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平心而论，合资对商用车的员工生活并无多少改变，并没有当初想象的所谓高收入，工厂也没有得到大手笔的投资。可以说：山还是那座山，梁还是那道梁。然而，就我个人而言，我从合资中受惠很多，它改变了我的思维方式，交给了我工作方法，从而也改变了我的一生。
十年前合资时，我还是车间的一名维修工，整天像个黑人一样与黒砂打交道，我以为这就是我的人生。后来一次偶然的机会，我参加车间工会主席的竞选，无意间全票当选，本以为投票不过是走过场，没想到上级还真是让我当了工会主席，并同时告诉我，这个工会主席不脱产，就是说一边干维修，一边履行工会主席的职责。虽然心里有点失落，但是有员工的信任，我也毫无怨言。时间一久，这种身兼两职的矛盾就凸显出来了，因为，工会主席要参加会议，接受培训，开展活动，这样就与本职工作产生了矛盾。车间领导有一天对我说：这么干也不是事儿，正好现在与日产合资要推广QCD，你就当QCD推进吧！我就这样与QCD结缘。
QCD是个啥东西？第一次与QCD接触真是有点懵，更何况我对英语一窍不通，看着英文字母都头疼。然而，当时正值合资之初，QCD成为各级领导口中的热词，QCD也成为各级培训的显学。此时工厂只在一车间的造型班做试点推进，工厂专门成立QCD推进室，配有专职推进员帮助一车间推进，而我却是一个后来者。第一次在厂里接受日产专家猪股的培训，除了对他名字感到有趣以外，别的就如同听天书一般。一个月以后，上级通知说公司要对一车间造型班进行“诊断”，我也感到奇怪：诊断是干啥的？后来才得知所谓“诊断”就是检查。
我们参加观摩，亲眼见证了日本人检查的认真严谨。他认可的就打个圈，他不认可的无论怎么解释总是摇头。后来的工厂QCD推进室主任阮雙林说，日本人来诊断不用安排午餐，吃不吃饭都一样。一车间的第一次诊断是1.33分，满分是5分。我请日产专家对我们的造型班也进行了诊断，结果人家看后没说话就走了，后来我问QCD室工作人员，他说：你那些没法打分！
至此，我才知道QCD推进不是一件容易的事，而当时的车间领导是一个只管结果不问过程的人。他给我说：你必须学会，而且车间的诊断得分要超过工厂的试点班组。作为刚刚担任车间管理人员的我，压力是巨大的。于是，我开始沉下心来认真学习，记不清参加过多少培训班，拿过多少结业证。只要上级诊断，每次准备资料都是通宵达旦，通过一次诊断不亚于打赢一次战斗。工厂的QCD推进由点到面，车间的试点班组也从一个到两个，最后全面铺开，工作任务越来越繁重，有时做梦都是QCD。一个真实的故事令我记忆犹新：又一次，头一天接受诊断，第二天我同车间主任出去郊游，在他们打牌的时候，我躺倒凳子上睡着了，等他叫我吃饭的时候，从梦中惊醒的我用手比划着说：还有哪张表没填。主任先是诧异，当得知我不是作秀时也很感动，经常拿此事表扬我工作的勤奋。
送人玫瑰手留余香，通过培训再加上推动QCD在班组的运用，我对QCD的知识经历了从了解到领悟的过程，终于领略到QCD包括日产现场管理的无限风光，无论做任何事按照PDCA循环就会有清晰的思路。在后来参加党群工作科宣传干事竞聘时，笔试的题目要写篇总结，我按PDCA循环写了四个部分，得分名列前茅，竞聘上岗。后来无论走到哪个工作岗位，我始终保持了按PDCA循环工作的习惯。它使我能在纷繁的工作中有明确的目标，得力的对策，注重过程跟踪，产生良好效果。可以说，我在工作上所取得的一切成绩无不得益于QCD的滋养。
QCD的导入不光使我自身受益，工厂和车间在管理上的进步也十分明显。领略过QCD现场管理魅力的人，才会真正懂得日产为何能生产领先全球的汽车产品。于是，我从一个QCD的抗拒者变成了一个拥护者。我经常在车间领导面前鼓吹QCD的力量，借他们之手在现场大力运用。有一位车间主任与我志同道合，在车间提出“标准的执行”管理理念，采用PDCA循环。效果也十分显著，我们车间的管理水平大幅提升，连续三年被工厂授予最高荣誉称号——经营管理双文明单位。我告诉他，现在用的只是皮毛而已，真正QCD现场管理的两大精华——标准和改善，还没有真正实施，因为我们没有执行《标准作业书》。主任曾经下决心在现场推进过标准作业，但是很难，加上工厂没有形成氛围，随着人事变迁，最后不了了之。 不过，我还是养成了执行标准的习惯，对于自己负责的工作，先建立规章制度，然后照章办事。
我始终认为，先进的管理工具是商用车与日产合资后带给我们的最大财富，我们也一度要僵化再固化最后深化，但是随着合资的结束、与沃尔沃战略结盟的开始，随着QCD在领导们讲话中的越来越少，随着QCD推进部门的式微，诊断工作采用“左手挠右手”的水平方式开展，QCD似乎离我们越来越远。当我们为反反复复的质量问题焦头烂额的时候，我大声呼吁过执行标准作业，但是无人喝彩。我看见一把快枪，大家已经知道怎么瞄准射击，但是就是无人去扣动扳机，我徒呼奈何！然而，就算是我无法改变别人，但是合资确实改变了我，仅凭这一点，我也由衷感激。
十年前合资时，我还是车间的一名维修工，整天像个黑人一样与黒砂打交道，我以为这就是我的人生。后来一次偶然的机会，我参加车间工会主席的竞选，无意间全票当选，本以为投票不过是走过场，没想到上级还真是让我当了工会主席，并同时告诉我，这个工会主席不脱产，就是说一边干维修，一边履行工会主席的职责。虽然心里有点失落，但是有员工的信任，我也毫无怨言。时间一久，这种身兼两职的矛盾就凸显出来了，因为，工会主席要参加会议，接受培训，开展活动，这样就与本职工作产生了矛盾。车间领导有一天对我说：这么干也不是事儿，正好现在与日产合资要推广QCD，你就当QCD推进吧！我就这样与QCD结缘。
QCD是个啥东西？第一次与QCD接触真是有点懵，更何况我对英语一窍不通，看着英文字母都头疼。然而，当时正值合资之初，QCD成为各级领导口中的热词，QCD也成为各级培训的显学。此时工厂只在一车间的造型班做试点推进，工厂专门成立QCD推进室，配有专职推进员帮助一车间推进，而我却是一个后来者。第一次在厂里接受日产专家猪股的培训，除了对他名字感到有趣以外，别的就如同听天书一般。一个月以后，上级通知说公司要对一车间造型班进行“诊断”，我也感到奇怪：诊断是干啥的？后来才得知所谓“诊断”就是检查。
我们参加观摩，亲眼见证了日本人检查的认真严谨。他认可的就打个圈，他不认可的无论怎么解释总是摇头。后来的工厂QCD推进室主任阮雙林说，日本人来诊断不用安排午餐，吃不吃饭都一样。一车间的第一次诊断是1.33分，满分是5分。我请日产专家对我们的造型班也进行了诊断，结果人家看后没说话就走了，后来我问QCD室工作人员，他说：你那些没法打分！
至此，我才知道QCD推进不是一件容易的事，而当时的车间领导是一个只管结果不问过程的人。他给我说：你必须学会，而且车间的诊断得分要超过工厂的试点班组。作为刚刚担任车间管理人员的我，压力是巨大的。于是，我开始沉下心来认真学习，记不清参加过多少培训班，拿过多少结业证。只要上级诊断，每次准备资料都是通宵达旦，通过一次诊断不亚于打赢一次战斗。工厂的QCD推进由点到面，车间的试点班组也从一个到两个，最后全面铺开，工作任务越来越繁重，有时做梦都是QCD。一个真实的故事令我记忆犹新：又一次，头一天接受诊断，第二天我同车间主任出去郊游，在他们打牌的时候，我躺倒凳子上睡着了，等他叫我吃饭的时候，从梦中惊醒的我用手比划着说：还有哪张表没填。主任先是诧异，当得知我不是作秀时也很感动，经常拿此事表扬我工作的勤奋。
送人玫瑰手留余香，通过培训再加上推动QCD在班组的运用，我对QCD的知识经历了从了解到领悟的过程，终于领略到QCD包括日产现场管理的无限风光，无论做任何事按照PDCA循环就会有清晰的思路。在后来参加党群工作科宣传干事竞聘时，笔试的题目要写篇总结，我按PDCA循环写了四个部分，得分名列前茅，竞聘上岗。后来无论走到哪个工作岗位，我始终保持了按PDCA循环工作的习惯。它使我能在纷繁的工作中有明确的目标，得力的对策，注重过程跟踪，产生良好效果。可以说，我在工作上所取得的一切成绩无不得益于QCD的滋养。
QCD的导入不光使我自身受益，工厂和车间在管理上的进步也十分明显。领略过QCD现场管理魅力的人，才会真正懂得日产为何能生产领先全球的汽车产品。于是，我从一个QCD的抗拒者变成了一个拥护者。我经常在车间领导面前鼓吹QCD的力量，借他们之手在现场大力运用。有一位车间主任与我志同道合，在车间提出“标准的执行”管理理念，采用PDCA循环。效果也十分显著，我们车间的管理水平大幅提升，连续三年被工厂授予最高荣誉称号——经营管理双文明单位。我告诉他，现在用的只是皮毛而已，真正QCD现场管理的两大精华——标准和改善，还没有真正实施，因为我们没有执行《标准作业书》。主任曾经下决心在现场推进过标准作业，但是很难，加上工厂没有形成氛围，随着人事变迁，最后不了了之。 不过，我还是养成了执行标准的习惯，对于自己负责的工作，先建立规章制度，然后照章办事。
我始终认为，先进的管理工具是商用车与日产合资后带给我们的最大财富，我们也一度要僵化再固化最后深化，但是随着合资的结束、与沃尔沃战略结盟的开始，随着QCD在领导们讲话中的越来越少，随着QCD推进部门的式微，诊断工作采用“左手挠右手”的水平方式开展，QCD似乎离我们越来越远。当我们为反反复复的质量问题焦头烂额的时候，我大声呼吁过执行标准作业，但是无人喝彩。我看见一把快枪，大家已经知道怎么瞄准射击，但是就是无人去扣动扳机，我徒呼奈何！然而，就算是我无法改变别人，但是合资确实改变了我，仅凭这一点，我也由衷感激。