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【链接·前文回顾】再起飞公司得益于早期的爆发式增长而快速发展，但是随着近几年竞争者急剧涌现，行业开始整合洗牌，再起飞公司遭遇发展瓶颈。我作为咨询顾问接手了该公司的案例。根据前期与董事长制定的变革计划，由“鹰计划”执行办公室正式任命和组建了经营计划及预算委员会，开始推动来年经营计划和预算的制定工作，整个工作的起点就是战略研讨会……
关键词：成长型企业 变革 战略 战略研讨会
11月2日8点30分，再起飞公司战略研讨会准时在会议大厅举行。
按照会议议程，首先由营销中心李总监汇报。李总监根据模板要求先对公司内外部环境进行了分析，可以看出，再起飞公司平时对行业及竞争对手的关注度极度缺乏，缺少量化的数据和分析，大多都是一些定性的描述。比如针对竞争对手分析，仅仅提及“因为某竞争对手比我们早进入面膜市场2年，所以比我们有先发优势，但在精油产品方面不如我们”。但竞争对手在面膜市场的优势具体表现到底是什么？比如市场占有率、渠道情况、区域情况、产品结构情况、产品特点及成本方面、面膜事业部运营模式方面等，都没有任何支撑信息。李总监完成内外部环境分析后，利用SWOT分析得到的策略就是：我们应加强面膜研发力度，提高市场占有率。
很明显，这个内外部环境及SWOT分析环节，营销中心的战略思考基本上就是交作业。这里当然还有一些客观原因，比如平时从来没有安排过人员做行业研究，也没安排过销售人员在市场上采集竞争对手数据，而且这种分析方法也是第一次接触。但就我的经验而言，这绝对不是个别现象，很多快速成长型企业对市场及竞争对手缺少研究是通病，不重视系统作战能力是很多企业从“游击队”状态到“正规军”必须跨越的坎。
然后，李总监开始围绕战略目标销售收入50亿进行分解和策略思考。首先对经营目标按事业部进行了分解，50亿其中10亿分解到精油事业部完成，年增长率为50%，主要策略是：1.开拓新网点30个；2.提高单店销售能力；3.加强销售人员培训，提升销售能力。
我看了一下四周，周围好像并无异议，也许大家已经习惯并认可了这种分解，但我感觉问题很大，有必要做出提醒。
我问：“去年增长率是多少？”
李总监说：“30%。”
我又问：“去年开拓了多少新网点？”
李总监说：“15个。”
我说：“那去年单店的销售提升有多少？”
李总监说：“大概在10%。”
我接着道：“所以，我建议大家一起来再讨论一下。如果去年增长率为30%，那今年如果什么都不变，假设也有30%增长的话，那另外20%的增长来自哪里？”
李总监说：“明年会加大开店的力度，并且提高单店销售能力。”
我回应：“因为我对公司的具体情况不了解，但我建议大家要留意测算一下，以确保策略的可实施性。比如开拓新网点30个，平均每一个新网点大概可以带来多大的增量，而且去年完成15个新网点，我们这个行业开拓新网点难度有多大？那今年是否能完成30个。”
我接着说：“而且，现有网点需要提升百分之多少才能满足经营目标要求？毕竟单店短期销售提升我相信是有一定限度的。还有，把‘加强销售人员培训’作为三大策略之一，那目前销售人员的能力是否是影响明年经营目标达成的核心要素？这些都需要思考。”
李总监有点困惑：“我制定这些策略肯定是有思考的。比如开拓网点数量并不难，只要找到合适的代理商就行，反正这些网点我们并不需要投入很大，基本上都是经销商投入。”
董事长看到这里，也开始插话了：“我不这样看。开拓新网点我们投入是不大，但目前这个市场渠道开发已经差不多了，好的位置基本已经被瓜分完了。所以，能否找到那么多合适的代理商本身就要打一个问号？如果找不到30个，那经营目标就无法达成。即使明年能开拓30个新网点，但还有一个事情需要思考，因为这30个网点并不是一下子能搞定的。所以，每一个新网点对目标的贡献并不一样。这三个策略的确很难有力、直接地支撑经营目标。”
很多人都在点头，若有所思，看来大家明白了，很多工作并不是想当然。这也是为何很多企业在制定计划时，大家都信心十足，但最终大家虽然都很辛苦，但又总是因为这样或那样的原因很难达成目标，最后把各种困难归结为突发而无法控制的客观原因。其实，很多策略从开始制定就是错误的，没有经过充分论证，而更多的是一厢情愿，甚至自圆其说。
针对如何完成50亿目标，大家激烈讨论，很多创意不断产生，有人提出：“如果要达成50%的增长，必须采取非常规手段，比如明年是否考虑新开拓另外一个新渠道”；还有人提出：“要实现渠道下沉，深挖三四线城市代理，而且竞争对手已经这样做了，取得不错的效果”。而且，在我的引导下，大家开始讨论根据不同区域市场，要不同定位并且制定不同的策略，而以往再起飞公司从来不会对不同区域采取不同的策略。会中大家谈论的非常激烈，也可以看得出来，大家非常高兴，为这么多好的突破性思路而兴奋。
本来按时间规划，第一天要讨论三个核心部门，但没想到，大家思路打开后都非常投入，讨论异常激烈，已经到下班时间，大家兴致还很高，董事长直接让食堂送饭盒到会议室现场解决晚餐。短暂休息后，又开始继续讨论，没想到一直讨论到23点30分，而且仅仅讨论了一个部门。但这一天的收获非常大，基本上围绕营销涉及的渠道、组织、促销、政策、产品、考核、人才等各方面，大家都群策群力并就关键策略达成了共识。
接下来，大家围绕其他各职能战略进行了群策群力式的研讨，本来预计两天的战略研讨会，最后花了三天半的时间才结束，而且董事长特别为此推掉了几个应酬。
战略研讨会临近结束，董事长说：“往年，我们也有要求每个部门根据公司的经营目标制定部门计划，但从来没有像今天这样群策群力地讨论过，当然，也从来没意识到这样做的必要性和价值。这一次研讨会非常成功，我对明年的目标非常有信心。”
关键词：成长型企业 变革 战略 战略研讨会
11月2日8点30分，再起飞公司战略研讨会准时在会议大厅举行。
按照会议议程，首先由营销中心李总监汇报。李总监根据模板要求先对公司内外部环境进行了分析，可以看出，再起飞公司平时对行业及竞争对手的关注度极度缺乏，缺少量化的数据和分析，大多都是一些定性的描述。比如针对竞争对手分析，仅仅提及“因为某竞争对手比我们早进入面膜市场2年，所以比我们有先发优势，但在精油产品方面不如我们”。但竞争对手在面膜市场的优势具体表现到底是什么？比如市场占有率、渠道情况、区域情况、产品结构情况、产品特点及成本方面、面膜事业部运营模式方面等，都没有任何支撑信息。李总监完成内外部环境分析后，利用SWOT分析得到的策略就是：我们应加强面膜研发力度，提高市场占有率。
很明显，这个内外部环境及SWOT分析环节，营销中心的战略思考基本上就是交作业。这里当然还有一些客观原因，比如平时从来没有安排过人员做行业研究，也没安排过销售人员在市场上采集竞争对手数据，而且这种分析方法也是第一次接触。但就我的经验而言，这绝对不是个别现象，很多快速成长型企业对市场及竞争对手缺少研究是通病，不重视系统作战能力是很多企业从“游击队”状态到“正规军”必须跨越的坎。
然后，李总监开始围绕战略目标销售收入50亿进行分解和策略思考。首先对经营目标按事业部进行了分解，50亿其中10亿分解到精油事业部完成，年增长率为50%，主要策略是：1.开拓新网点30个；2.提高单店销售能力；3.加强销售人员培训，提升销售能力。
我看了一下四周，周围好像并无异议，也许大家已经习惯并认可了这种分解，但我感觉问题很大，有必要做出提醒。
我问：“去年增长率是多少？”
李总监说：“30%。”
我又问：“去年开拓了多少新网点？”
李总监说：“15个。”
我说：“那去年单店的销售提升有多少？”
李总监说：“大概在10%。”
我接着道：“所以，我建议大家一起来再讨论一下。如果去年增长率为30%，那今年如果什么都不变，假设也有30%增长的话，那另外20%的增长来自哪里？”
李总监说：“明年会加大开店的力度，并且提高单店销售能力。”
我回应：“因为我对公司的具体情况不了解，但我建议大家要留意测算一下，以确保策略的可实施性。比如开拓新网点30个，平均每一个新网点大概可以带来多大的增量，而且去年完成15个新网点，我们这个行业开拓新网点难度有多大？那今年是否能完成30个。”
我接着说：“而且，现有网点需要提升百分之多少才能满足经营目标要求？毕竟单店短期销售提升我相信是有一定限度的。还有，把‘加强销售人员培训’作为三大策略之一，那目前销售人员的能力是否是影响明年经营目标达成的核心要素？这些都需要思考。”
李总监有点困惑：“我制定这些策略肯定是有思考的。比如开拓网点数量并不难，只要找到合适的代理商就行，反正这些网点我们并不需要投入很大，基本上都是经销商投入。”
董事长看到这里，也开始插话了：“我不这样看。开拓新网点我们投入是不大，但目前这个市场渠道开发已经差不多了，好的位置基本已经被瓜分完了。所以，能否找到那么多合适的代理商本身就要打一个问号？如果找不到30个，那经营目标就无法达成。即使明年能开拓30个新网点，但还有一个事情需要思考，因为这30个网点并不是一下子能搞定的。所以，每一个新网点对目标的贡献并不一样。这三个策略的确很难有力、直接地支撑经营目标。”
很多人都在点头，若有所思，看来大家明白了，很多工作并不是想当然。这也是为何很多企业在制定计划时，大家都信心十足，但最终大家虽然都很辛苦，但又总是因为这样或那样的原因很难达成目标，最后把各种困难归结为突发而无法控制的客观原因。其实，很多策略从开始制定就是错误的，没有经过充分论证，而更多的是一厢情愿，甚至自圆其说。
针对如何完成50亿目标，大家激烈讨论，很多创意不断产生，有人提出：“如果要达成50%的增长，必须采取非常规手段，比如明年是否考虑新开拓另外一个新渠道”；还有人提出：“要实现渠道下沉，深挖三四线城市代理，而且竞争对手已经这样做了，取得不错的效果”。而且，在我的引导下，大家开始讨论根据不同区域市场，要不同定位并且制定不同的策略，而以往再起飞公司从来不会对不同区域采取不同的策略。会中大家谈论的非常激烈，也可以看得出来，大家非常高兴，为这么多好的突破性思路而兴奋。
本来按时间规划，第一天要讨论三个核心部门，但没想到，大家思路打开后都非常投入，讨论异常激烈，已经到下班时间，大家兴致还很高，董事长直接让食堂送饭盒到会议室现场解决晚餐。短暂休息后，又开始继续讨论，没想到一直讨论到23点30分，而且仅仅讨论了一个部门。但这一天的收获非常大，基本上围绕营销涉及的渠道、组织、促销、政策、产品、考核、人才等各方面，大家都群策群力并就关键策略达成了共识。
接下来，大家围绕其他各职能战略进行了群策群力式的研讨，本来预计两天的战略研讨会，最后花了三天半的时间才结束，而且董事长特别为此推掉了几个应酬。
战略研讨会临近结束，董事长说：“往年，我们也有要求每个部门根据公司的经营目标制定部门计划，但从来没有像今天这样群策群力地讨论过，当然，也从来没意识到这样做的必要性和价值。这一次研讨会非常成功，我对明年的目标非常有信心。”