行互相配合，组成最佳组合以满足顾客需求。销售部门要努力创造并传播产品的影响力，扩大产品的市场需求；而非营销主体部门要以“营销的观念”来配置部门的资源，为营销活动创造优势，推动企业整体营销的效益。采购部门，通过联合采购、多方比价来降低原材料价格；生产部门，实行精益生产保证产品质量，加快产品面市速度；技术部门，着眼于顾客需求，开发满足顾客需求的产品等。各部门精诚合作，都以“营销的观念”积极正面影响客户，从而实现全员营销，推进企业营销战略管理。
4.5 推进中小企业品牌战略建设
品牌是现代企业一种非常重要的无形资产。当今市场，20%的强势品牌占据着80%的市场[4] ，《中国企业品牌管理能力白皮书》表明，年销售额低于五亿的中小企业中69%没有基本的品牌定位，86%的企业没有完整的品牌规划，大多还处在贴牌与无牌生产的阶段，突出了中小企业对品牌建设重视不够，严重制约了中小企业的发展成长。中小企业必须加快品牌建设。首先要有品牌意识，树立品牌兴企的概念，把做品牌当作一项追求、一种理想。其次，要对企业产品进行品牌定位与规划。企业刚起步时，依附于大企业做贴牌生产以求生存，但如果想依赖这种模式求发展，就注定了企业不能做大做强。企业必须要有自己的品牌，并以长远的眼光来进行品牌规划，通过精益求精的态度、专业化的生产来保证产品质量，差异化的战略形成产品特色以打造产品品牌，并不断形成、强化品牌核心价值。最后，要注重品牌的推广，充分运用各种现代传播手段，进行品牌的跟踪与维护，用强大的推广来支撑品牌建设，传递品牌正能量，形成顾客品牌忠诚。（作者单位：湖南工业大学商学院）
参考文献：
[1]赵春明.《企业战略管理-理论与实践》[M].北京：人民出版社，2009：6-7
[2]方天堃.中小企业战略管理系统的建立和完善[J].价值工程，2012（01）：106
[3]charles W.L.Hill.《Theory of strategic management with cases》[M].北京：机械工业出版社，2012：193
[4]刘健.我国中小企业品牌建设研究[J].中国科技教育，2012（10）.