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一夜之间，商业地产“众望所归”地热了起来。它似乎是《哈利·波特》故事里的魔镜，所有人都能从中看见自己想要的东西：地方政府看到政绩与税收的双重丰盈，地产企业看到低价圈地的良机，品牌商家看到“红旗插遍中国”的雄心，百姓看到“一站式”生活的魅力。
危机从此而来，因为大多数人并没有发觉，将镜中幻影变成现实，道路漫长。现实是：商业体量过剩，融资工具贫乏，开发速度大大高于消费力的增长。如果常规理性没有问题，在一轮热潮之后，必将迎来市场长时间的淘汰与整合。
未来，许多现在意气风发的商业地产淘金客，也许会发现当初的冒失。当所有人都意识到“这是个机会”的时候，机会往往已经离去了。而万达，不仅仅看到机会，更看到自己把握机会的方式，摸索出属于自己的套路——或者说“模式”。
老大的经验有些可以借鉴，有些则只有欣赏价值。但是，从老大身上，人们总能获得启示。再精彩的故事被讲了N遍之后也会让人昏昏欲睡。万达就有这样一个过于精彩的故事。未曾上市的公司，往往让人看到的都是一个背影，但万达想低调都难，它的一举一动往往都被讲述了无数遍，成了公开的秘密。
从中国第一到世界第一，万达帝国还在不可阻挡地壮大，它也不可避免地成为众人羡慕嫉妒恨的焦点。“住宅地产学万科，商业地产学万达”，这不是悄悄的暗流，是大张旗鼓的运动。其实，谈到学习，万达算是不错的样板。它拥有中国商业地产唯一行之有效的模式——相比之下，如万象城、大悦城等还仅是成功的个案。无怪乎在商业地产人才市场上，“万达系”炙手可热。
然而，挖几个万达中高层过来，就希望把企业做成万达，恐怕过于乐观。万达的帝国版图与商业模式，已经经历了12年的风雨打磨。万达以一般商业地产开发商难以置信的速度，保持着一年十几个万达广场的扩张速度，王健林的个人身家也已经被各个财富榜列到榜首。但是，万达并没有打算停下。
对此，王健林最近公开表示：“万达的目标是取得规模优势，在行业内做到全球最大的规模。保守估计，再过4年就可在经营规模、租金收入等方面做到全球第一。”从中国第一到世界第一，万达帝国还在不可阻挡地壮大，它也不可避免地成为众人羡慕嫉妒恨的焦点。“住宅地产学万科，商业地产学万达”，这不是悄悄的暗流，是大张旗鼓的运动。其实，谈到学习，万达算是不错的样板。它拥有中国商业地产唯一行之有效的模式——相比之下，如万象城、大悦城等还仅是成功的个案。
王健林说，“有人问我一个问题，让我用一句话概括万达成功的经验。我想了一下，要概括万达的成功，就是商业模式的不断探索与创新。”“模式”与“创新”本是对立面，但王健林并没有说错，万达广场三代产品线的更新，“订单地产”模式的演进……每一条的“军规”之后，都凝聚着痛苦的求索与革新。
舍得：养商重于收租
英雄不问出处，但故事总要从头讲起，万达与沃尔玛的结缘是万达故事的一个合理的起点。1999年，沃尔玛准备进军东北。那一年，万达也开始放弃足球，转向商业地产。作为一个苦心的追求者，万达发现商机，与沃尔玛艰苦地谈了一年，获得的不是合同，而只是对方的“兴趣函”。
2001年，万达第一个商业地产项目——长春万达广场诞生。同年，沃尔玛在苛刻的监工和验收完项目后才与万达签订了同样苛刻的合同。2002年，万达试水“沃尔玛入驻+底铺销售”的模式，逐步走向订单地产模式。2004年，万达与家乐福开始眉来眼去，沃尔玛开始主动向万达发合作函。2006年，沃尔玛和万达的合作出现裂缝，沃尔玛开始与其他地产商接触。
第二年，万达在上海召开主力店招商会。沃尔玛评价万达“现在会打牌了”。等到2009年，北京第二届“万商会”召开时，包括沃尔玛在内的2000名来自全球品牌商总裁、副总裁参会，万达的“订单地产”声名达到顶峰。这是个类似穷小子和富家女的桥段，鲜明表现了白手起家时的屈辱困顿，以及当上老大后扬眉吐气的快感。沃尔玛是万达的初恋，是“订单商业”的起源，也是万达的商业启蒙者，不过，不厚道地翻出这场恋爱最初的委屈求全，那才更像万达故事的关键。
沃尔玛最初和万达签订合同，合同都是美国总部发来的合同，万达无缘置喙，合同一字未易。这样的合同租金当然低至可怜，所以，万达一面带着这位珠光宝气的小姐四处出游，一面一直对沃尔玛的租金讳莫如深。一个流传很广的说法是，沃尔玛的租金是每月每平米50元。不过，一位业界人士笑着对记者说：“怎么我听说的版本最低是20元呢?”
在2007年，有人帮万达计算的日平均租金收益在1.5元左右。2011年，万达上半年租金13.6亿，根据最新消息，2012年总共将开业70个万达广场，持有收租物业面积1300万平方米。万达预计的租金收入是70个亿。如果拿计算器算一下，租金仍然是1.5元。这样计算当然不准确，万达在一些二三线城市的租金也不算低，但是显而易见的是，万达的整体租金绝不算高。
第三代萬达广场中，主力店及次主力店店铺10—12家，占租赁面积70％，其余30为招商的小店铺150家左右。在王健林看来，主力店和次主力店面积大，可以很好地充实项目，而且抗风险能力强，而中小店铺则是“可以同甘不能共苦”。招主力店、品牌店，这无疑降低了万达广场的租金收入。
王健林说，购物中心不是卖出来的，是吃出来的。所以坚持在每个万达广场餐饮至少占25％，以带动广场人气。据说，除了全国性的品牌外，每到一处，万达都要先做调查，为当地的餐饮品牌排出前十名，并争取将其中的一半拉进来。让万达租金低的另一个原因是它钟爱紧俏品牌。
“现在商业地产一个常见的问题是，作为老板对租金的预期和下面达不到一致，预期过高。但是，王健林做了这么多，他对这方面很明白。”戴德梁行中国商业地产服务董事张家鹏说。“王健林首先对租金不要求高，第二赚不赚钱头两年都要推广，都是为了先保证商业能存活。”张家鹏说。
租售：地产和商业的两把算盘
谁都知道，商业地产是靠钱养出来的，在中国，商业地产项目很难取得长期、低成本的资金支持，因此，散售商铺一直是中国商业地产发展无可奈何的主流。万达也同样经历了这个阶段。和沃尔玛合作的第一个项目长春万达广场便是如此，在沃尔玛顺利成为主力店之后，一层店铺被迅速售罄，最高售价达到了6.8万元／9方米。
任何一个商业项目，都需要两到三年的市场培育期，但小业主没有培育市场的心态和能力，在客户较少的情况下，万达和投资的小业主前前后后打了十几场官司。这使万达不得不反思运营模式的问题所在，认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。
“商铺再也不卖了。”2005年年底，王健林和他的高管团队闭门开了3天 会，得出了这个结论。这是王健林用5年时间、9亿元现金、12个项目换到的商业地产真经。散售会给商业的后期运营带来致命的隐患，后期的运营也往往容易失控。
但是，没有几个做商业地产的能够扛得住商铺销售的诱惑，特别是多年以前。万达的壮士断腕，最终让它走上了综合体开发的道路。并最能通过“售”与“租”的灵活取舍平衡，获得商业模式的成功。其实，在开发所谓第二代产品之时，万达已经意识到住宅带来的巨大效益，开始有意识拿更大地块，增加住宅和可售面积的比重。
一个号称“只售不租”的商业地产开发企业，居然盖的大部分房子是住宅或类住宅，不止一个业界大佬私下对万达的做法表示过不以为然。万达是做住宅顺便做了商业，还是做商业时顺便做了住宅?
无论答案如何，人们应该看到，随着万达产品的演进，其身份正由单纯的“商业地产开发商”转换为“城市运营商”。第一、二代产品选址都要求是城市的核心商圈，而第三代产品的典型位置是城市副中心和新区。以“城市副中心都市综合体”的开发模式带活一个商圈，由此，整体物业的升值水平会比在城市中心区域高出几倍甚至更多。
从城市的核心转移到周边，一个重要的转折出现在宁波万达广场上。更重要的是，万达开始与地方政府建立了谈判模式，充分利用地方政府急于提升土地价值的需要作为切入点，以低廉的土地成本获得低租金运营的空间。这种模式获得了绝大多数地方政府的交口称赞，万达的路，越走越宽了。
快跑：速度决定未来
万达复杂的商业模式中，几乎所有的元素都在为跑得更快量身打造。对于一些财大气粗的房企来讲，不搞“租售并举”，一心一线做高端商业，收取高租金，也未尝不是一种做法。但是，租售并举加低租金的策略，保证了万达开一个火一个，也让万达走上了前所未有的快速扩展之路。“那些坚持高租金的商业地产企业，在一线城市也可能做得很好，但扩展速度肯定不如万达快。”张家鹏说。从拿地到开业，只需要18个月，这一令其他企业瞠目結舌的速度，在万达已经成为严格的规则。如果实现不了，一定要对项目总负责人进行问责。
在万达的订单模式中，为了不就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而采取了“平均租金”的方式。将全国的城市分三等租金，加快招商谈判速度。一旦项目启动，土建、招商、装修等各个链条都要以18个月开业倒计时推进工作，各个环节环环相扣，责任细化到每一个人。
万达广场不仅仅是几栋房子，更要用大量的商家将其填满，而国内的主力店品牌很难赶得上万达的节奏。万达“全产业链”的结构就此成型。
无论是阴差阳错，还是有意为之，全产业链事实上最终给了万达一个“要什么有什么”的自由，这给万达带来的最大好处是，建一个万达广场，就立刻将它装满，并且热热闹闹开业。这让万达的飞奔再无拖累。
万达影院是2004年华纳兄弟影业与万达成立的合资院线公司。双方约定好，等国家放开文化产业后就将院线股份悉数转给华纳。但是，运气不佳的是，国家随后收紧了对文化产业的开放，华纳迟迟等不到控股的机会，院线又一直处于严重的亏损状态，索性选择撤离。万达多方联系，都没有合适的下家，而院线是万达确定的主力店和战略产业，最终只能选择自己做，目标是不亏太多。
没想到，华纳都经营得一塌糊涂的院线，第二年就一下子翻了盘。目前，万达院线已经成为万达重要的现金流来源之一，由于收益率高于主业，在商业地产上市受阻的情况下，已经成为上市的重要选择。
如果说万达院线是阴差阳错，万千百货无疑是故意为之。在2003年，万达集团曾经投资大洋百货后撤资。万达集团2007年成立的万千百货，计划到2015年开业100家店，年销售额达到400亿元以上，成为中国一流的百货集团。
万达的成功，也许并没有做到什么都好，但是做到了足够快。万达经过几年的快速奔跑，现在已经积累了100座商业综合体中的商业资产，成为中国最大的“地主”，也是最大的商业不动产运营商。
未来：狂奔者的平衡术
王健林说，“万达必须再快一点。快是战略问题，必须要快。现在是最后的机会，可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。”
但是，他同时也承认，速度快也是万达的最大危险，如有闪失，万达这样的巨人也有可能一夜垮掉，所以万达在狂奔之余，一直在小心寻找着自身的平衡。一个简单的租售并举不能说明万达的平衡能力。真正的功夫是王健林给万达做的资金平衡规划，这是一门艺术。“订单地产”的招商模式也许是牺牲了高额的租金，但换来的却是稳健和长期的租金收入。
万达的“紧密型合作伙伴”与“战略合作伙伴”能占据70％以上的面积；而且，约定从商场建成的第91天开始计租。不管租户是否进场，购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。多年来，万达的租金收取率都在99％以上。
如今，万达累积的势能在国内已经是风头无双。跟随万达走南闯北的海底捞，在作网络推广的时候用了这么一句话夸自己“人类已经无法阻挡海底捞了。”这句话用在万达身上也相当合适。用王健林自己的话说，“目前万达的扩张速度和规模已经没有企业能比得上了，这在世界商业史是一个奇迹。
但无论如何，万达迟早要将自己的方向调整到更重视资产回报的方向，即使不是今天的决策，也是未来的方向。
危机从此而来，因为大多数人并没有发觉，将镜中幻影变成现实，道路漫长。现实是：商业体量过剩，融资工具贫乏，开发速度大大高于消费力的增长。如果常规理性没有问题，在一轮热潮之后，必将迎来市场长时间的淘汰与整合。
未来，许多现在意气风发的商业地产淘金客，也许会发现当初的冒失。当所有人都意识到“这是个机会”的时候，机会往往已经离去了。而万达，不仅仅看到机会，更看到自己把握机会的方式，摸索出属于自己的套路——或者说“模式”。
老大的经验有些可以借鉴，有些则只有欣赏价值。但是，从老大身上，人们总能获得启示。再精彩的故事被讲了N遍之后也会让人昏昏欲睡。万达就有这样一个过于精彩的故事。未曾上市的公司，往往让人看到的都是一个背影，但万达想低调都难，它的一举一动往往都被讲述了无数遍，成了公开的秘密。
从中国第一到世界第一，万达帝国还在不可阻挡地壮大，它也不可避免地成为众人羡慕嫉妒恨的焦点。“住宅地产学万科，商业地产学万达”，这不是悄悄的暗流，是大张旗鼓的运动。其实，谈到学习，万达算是不错的样板。它拥有中国商业地产唯一行之有效的模式——相比之下，如万象城、大悦城等还仅是成功的个案。无怪乎在商业地产人才市场上，“万达系”炙手可热。
然而，挖几个万达中高层过来，就希望把企业做成万达，恐怕过于乐观。万达的帝国版图与商业模式，已经经历了12年的风雨打磨。万达以一般商业地产开发商难以置信的速度，保持着一年十几个万达广场的扩张速度，王健林的个人身家也已经被各个财富榜列到榜首。但是，万达并没有打算停下。
对此，王健林最近公开表示：“万达的目标是取得规模优势，在行业内做到全球最大的规模。保守估计，再过4年就可在经营规模、租金收入等方面做到全球第一。”从中国第一到世界第一，万达帝国还在不可阻挡地壮大，它也不可避免地成为众人羡慕嫉妒恨的焦点。“住宅地产学万科，商业地产学万达”，这不是悄悄的暗流，是大张旗鼓的运动。其实，谈到学习，万达算是不错的样板。它拥有中国商业地产唯一行之有效的模式——相比之下，如万象城、大悦城等还仅是成功的个案。
王健林说，“有人问我一个问题，让我用一句话概括万达成功的经验。我想了一下，要概括万达的成功，就是商业模式的不断探索与创新。”“模式”与“创新”本是对立面，但王健林并没有说错，万达广场三代产品线的更新，“订单地产”模式的演进……每一条的“军规”之后，都凝聚着痛苦的求索与革新。
舍得：养商重于收租
英雄不问出处，但故事总要从头讲起，万达与沃尔玛的结缘是万达故事的一个合理的起点。1999年，沃尔玛准备进军东北。那一年，万达也开始放弃足球，转向商业地产。作为一个苦心的追求者，万达发现商机，与沃尔玛艰苦地谈了一年，获得的不是合同，而只是对方的“兴趣函”。
2001年，万达第一个商业地产项目——长春万达广场诞生。同年，沃尔玛在苛刻的监工和验收完项目后才与万达签订了同样苛刻的合同。2002年，万达试水“沃尔玛入驻+底铺销售”的模式，逐步走向订单地产模式。2004年，万达与家乐福开始眉来眼去，沃尔玛开始主动向万达发合作函。2006年，沃尔玛和万达的合作出现裂缝，沃尔玛开始与其他地产商接触。
第二年，万达在上海召开主力店招商会。沃尔玛评价万达“现在会打牌了”。等到2009年，北京第二届“万商会”召开时，包括沃尔玛在内的2000名来自全球品牌商总裁、副总裁参会，万达的“订单地产”声名达到顶峰。这是个类似穷小子和富家女的桥段，鲜明表现了白手起家时的屈辱困顿，以及当上老大后扬眉吐气的快感。沃尔玛是万达的初恋，是“订单商业”的起源，也是万达的商业启蒙者，不过，不厚道地翻出这场恋爱最初的委屈求全，那才更像万达故事的关键。
沃尔玛最初和万达签订合同，合同都是美国总部发来的合同，万达无缘置喙，合同一字未易。这样的合同租金当然低至可怜，所以，万达一面带着这位珠光宝气的小姐四处出游，一面一直对沃尔玛的租金讳莫如深。一个流传很广的说法是，沃尔玛的租金是每月每平米50元。不过，一位业界人士笑着对记者说：“怎么我听说的版本最低是20元呢?”
在2007年，有人帮万达计算的日平均租金收益在1.5元左右。2011年，万达上半年租金13.6亿，根据最新消息，2012年总共将开业70个万达广场，持有收租物业面积1300万平方米。万达预计的租金收入是70个亿。如果拿计算器算一下，租金仍然是1.5元。这样计算当然不准确，万达在一些二三线城市的租金也不算低，但是显而易见的是，万达的整体租金绝不算高。
第三代萬达广场中，主力店及次主力店店铺10—12家，占租赁面积70％，其余30为招商的小店铺150家左右。在王健林看来，主力店和次主力店面积大，可以很好地充实项目，而且抗风险能力强，而中小店铺则是“可以同甘不能共苦”。招主力店、品牌店，这无疑降低了万达广场的租金收入。
王健林说，购物中心不是卖出来的，是吃出来的。所以坚持在每个万达广场餐饮至少占25％，以带动广场人气。据说，除了全国性的品牌外，每到一处，万达都要先做调查，为当地的餐饮品牌排出前十名，并争取将其中的一半拉进来。让万达租金低的另一个原因是它钟爱紧俏品牌。
“现在商业地产一个常见的问题是，作为老板对租金的预期和下面达不到一致，预期过高。但是，王健林做了这么多，他对这方面很明白。”戴德梁行中国商业地产服务董事张家鹏说。“王健林首先对租金不要求高，第二赚不赚钱头两年都要推广，都是为了先保证商业能存活。”张家鹏说。
租售：地产和商业的两把算盘
谁都知道，商业地产是靠钱养出来的，在中国，商业地产项目很难取得长期、低成本的资金支持，因此，散售商铺一直是中国商业地产发展无可奈何的主流。万达也同样经历了这个阶段。和沃尔玛合作的第一个项目长春万达广场便是如此，在沃尔玛顺利成为主力店之后，一层店铺被迅速售罄，最高售价达到了6.8万元／9方米。
任何一个商业项目，都需要两到三年的市场培育期，但小业主没有培育市场的心态和能力，在客户较少的情况下，万达和投资的小业主前前后后打了十几场官司。这使万达不得不反思运营模式的问题所在，认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。
“商铺再也不卖了。”2005年年底，王健林和他的高管团队闭门开了3天 会，得出了这个结论。这是王健林用5年时间、9亿元现金、12个项目换到的商业地产真经。散售会给商业的后期运营带来致命的隐患，后期的运营也往往容易失控。
但是，没有几个做商业地产的能够扛得住商铺销售的诱惑，特别是多年以前。万达的壮士断腕，最终让它走上了综合体开发的道路。并最能通过“售”与“租”的灵活取舍平衡，获得商业模式的成功。其实，在开发所谓第二代产品之时，万达已经意识到住宅带来的巨大效益，开始有意识拿更大地块，增加住宅和可售面积的比重。
一个号称“只售不租”的商业地产开发企业，居然盖的大部分房子是住宅或类住宅，不止一个业界大佬私下对万达的做法表示过不以为然。万达是做住宅顺便做了商业，还是做商业时顺便做了住宅?
无论答案如何，人们应该看到，随着万达产品的演进，其身份正由单纯的“商业地产开发商”转换为“城市运营商”。第一、二代产品选址都要求是城市的核心商圈，而第三代产品的典型位置是城市副中心和新区。以“城市副中心都市综合体”的开发模式带活一个商圈，由此，整体物业的升值水平会比在城市中心区域高出几倍甚至更多。
从城市的核心转移到周边，一个重要的转折出现在宁波万达广场上。更重要的是，万达开始与地方政府建立了谈判模式，充分利用地方政府急于提升土地价值的需要作为切入点，以低廉的土地成本获得低租金运营的空间。这种模式获得了绝大多数地方政府的交口称赞，万达的路，越走越宽了。
快跑：速度决定未来
万达复杂的商业模式中，几乎所有的元素都在为跑得更快量身打造。对于一些财大气粗的房企来讲，不搞“租售并举”，一心一线做高端商业，收取高租金，也未尝不是一种做法。但是，租售并举加低租金的策略，保证了万达开一个火一个，也让万达走上了前所未有的快速扩展之路。“那些坚持高租金的商业地产企业，在一线城市也可能做得很好，但扩展速度肯定不如万达快。”张家鹏说。从拿地到开业，只需要18个月，这一令其他企业瞠目結舌的速度，在万达已经成为严格的规则。如果实现不了，一定要对项目总负责人进行问责。
在万达的订单模式中，为了不就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而采取了“平均租金”的方式。将全国的城市分三等租金，加快招商谈判速度。一旦项目启动，土建、招商、装修等各个链条都要以18个月开业倒计时推进工作，各个环节环环相扣，责任细化到每一个人。
万达广场不仅仅是几栋房子，更要用大量的商家将其填满，而国内的主力店品牌很难赶得上万达的节奏。万达“全产业链”的结构就此成型。
无论是阴差阳错，还是有意为之，全产业链事实上最终给了万达一个“要什么有什么”的自由，这给万达带来的最大好处是，建一个万达广场，就立刻将它装满，并且热热闹闹开业。这让万达的飞奔再无拖累。
万达影院是2004年华纳兄弟影业与万达成立的合资院线公司。双方约定好，等国家放开文化产业后就将院线股份悉数转给华纳。但是，运气不佳的是，国家随后收紧了对文化产业的开放，华纳迟迟等不到控股的机会，院线又一直处于严重的亏损状态，索性选择撤离。万达多方联系，都没有合适的下家，而院线是万达确定的主力店和战略产业，最终只能选择自己做，目标是不亏太多。
没想到，华纳都经营得一塌糊涂的院线，第二年就一下子翻了盘。目前，万达院线已经成为万达重要的现金流来源之一，由于收益率高于主业，在商业地产上市受阻的情况下，已经成为上市的重要选择。
如果说万达院线是阴差阳错，万千百货无疑是故意为之。在2003年，万达集团曾经投资大洋百货后撤资。万达集团2007年成立的万千百货，计划到2015年开业100家店，年销售额达到400亿元以上，成为中国一流的百货集团。
万达的成功，也许并没有做到什么都好，但是做到了足够快。万达经过几年的快速奔跑，现在已经积累了100座商业综合体中的商业资产，成为中国最大的“地主”，也是最大的商业不动产运营商。
未来：狂奔者的平衡术
王健林说，“万达必须再快一点。快是战略问题，必须要快。现在是最后的机会，可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。”
但是，他同时也承认，速度快也是万达的最大危险，如有闪失，万达这样的巨人也有可能一夜垮掉，所以万达在狂奔之余，一直在小心寻找着自身的平衡。一个简单的租售并举不能说明万达的平衡能力。真正的功夫是王健林给万达做的资金平衡规划，这是一门艺术。“订单地产”的招商模式也许是牺牲了高额的租金，但换来的却是稳健和长期的租金收入。
万达的“紧密型合作伙伴”与“战略合作伙伴”能占据70％以上的面积；而且，约定从商场建成的第91天开始计租。不管租户是否进场，购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。多年来，万达的租金收取率都在99％以上。
如今，万达累积的势能在国内已经是风头无双。跟随万达走南闯北的海底捞，在作网络推广的时候用了这么一句话夸自己“人类已经无法阻挡海底捞了。”这句话用在万达身上也相当合适。用王健林自己的话说，“目前万达的扩张速度和规模已经没有企业能比得上了，这在世界商业史是一个奇迹。
但无论如何，万达迟早要将自己的方向调整到更重视资产回报的方向，即使不是今天的决策，也是未来的方向。